Бизнес со скоростью мысли

Сложность — смерть для любого проекта в области реинжиниринга, а для связанного с высокими технологиями — в особенности. Согласно статье, опубликованной в TheWallStreetJournal, данные опроса, проведенного в 1996 году исследовательской фирмой Standish Group International среди 360 компаний, показывают, что 42% проектов, связанных с внутрикорпоративным применением информационных технологий, были свернуты до своего завершения. Камнем преткновения, по мнению автора статьи, как правило, становилась сложность; он говорит о «чудовищных» размерах попусту затраченных средств и о том, что «чем проект крупнее, тем выше вероятность завершения его провалом (и тем дороже этот провал обойдется)» [Bernard Wysocki Jr. «Pulling the Plug: Some Firms, Let Down by Costly Computers, Opt to "De-Engineer'». The Wall Street Journal, 30 April 1998.].

Проекты, рассчитанные на 3-4 месяца, имеют в среднем значительно больше шансов на успех. Сжатые сроки заставляют решительнее идти на необходимые компромиссы, избегать сложности и не отвлекаться от главного. Никто не ставит в подобных случаях целей, в достижимости которых есть какие-либо сомнения. А если краткосрочный проект все же потерпит неудачу — такое по разным причинам иногда случается, — потери времени и денег оказываются не слишком велики. К тому же психологически намного легче свернуть работу и перебросить ее исполнителей на другой участок бизнес-фронта, если люди еще не успели положить на проект целый год жизни.

Даже проекты, которые, считая от самого начала и до конца, неизбежно должны продолжаться несколько лет, можно разбить на несколько этапов, представляющих собой самостоятельные менее крупные проекты с собственными целями и контрольными показателями. Помимо прочего, этот подход позволяет вести работы по различным этапам параллельно — так что, даже если с некоторыми подсистемами выйдет задержка, остальные все равно будут переведены на электронные рельсы. В качестве примера можно взять проект по сокращению цикла движения товаров — от заказа партии магазином до появления товаров на полках, осуществленный пятой крупнейшей в США сетью розничной торговли Dayton Hudson для 1100 своих торговых центров. Каждый бизнес-процесс был разбит на последовательность четко определенных шагов: выбор модели, цвета и материала обивки, выбор производителя и т.д. — а затем каждый шаг быстро автоматизирован независимо от других. После соединения вместе полученных таким образом электронных процессов время цикла движения товаров в сетях универмагов Dayton's, Hudson's, Target, Mervyn's и Marshall Fields сократилось для производимой в стране продукции с 25 до менее чем 10 дней.

Наличие уже работающей электронной среды повышает шансы на успех последующих проектов. Если же ваша рабочая среда остается по преимуществу бумажной, новое электронное приложение будет выбиваться из нормального порядка вещей, а необходимые затраты усилий на его освоение, возможно, покажутся чрезмерными в сравнении с видимой пользой от его внедрения. Если же среда в основном уже является электронной, популяризовать еще одно приложение не представит особой сложности. Работник, обученный применению одной программы, гораздо легче освоит другую, и еще, и еще. Войдя во вкус, пользователи начинают уже требовать новых приложений. После успешного развертывания нескольких программ следует ожидать от работников вопросов вроде: «А что это у нас в программе отдела кадров все не так, как в системе автоматизации продаж? Почему там нельзя перейти от сводных показателей к подробной информации? Вы что, не видите, что здесь нужно предусмотреть выдачу электронных уведомлений ответственным исполнителям?» И они станут указывать на другие приложения или веб-страницы, которые было бы хорошо соединить с теми, что они используют сейчас. Выполнение таких пожеланий обычно не представляет особой сложности, а в конечном итоге получается более приспособленная к нуждам компании система.

