Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок

Спартанская обстановка необходима, потому что страдания полезны революционерам. Это сплачивает, формирует ощущение настоятельной необходимости и сосредоточивает команду на том, что важнее всего, – на запуске продукта! Если вас когда-либо пригласят в команду, провозгласившую себя революционной, а вашему взгляду представится красивая, тщательно подобранная мебель от Германа Миллера, не просто уходите – бегите с собеседования. И наоборот, если вы видите невзрачное помещение, убогую мебель, но фантастически приспособленные для творчества рабочие места – подписывайте контракт не раздумывая.

Если у команды есть сильный революционный лидер, сотрудники и место для работы, очень маловероятно, что атмосфера будет формальной и регламентированной. Во всяком случае я утверждаю: команда революционеров вырастает в неофициальную и нерегламентированную структуру, где сотрудники открыто общаются, а цель оттесняет бюрократические соображения и служебную иерархию.

Это не говорит о том, что такой тип устройства наилучший и тогда, когда революция захлестнет компанию или индустрию, но он, безусловно, полезен при найме сотрудников, создании продукта и его запуске.

Упражнение

Тест: в торговом центре. Рассматривая кандидатуру потенциального сотрудника вашей революционной команды, представьте, что видите его в торговом центре. Человек еще не заметил вас. Какие ваши действия?

1. Поспешу к нему навстречу и поздороваюсь.

2. Как бы случайно столкнусь.

3. Постараюсь затеряться в магазине.

(Члены вашей команды должны входить в первую категорию.)

Оставшийся компонент революции – великие практические решения: то, как команда продвигается от идеи к продукту. Вот семь великих практических решений, которые помогут вам.

Отправная точка для революционеров – найти изъяны в существующих продуктах, а затем их существенно исправить.

Подразделение Macintosh не удовлетворяли персональные компьютеры начала 1980-х. Компьютеры того времени были слишком сложны в использовании и дороги. Они создавались для увлеченных людей и хакеров, потому что только увлеченные люди и хакеры могли иметь с ними дело. Их использовали в компаниях и университетах, поскольку только компании и университеты могли позволить себе такую роскошь. И если бы мы не зашли далеко в своей идеалистической вере, что компьютеры могут и должны быть лучше, Macintosh никогда не был бы создан.

Важно заметить, что революционеров не всегда выковывают только трудности и лишения[8]. Как говорит Генри Петроски: «Роскошь чаще, чем необходимость, приходится матерью изобретениям»{31}. Таким образом, революционеры позволяют себе роскошь воображать лучший продукт, услугу или мир – ведь они уже чувствуют, что может получиться.

Хэл Сперлих полагал: для дальних поездок семье нужен большой автомобиль. Транспортное средство его мечты должно было быть достаточно вместительным для поездок в магазин, подходить под нужды разных членов семьи, быть удобным в управлении и обладать при этом передним приводом, как легковой автомобиль. В то время (1970-е) потребителям приходилось выбирать между вместимостью и удобством управления.

Едва начав развивать идею минивэна, Сперлих встретил серьезное сопротивление со стороны своих руководителей в Ford Motor Company. «Они сомневались, что продукт будет пользоваться спросом, так как сам продукт еще не существовал, – вспоминает Сперлих. – За те десять лет, что мы работали над минивэном, ни одна домохозяйка не написала письма с просьбой изобрести что-нибудь подобное. По мнению скептиков, это доказывало, что спроса не существует»{32}.

Стерлих проявил себя как настоящий революционер: он настолько полагался на интуицию, чувства и веру в свой продукт, что был уволен. «Генри Форд просто не хотел этого. Хэл обычно пререкался с ним, а когда ты поступаешь так с окружающими…» – говорил Ли Якокка, в то время один из директоров у Форда. Фактически Форд заставил Якокку уволить Сперлиха{33}.

После ухода от Форда Сперлих присоединился к Якокке в компании Chrysler и создал минивэн для своего нового работодателя. В 1983-м Chrysler презентовал минивэн и за год продал полмиллиона штук, став лидером на рынке, который японские конкуренты никогда даже не рассматривали. По иронии судьбы, в General Motors также вынашивали замысел минивэна, и маркетинговое исследование подтвердило наличие спроса на него, но идею похоронили из-за недостатка ресурсов{34}, чутья или проницательности.

Урок: прислушивайтесь к своей интуиции, чтобы создать революционный продукт. Люди славятся нежеланием принимать что-либо, кроме улучшений к вещам, которые уже используют. Маркетинговое исследование – плохой катализатор для революционных продуктов.

Свидетельство тому факт: Chrysler создал минивэн, хотя о таком автомобиле не просила ни одна домохозяйка. Точно так же никто не просил создать симпатичный небольшой компьютер, который улыбался бы при включении, управлялся с помощью некоей мышки и отображал на экране скорее иконки, чем текст. Все просили о создании более быстрого компьютера под MS-DOS.

Все началось, когда мои дочери были маленькими и я повел их в воскресенье в парк развлечений. Я сидел на скамейке, грыз арахис и осматривался вокруг. «Черт побери, – сказал себе я. – Почему нельзя устроить место получше, чтобы можно было привести детей и повеселиться вместе с ними?»

Уолт Дисней{35}

Почему изобрели посудомоечную машину? Вы, вероятно, полагаете, что люди хотели сэкономить время, загрузив ее, запустив и занявшись другими делами. Подумайте еще раз.

Джозефина Кокрейн, жена политика из Иллинойса, изобрела посудомоечную машину в 1886 году. Она была богата, имела много слуг, так что причина состояла не в экономии времени и усилий. Скорее прислуга била во время ручного мытья слишком много посуды, так что хозяйка изобрела эту машину для собственных потребностей.

Она получила множество заказов от гостиниц и ресторанов, ведь ее посудомоечная машина сокращала трудовые затраты и бой посуды. Однако она столкнулась с любопытной проблемой: домовладельцы не считали мытье посуды обременительным трудом, поэтому как главный довод покупки миссис Кокрейн выдвигала то, что машина обеспечивает большую чистоту посуды благодаря использованию более горячей воды{36}.

Когда все остальное не получается, возвращайтесь к первому из основных правил: займитесь разработкой того, чем хотели бы пользоваться сами. По крайней мере вы знаете, что один потребитель у вашего продукта уже есть. Это больше, чем в основном могут определить маркетинговые исследования.

Когда Джим Манзи получил контроль над Industry.net, это было пределом его мечтаний. В качестве CEO компании Lotus Development Corporation он уже имел опыт революционного подхода и деньги, получаемые за тысячи интернет-продаж. Все необходимые ингредиенты уже присутствовали: предприниматель мирового класса и подготовленный рынок (интернет-продажи){37}.

Он переименовал компанию в Nets и перевел ее из Питтсбурга в прекрасные офисные здания в Кембридже, штат Массачусетс. Он нанял директоров из Lotus и создал инфраструктуру из шестидесяти инженеров, отвечающих за программное обеспечение и технику для обслуживания огромного объема сделок. Он даже объединил компанию с организацией New Media Services, входящей в сферу такого гиганта, как AT&T.

В мае 1997 года Nets, к сожалению, объявила о банкротстве. Среднемесячные затраты к этому времени составляли $1 млн, но объемы продаж не покрывали поддержание инфраструктуры. Возможно, Манзи начал слишком рано. Возможно, его планы были слишком грандиозны. Вместо этого ему следовало «месить и выпекать»:

Взять немного простых и дешевых ингредиентов, замесить, испечь и продавать.

Другими словами, создать прототип и идти с ним к успеху.

Именно это и сделала калифорнийская Kagi Shareware. Расположенную в Беркли компанию представляют более чем 1200 разработчиков программного обеспечения и их 3400 программных продуктов. Начиналось все как хобби Ки Незери, но бизнес рос, Незери привлек к нему жену, сына, друзей. Для создания системы интернет-платежей использовалось простое и дешевое программное обеспечение (HyperCard и Eudora), работавшее на простых и дешевых компьютерах (Macintosh IIci и Macintosh Classic).

Первым офисом была спальня Незери. Оборудование его компании располагалось на письменном столе в спальне, так что, когда его жена хотела лечь в постель, ему приходилось откатывать свое кресло, чтобы дать ей пройти. Незери оценивает размер первого офиса Kagi чуть меньше чем в половину квадратного метра. Ему пришлось вынести второй компьютер из спальни, так как его вентилятор слишком сильно шумел и мешал спать.

Kagi Shareware – пример компании, создавшей себя и достигшей успеха практически при отсутствии капитала. Истории Nets и Kagi Shareware, взятые вместе, демонстрируют, что избыток денег хуже, чем их дефицит. Как говорит Незери: «Компании с чрезмерным финансированием и отсутствием знания реального мира постепенно склоняются к решению воображаемых проблем».

Пример Kagi Shareware иллюстрирует еще один практический подход: сконцентрируйся на цели, а рекорды предоставь воле случая. Nets начала с огромным размахом, выстраивая инфраструктуру со множеством сотрудников, компьютеров, программного обеспечения, в то время как Kagi просто старалась выжить и построить бизнес.