Опора на уже произведенные инвестиции позволяет создавать новые электронные приложения с минимальными затратами, а отдачу получать поистине огромную. Сегодня вам уже в любом случае не обойтись без электронной почты для общения; без Сети для получения информации; без собственных внешних веб-узлов для рекламы своей продукции, поиска новых партнеров и клиентов; а также без внутренних веб-страниц — для распространения информации внутри организации. Так почему же не использовать все эти технологии в каждом бизнес-процессе? Таким образом вы получаете двоякое преимущество, используя, с одной стороны — отработанную технологию, а с другой — уже освоенные вашими работниками знания и навыки.

КТО ДОЛЖЕН БЫТЬ ХОЗЯИНОМ «ЭЛЕКТРОННЫХ» ПРОЕКТОВ

На нашей второй конференции глав компаний, проведенной в 1998 году, состоялся круглый стол по применению новых технологий для нужд бизнеса. Роль команды экспертов выполняла группа главных исполнительных директоров и начальников служб информационного обеспечения. Среди заданных им вопросов был и такой: в чем причина крупных неудач технологических проектов? По мнению главного исполнительного директора фирмы Johnson amp; Johnson Ральфа Ларсена, источник наиболее «эффектных» провалов кроется, как правило, в том, что руководители бизнеса самоустраняются от участия в крупных проектах — ведь это такая тяжелая работа! — перекладывая всю ответственность на подразделения ИТ или на внешних подрядчиков. «Подобное абсолютно недопустимо, — считает Ральф. — Опыт успешных проектов показывает, что все они осуществляются под руководством специалистов по основной деятельности, а не по информационным технологиям. „Хозяином“ проекта должен быть человек бизнеса, а задача службы ИТ — активно ему помогать. Проект не принадлежит внешним консультантам или службе ИТ. Он не принадлежит никому, кроме владельца предприятия».

Невозможно рационально провести реинжиниринг бизнес-процессов на основе новых технологий без надзора руководителя высокого ранга, способного «наводить мосты» между командами специалистов по ведению бизнеса и специалистов по информационным технологиям. Необязательно, чтобы это был самый старший или самый технически подкованный руководитель со стороны бизнеса, но он должен знать его потребности и понимать, как технологические достижения будут использоваться в практической работе. И еще он должен иметь достаточно высокий авторитет в организации, чтобы его решения неукоснительно проводились в жизнь. Ну вот, пожалуй, и готов приблизительный портрет человека, способного составить правильное представление о том, какими должны быть новые, более простые процессы и как следует вырабатывать компромиссы между требованиями бизнеса и возможностями техники.

Мнение Ральфа получило бурную поддержку со стороны представленных в совете экспертов глав корпоративных служб ИТ. Патрисия Хиггинс из Alcoa, например, заявила, что ей лишь однажды пришлось столкнуться с серьезным перерасходом средств по проекту реинжиниринга, и это был как раз тот самый случай, когда представители бизнеса выпустили бразды правления из своих рук. «Никогда не следует просто переводить существующие бизнес-процессы или даже более старые электронные системы на новые информационные технологии, — продолжила она. — Всякий раз необходимо пользоваться случаем для их рационализации и улучшения, ориентируясь на систему приоритетов основной деятельности». Как свидетельствует горький опыт многих компаний, высокие издержки возникают, когда, переводя старые процессы на новые технологии, их оставляют без усовершенствований. В этих случаях неизбежно приходится осуществлять реинжиниринг отдельным этапом позднее.

Итак, кто же должен выступать в роли «хозяина» процесса реинжиниринга? Это должен быть менеджер по основной деятельности, занимающий высокий пост и больше прочих страдающий от недостатков существующих процессов или больше прочих выигрывающий от замены их новыми, реализованными с применением современных технологий.

Выводы

• Рассматривайте различные варианты подходов к устранению недостатков процессов и используйте новые технологии для введения таких элементов рационализации, которые без них были бы просто невозможны. Время от времени повторяйте переоценку существующих процессов.

• Разрабатывая новую структуру процессов, ориентируйтесь на оптимизацию информационных потоков — это автоматически решит многие проблемы бизнеса.

• Совершенствование процессов сводится в конечном итоге к их упрощению: старайтесь, чтобы в каждом деле было как можно меньше участников и чтобы схема процесса включала как можно меньше «перепасовок» между ними.