Если в дело вложены не ваши деньги, так почему бы не погнаться за успехом? Называйте меня романтиком, но никогда не следует бросать деньги на ветер, будь они ваши или чьи-либо еще. Первоначально Kagi, как в бейсболе, могла совершить только простой удар, но как только она достигла базы, у нее появилась возможность набирать очки. A Nets выбыла из игры.

Безусловно, большинство успехов в бизнесе начиналось с простых ударов, а затем удача и время брали свое.

К примеру, в 1886 году Ричард Сирз осуществил простой удар, продав партию часов, от которых отказался ювелир, потому что тому их доставили по ошибке{38}. В то время Сирз работал начальником железнодорожной станции и был в курсе ценообразования, постоянно имея дело с транспортными накладными.

Сирз купил часы по $12 за штуку и продал их начальникам других станций уже по $14, разрешив им дальнейшую перепродажу. За первые шесть месяцев Сирз сделал на этом $5000{39}. Совершив свой простой удар, он открыл стратегию прибыли от оборота, которую с тех пор так и называют стратегией Sears.

Защитники существующего положения вещей почти всегда скажут, что ваша идея не будет работать или что в ней нет необходимости. Ведь в конце концов нынешний порядок установили они, а вы теперь атакуете их! В общем, чтобы свершить революцию, важно игнорировать скептиков. Приведу их основные категории и объясню, почему игнорировать необходимо.

Коль скоро существует так много помех и влияющих на мнения факторов, то за исключением случаев, когда вы хотите зафиксировать именно это, полагаться на них (фокус-группы) как на показатель интересов потребителя слишком рискованно.

Джеффри Мур, автор книги Crossing the Chasm[9]

Потребители и маркетинговые исследования признают плохие вещи (новую колу, например) и пренебрегают хорошими. Заданный потребителям открытый вопрос «Чего бы вы хотели?» или «Согласны ли вы использовать?..» гарантирует усредненный результат. Люди высказываются за обычное и знакомое гораздо охотнее, чем за прорыв и инновацию, потому что так им комфортнее.

Несмотря на то что исследования показывали, будто в новой телекомпании нет необходимости, медиамагнат Барри Диллер преуспел, создав Fox Broadcasting. В интервью Fortune Диллер говорил по этому поводу:

«Мы превратились в рабов демографических исследований, маркетинговых исследований и фокусных групп. Мы производим то, что подсказывают производить показатели исследований. И постепенно в этой головокружительной гонке мы утрачиваем здравый смысл, наши чувства и инстинкты затуманиваются, пораженные коррозией не связанных с риском действий»{40}.

Представьте, что потребители сказали бы компании Polaroid о наиновейшей камере, которая стоит в тридцать раз дороже, чем Kodak Baby Brownie{41}. Или что они сказали бы FedEx о способе пересылки, который в сто пятьдесят раз дороже марки{42}.

[10]

Трудно сформулировать лучше, чем Чарльз Кеттеринг, легендарный изобретатель, работавший на General Motors:

«Если я хочу остановить исследовательскую программу, я всегда могу сделать это, пригласив нескольких экспертов: ведь им заранее ясно, что попытка осуществить программу изначально была глупостью»{43}.

Следуя классическому промаху шмэкспертов, IBM отказалась от прав на продажу копировальной машины, которая впоследствии стала копировальным аппаратом Xerox. В 1959 году IBM в ответ на предложение компании Haloid обратилась в крупную консалтинговую фирму. После трехмесячных исследований консультанты посоветовали IBM не приобретать технологию, так как оценили мировой потенциал рынка копировальных машин менее чем в 5000 единиц{44}.

К сожалению, сама Xerox также стала жертвой шмэкспертов. Она, положившись на заключение консультантов, не занялась небольшими копирами. А вот японские производители, напротив, успешно уменьшили размеры копировальных аппаратов, сократив долю рынка Xerox на 50 %.

Люди не только обрекают на заклание изобретения других, но иногда недооценивают и собственные. Как сказал изобретатель Томас Альва Эдисон на первой публичной демонстрации звукового кинопроектора в 1913 году:

«Говорящая кинолента не вытеснит привычную немую… В немое кино вложены настолько значительные средства, что было бы абсурдом уничтожить его»{45}.

Революционеры, работающие в существующих ныне компаниях, подтвердят, что часто сталкивались с необходимостью не обращать внимания на мнение коллег. Вот три типичных примера:

• Инжиниринг. Сколько возможностей было упущено из-за того, что разработчики влюбились в разработку и стремились создать «идеальный продукт». Порой приходится игнорировать тех, кому хочется придать дополнительные функции продукту, так как в противном случае конкурент захватит контроль над рынком.