• Принятием решений по проектам, связанным с применением новых технологий, должны заниматься руководители бизнеса, а не одни специалисты ИТ.

• Несовершенный процесс способен поглотить времени вдесятеро больше, чем требуется на выполнение самой работы. Хороший процесс исключает непроизводительные траты рабочего времени; высокие технологии лишь сокращают остающиеся производительные его траты.

• Сложность — смерть для любого проекта в области реинжиниринга, а для связанного с применением высоких технологий — в особенности.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Позволяет ли ваша «электронная нервная система» быстро развернуть работоспособный первоначальный вариант решения, а затем постепенно совершенствовать его в процессе эксплуатации? Обеспечивает ли она любого сотрудника возможностью контролировать текущее состояние интересующих его процессов? Легко ли с ее помощью выявить тенденцию, требующую административного вмешательства?

• Можете ли вы разбить крупный процесс на множество независимых более мелких, автоматизировать их, а затем связать их друг с другом в эффективно работающее целое?

• Используются ли электронные информационные потоки в вашей системе для упрощения всего процесса в целом, от начала и до конца?

• Применяете ли вы — во избежание длительных циклов разработки — решения на основе компактных модулей, с самого начала создаваемых с учетом требований обмена электронной информацией между ними?

18. ИТ — СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС

До сего времени информационные технологии производили скорее данные, чем информацию, — не говоря уже о том, что они порождали множество разнообразных новых вопросов, а также множество разнообразных новых стратегий. Представители руководства избегали применения этих технологий потому, что они не давали информации, необходимой им для выполнения их собственной работы.

Питер Друкер

Работа с информацией — основа любой коммерции, и главе компании необходимо уделять информационным технологиям внимания не меньше, чем любому другому важному аспекту бизнеса. Однако очень многие — слишком многие — высшие руководители предпочитали до сих пор держаться от ИТ подальше. Было распространено представление об информационных системах как о слишком сложных и не поддающихся управлению. Казалось, что превратить ИТ в компонент деловой стратегии практически невозможно. Даже попытки простого обсуждения этой темы будто бы увязали в непонятных непосвященным терминах. Однако, как многие главы служб ИТ старались объяснить, реальный смысл этих трудностей заключается просто-напросто в том, что существуют старые информационные системы, которые слишком сложны, слишком дорого обходятся и слишком негибки, чтобы их можно было приспособить к новым или изменившимся целям.

Технологический прогресс последних лет открыл высшему руководству возможность изменить роль ИТ в жизни компаний. Но для этого главному исполнительному директору необходимо сделать три вещи. Во-первых, чтобы получать от специалистов по информационным технологиям наибольшую отдачу, он должен придать ИТ статус стратегического ресурса. Недопустимо рассматривать службу ИТ как просто еще один центр затрат. Во-вторых, ему необходимо изучить эту технологию настолько, чтобы быть в состоянии задавать правильные, трудные вопросы главе своей службы ИТ и судить о том, насколько хороши получаемые ответы. В этом отношении нет никакой разницы между ИТ и, скажем, сбытом, или финансами, или производством. В-третьих, глава компании должен привлечь директора службы ИТ к участию в принятии важных решений и формировании стратегии бизнеса. Невозможно обеспечить соответствие стратегии в области ИТ общей стратегии компании без активного участия в принятии деловых решений глав информационных служб.

Уровень познаний главного исполнительного директора в информационной сфере может варьироваться в очень широких пределах. Так, Пол О'Нил из фирмы Alcoa начинал свою карьеру программистом в Управлении социального обеспечения бывших военнослужащих США; а Ральф Ларсен из Johnson amp; Johnson, как и многие его коллеги, не имеет вообще никакой технической подготовки. Опыт Пола в области ИТ освободил его от страха перед новыми технологиями. С самого начала он четко представлял себе, что информационные системы компании следует рассматривать как единое целое. А Ральфа неопытность побудила решительно взяться за учебу. Два года по выходным он самостоятельно осваивал приложения для ПК, понимая, что без хорошего знания технологии не сможет убедительно доказать главам 180 компаний-производителей в 55 странах мира, составляющих Johnson amp; Johnson, что их информационные системы необходимо привести к единому стандарту. В то время — в конце 1980-х — Ральф и другие высшие руководители компании просто утопали в бумагах. Именно в бумагах — не в информации. Если требовалась информация, приходилось заказывать финансовой группе специальный отчет. Вместе с Johnson amp; Johnson в целом Ральф прошел через тяжелый процесс внедрения в умы идеи о том, что единый набор систем совершенно необходим для выживания компании в конкурентной борьбе.

Однажды, когда новые системы были только что пущены в эксплуатацию, Ральф случайно столкнулся с одним из представителей руководства компании и спросил у него: «Вы уже получили мою записку?» А получив отрицательный ответ, уточнил: «Я послал ее вам по электронной почте». «Ну, — начал оправдываться его собеседник, — понимаете, я не пользуюсь компьютером». «В таком случае, — отрезал Ральф, — вы теперь вряд ли когда-либо получите от меня сообщение, потому что я больше не собираюсь вести бумажную переписку внутри компании». На следующий день на столе этого руководителя уже стоял компьютер.

Джон Уорнер, директор по административной части в Boeing, также применил стратегию «инициативы сверху». Первыми четырьмя пользователями новой системы электронной почты в этой компании стали, в хронологическом порядке: главный исполнительный директор, два директора по производственной части и сам Джон. Он знал, что, если высшие руководители примут ее к использованию, все прочие, глядя на них, сделают то же самое. До развертывания единой системы электронной почты в Boeing бытовало мнение, что она если и приобретет стратегическое значение для компании, то не раньше чем через несколько лет; однако уже через несколько месяцев после ее пуска в эксплуатацию в 1996 году произошло событие, ясно показавшее настоящее положение дел. Как раз в День Благодарения, когда трудовая жизнь Америки замирает на несколько дней, один из высших руководителей Boeing обсуждал с европейскими торговыми представителями детали крупного контракта. И надо было случиться, что кому-то из обслуживающего персонала не отдыхалось и он по нечаянности выключил питание почтового сервера. Из-за праздников запустить систему удалось только через несколько дней. Boeing все же получила тот заказ, однако после этого инцидента руководство компании позаботилось о том, чтобы снабдить электронную почту резервным питанием и всем прочим, что полагается ответственным системам компьютерного обеспечения бизнеса.

Смысл всех этих примеров состоит в том, что глава компании должен осознавать стратегическую важность информационной технологии, поскольку именно от него зависит продвижение важнейших деловых инициатив и именно он указывает путь другим. Никто не требует от вас становиться специалистом. В сущности, если вы знаете расшифровки слишком большого числа сокращений из области ИТ, можно предположить, что вы занимаетесь не тем аспектом этих технологий. Чтобы понять, как применять их на пользу дела, нужно начать с базовых знаний о компьютерах. Неважно, как вы их получите. Я знаю руководителей, которые нанимали консультантов, чтобы те приходили в определенное время каждую неделю и рассказывали им все, что необходимо знать об информационных технологиях. Другой популярный способ — свести тесное знакомство с руководителем своей службу ИТ.

КАК ЗАСТАВИТЬ ГЛАВУ СЛУЖБЫ ИТ ДУМАТЬ О БИЗНЕСЕ

Когда Патрисия Хиггинс получила предложение возглавить службу ИТ в корпорации Alcoa, первым ее желанием было отказаться. То же самое рассказывает и Джоанн Хайзен, занимающая аналогичную должность в Johnson amp; Johnson. Обе женщины рассматривали службу ИТ как вспомогательную организацию, обеспечивающую основную деятельность компании, но далекую от интеграции в нее. Патрисия к тому времени успела поработать на различных постах в ряде коммуникационных компаний и возглавляла сектор этой специализации в корпорации Unisys. А Джоанн несколько лет занимала должность казначея и главного бухгалтера компании Johnson amp; Johnson. Единственное, в чем она пересекалась с группой ИТ, — это визирование их запросов на оплату счетов. Но прежде чем дать решительный отказ, Джоанн спросила Ральфа: «А для чего, собственно, вы меня приглашаете на это место? Не следует ли расшифровать сокращение СЮ (chief information officer — глава службы ИТ) как „карьера завершена (career is over)“?»

Так или иначе, обе женщины дали себя убедить, что цель их нового назначения состоит в том, чтобы поставить службу ИТ под начало «человека бизнеса», изменив тем самым роль ее главы в компании. В последнее время тенденция назначения на должности директоров службы ИТ специалистов по основной деятельности все больше набирает обороты. Патрисия стала «советником и наставником» основных подразделений по вопросам использования ими информационных технологий как стратегического актива, от которого зависит дальнейший рост их оборотов и прибылей. Джоанн тоже была специалистом по основной деятельности, да к тому же с хорошими навыками личного общения, и Ральф хотел, чтобы она навела мосты через «бездонную пропасть», которая разделяла в J amp;J группы, занимающиеся бизнесом и информационным обеспечением. «Менеджеры основных подразделений были крайне недовольны уровнем поддержки, а технические специалисты чувствовали себя униженными и оскорбленными, — вспоминает Ральф. — Мне был необходим кто-то, способный контактировать как с теми, так и с другими».

Поначалу Джоанн думала, что новая должность обязывает ее выучить язык «технарей». Но затем поняла, что как раз наоборот — это специалистам ИТ необходимо научиться говорить на языке бизнеса. Следствием этого озарения стала практика регулярного проведения семинаров, на которых Джоанн рассказывала своим подчиненным о стоящих перед компанией задачах и требовала без технического жаргона излагать соображения насчет того, как применение информационных технологий могло бы помочь их решению. Джоанн (в свое время она даже удостоилась прозвища «ходячий годовой отчет J amp;J») добилась того, что специалисты ИТ начали понимать цели и проблемы основной деятельности, ситуацию на рынке здравоохранения и ее динамику, а также узнали все необходимое о выпускаемых и разрабатываемых J amp;J товарах. Затем она поставила перед ними вопрос: что можно сделать для поддержки нынешних усилий основных подразделений и как они думают содействовать дальнейшему росту оборота? Этот диалог стал первым крупным шагом в направлении изменения роли в J amp;J возглавляемой ею службы.

Поскольку главы служб ИТ не всегда имели непосредственный доступ к главам компаний, некоторые из них настаивают на своем переподчинении им напрямую. Эти организационные тонкости не так уж важны, если выполняется главный принцип: руководители бизнес-подразделений должны работать в тесном контакте с директором службы ИТ, а глава компании — участвовать в их совещаниях.

В Alcoa и в Johnson amp; Johnson глава службы ИТ заседает в комитете руководителей самого высшего уровня. А его коллеги в производящих компаниях — в правлениях этих компаний. Директор службы ИТ концерна Carlson Companies — мирового лидера в области гостиничных, туристических и маркетинговых услуг — член комитетов по стратегическому планированию, оперативному управлению и инвестициям. Кроме того, в Carlson регулярно проводятся советы по ИТ, на которых главный специалист по планированию развития бизнеса встречается с начальниками служб ИТ различных подразделений. Каждый год проводится по две официальных встречи, на которых главный исполнительный директор и другие высшие руководители разъясняют участникам деловую стратегию компании и значение ее положений для всех 750 сотрудников службы ИТ, работающих в штаб-квартире. Кроме того, руководители технологических подразделений собираются дважды в год для обмена опытом в области поддержки достижения целей бизнеса.

В то же время, если глава вашей службы ИТ находится в непосредственном подчинении финансового директора, я бы рекомендовал пересмотреть организационную структуру. В качестве финансового подразделения служба ИТ будет рассматриваться как источник накладных расходов, и управление ею с большой вероятностью окажется ориентировано на снижение издержек. Между тем ее нужно рассматривать как источник дополнительных возможностей для развития бизнеса и организационно следует включить в состав основных подразделений. Конечно, если ваш главный финансовый директор хорошо разбирается в бизнесе, можно оставить все как есть. Но если нет — стоит попробовать изменить структуру подчиненности. В Microsoft и глава службы ИТ, и главный финансовый директор оба подчинены непосредственно Бобу Герболду, занимающему пост генерального директора по производству и обладающему многолетним опытом и в бизнесе, и в его информационном обеспечении.

Со дня основания Microsoft, решая деловые проблемы, мы всегда первым делом пробовали применить технологию, а уже потом — трудовые усилия. Интеграция нашей сферы ИТ с целями бизнеса начинается с планов основной деятельности, маркетинга и продаж, утверждаемых высшими руководителями компании: Стивом Балмером, Бобом Герболдом, Джеффом Райксом и другими. Изучив эти документы, глава нашей службы ИТ Джон Коннорс составляет первоначальный проект плана работы своего подразделения. Затем он развивает и дополняет его, проводя специальные встречи с Бобом, с вице-президентами всех направлений основной деятельности и с начальниками подразделений своей службы. Составленный таким образом план, отражающий уже все технологические инициативы и связанные с ними финансовые затраты, поступает на подпись Стиву, а затем, после всех согласований, попадает ко мне.

Как и другие наши подразделения, в середине года служба ИТ проводит корректировку своего плана. В дополнение к этому Джон четырежды в год принимает участие в заседаниях исполнительного комитета, когда рассматриваются вопросы по его тематике. В 1998 финансовом году такими темами стали планируемое слияние технического хозяйства всех наших Интернет-ресурсов; долговременная стратегия развития физической инфраструктуры наших сетей; прогресс в области повышения уровней готовности и надежности наших основных системных продуктов; их сильные и слабые стороны при использовании в крупномасштабных корпоративных средах.

Рекомендации по улучшению наших продуктов для предприятий Джон черпает из еще одной стороны своей многогранной работы: ему приходится пользоваться этим программным обеспечением до того, как оно попадет в чьи-либо руки за пределами Microsoft. В обязанности Джона входит использование нашей ИТ-среды как полигона для испытаний. Мы называем это «сначала попробуй сам». Пускай звучит не слишком элегантно, но произносится с любовью, поскольку за этими словами стоит большая, серьезная работа. Уж если нам не удается использовать какую-то из своих технологий самим, невозможно требовать этого от клиентов. Одним из условий коммерческого выпуска ПО электронной почты Microsoft Exchange была предварительная его эксплуатация в нашей почтовой системе, обслуживавшей на тот момент около 14 тысяч человек.

Это требование использовать в работе бета-версии собственных продуктов — а также состав нашего высшего руководства, в котором есть немало людей, разбирающихся в технической стороне дела лучше самого Джона, — ставит перед ним уникальные задачи. Быть может, он имеет в своем распоряжении больше ресурсов, чем любой другой директор службы ИТ, но зато и через его плечо глядит гораздо больше народу. От человека на его посту ждут чрезвычайно много.

Конечно, другим главам служб ИТ тоже приходится несладко. Это такая работа, за которую при неудаче вы получаете даже не «двойку», а «единицу», а в случае успеха ваша оценка не поднимется выше «троечки с плюсом» — ведь эти штуки, в общем-то, и должны работать, не так ли? Однажды после особенно тяжелого обсуждения результатов работы своего подразделения Джон, вернувшись домой, поделился тягостными переживаниями с женой. «Она сравнила мое занятие с ролью советника по проектированию деталей автомобилей при Генри Форде, — вспоминает он ее реакцию. — Информация, которую я даю разработчикам продуктов, идет на благо множества пользователей по всему миру. И еще она напомнила, что эта работа приносит мне также и радость — в конце концов, разве я не согласился на нее добровольно?»

По мере корректировки курса нашей основной деятельности, в котором в течение ряда последних лет все сильнее прорисовывался акцент на Интернете, Джону приходилось соответственно подстраивать и работу своей службы. В число ее универсальных приоритетов вошла разработка приложений, необходимых для использования Интернета как среды общения с партнерами и клиентами, а также наращивание полосы пропускания нашей внутренней сети, чтобы она могла справиться со стремительным ростом объема трафика, генерируемого клиентами, партнерами и собственными сотрудниками Microsoft по всему миру.

Эти годы не обошлись без нескольких действительно серьезных случаев взаимонепонимания между деловыми подразделениями и службой ИТ. Причиной становились обычно инициативы со стороны бизнеса, развертывавшиеся людьми, плохо осознающими, что потребуется при этом от службы ИТ. Случалось, они даже анонсировали конкретные даты, не получив предварительно «добро» от этого подразделения. Так, с одной программой лицензирования по сети из-за случившейся нестыковки нам пришлось пустить в ход далекое от совершенства, «собранное на живую нитку» техническое решение, которое служба ИТ вручную удерживала на плаву, параллельно разрабатывая «правильную» новую версию. Впрочем, иногда действовать подобным же образом нас заставляют требования рынка и даже отдельных клиентов. Служба Windows Update, позволяющая легко и удобно получать модернизированные и исправленные версии программного обеспечения через Сеть, непременно должна безостановочно работать круглые сутки, без праздников и выходных — по схеме «7x24»; а времени на подготовку ее к пуску у нас было очень мало. К счастью, у Джона и его команды уже был накоплен немалый опыт проектов категории «7x24», приобретенный в процессе развертывания наших Интернет-узлов в 1998 году, и они смогли применить его для выполнения своей части работы в назначенный срок.

Располагая хорошими кадрами ИТ, время от времени можно позволить себе экстренный проект, но главному исполнительному директору необходимо употреблять власть, чтобы избежать перегрузки этих специалистов. Он должен обеспечить согласие всех членов высшего руководства компании по 5-8 главным приоритетам в сфере ИТ на текущий год и добиться от них понимания необходимости задержек с реализацией других проектов. Чем более осведомлен глава компании о возможностях своей службы ИТ, тем более значительной и более положительной будет его роль в выработке рациональных компромиссов при возникновении новых срочных проектов. Если он не расставит четко приоритеты, директор службы ИТ и его люди могут оказаться участниками гонки одновременно за многими зайцами, а в результате все поставленные задачи окажутся решены кое-как.

КАК ПРАВИЛЬНО РАСПРЕДЕЛИТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Первоначальные затраты на создание любой компьютерной инфраструктуры всегда бывают высоки. Информационные технологии занимают и будут занимать значительное место в структуре издержек компаний. За последние чуть более 30 лет их доля в общей сумме расходов на используемое в бизнесе оборудование выросла с 5% до более чем 50%. В некоторых отраслях, таких, как страхование или фондовая торговля, расходы на ИТ составляют свыше 80% всех затрат на оборудование. Чтобы преуспеть, компания должна максимально полно использовать эти инвестиции. Часто от главы службы ИТ требуют, чтобы он обеспечил возврат средств, вложенных в информационную инфраструктуру; однако в действительности это не его сфера компетенции. Поскольку инфраструктура используется для осуществления всех функций компании, ответственность за принятие решений о вложениях в нее лежит на главном исполнительном директоре. Задача главы службы ИТ — подавать ему советы, обеспечивать выполнение принятых решений и руководить построением на этой основе приложений для бизнеса. Кроме того, глава службы ИТ должен позаботиться, чтобы его подчиненные понимали стоящие перед компанией задачи и постоянно о них думали-в частности, обеспечить соответствующее обучение и ориентацию на удовлетворение потребностей предприятия. Невозможно распространить среди специалистов службы ИТ необходимые знания о бизнесе компании, если в этом процессе не принимает заинтересованного участия ее глава.

Если главный исполнительный директор не привлекает начальника службы ИТ к принятию наиболее важных деловых решений, то ему некого винить, кроме себя самого, в том, что это подразделение не разбирается в деловых вопросах.