• Отдел продаж. Этот отдел в компании обычно имеет краткосрочную цель – выполнить квартальный план, и его сотрудники стремятся продавать больше существующих продуктов, причем подешевле.

• Руководство. Чем выше пост в компании, тем меньше там кислорода, тем сложнее поддерживать интеллектуальную жизнь. А значит, вам, вероятно, придется игнорировать руководителей, сила мысли которых вмещает только существующее положение вещей.

Приведу вдохновляющий пример игнорирования начальства. Вернер Форсман стал первопроходцем в вопросах катетеризации сердца человека в 1929 году{46}. Как писала Medicine, Форсман действовал так: «Проигнориров своего руководителя и привязав ассистента к операционному столу, чтобы предотвратить вмешательство, он ввел уретральный катетер в вену собственной руки, продвинул его в правое предсердие и поднялся по лестнице в рентгенологическое отделение, где сделал снимок»{47}.

Когда внимание сфокусировано на том, как обойти конкурента, стратегию неизбежно начинают определять понятия конкурентной борьбы{48}.

Кеничи Омае. Мир без границ

Это хитрая рекомендация: революционеры должны наблюдать за конкурентами, однако не обязательно думать, что конкуренты знают, что делают, и принимать их за образец для подражания. (Одна из самых любопытных вещей, которую осознают, переходя работать к конкуренту, – как там все наперекосяк.)

Примечания

1

Gallia est omnis divisa in partes tres. De Bello Gallico I, Julius Caesar. (Автор проводит ироническую параллель с началом «Записок о галльской войне» Юлия Цезаря, где говорится: «Галлия по всей своей совокупности разделяется на три части».) Прим. ред.

2

В 1996 году официальные представители Диснейленда даже решили, что пираты из «Пиратов Карибского моря» будут преследовать девушек из-за их корзин с едой – а не ради секса. Чего только не сделает с человеком долгое пребывание в море.

3

Айкидо – японское боевое искусство, основанное на использовании силы, веса и движений противника против него же.

4

Питер Фердинанд Друкер (1909–2005), экономист, публицист, педагог, виднейший теоретик менеджмента. Прим. ред.

5

В конце каждой главы я даю список обязательной (а не рекомендуемой) литературы для революционеров. Нарушая требования Чикагского справочника по оформлению, привожу книги в алфавитном порядке в соответствии с названием самой поздней публикации (и бумажной по возможности), которую мне удалось найти на момент написания книги.

6

У Breitling Aerospace, однако, есть функция, которой мне не удается придумать применение. Если вы нажмете на заводную головку, то с помощью четырех различных сигналов часы сообщат вам текущее время. Я полагаю, это может пригодиться зажатому в пещере спелеологу, который не в силах повернуть запястье, чтобы взглянуть на люминесцентный циферблат, но исхитрится нажать на завод другой рукой. Тогда перед смертью ему удастся услышать, который час.

7

Поделюсь наблюдением. Если человек с «правильным» дипломом считает что-либо выполнимым, это, по всей видимости, выполнимо. Если же он говорит, будто что-нибудь невозможно сделать, это, вероятно, все же возможно.

8

В этом плане революции в бизнесе радикально отличаются от политических революций.

9

Издание на русском языке: Джеффри Мур. Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.

10

Если вы не можете догадаться, что означает определение «шмэксперт», вам, вероятно, не стоит читать эту книгу.

Комментарии

1

Моя признательность Холли Камерота за перевод на латынь фразы «Думай иначе».

2

 Моя признательность Адаму Безарку за этот пример.

3

Wroe Alderson. Marketing Behavior and Executive Action (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1957), 388–389.

4

Ronald Henkoff. New Management Secrets from Japan – Really // Fortune, 27 November 1995, 135.

5

Massimo Piattelli-Palmarini, Inevitable Illusions: How Mistakes of Reason Rule Our Minds (New York: John Wiley & Sons, 1994), 57.

6

Alderson, Marketing Behavior, 390.

7

Gary Hamel. Strategy as Revolution // Harvard Business Review 74, no. 4 (1996): 72.

8

Rene Descartes, Discourse on Method, Optics, Geometry, and Meteorology (Indianapolis: Bobbs-Merrill, 1965), quoted in Marketing Behavior by Wroe Alderson, 387.

9

Wilbur Wright, presentation to Western Society of Engineers, Dayton, Ohio, September 18, 1901.

10

Моя признательность Дэну Смиту за этот пример.

11

David H. Freedman. The Butterfly Solution // Discover, April 1997, 53.

12

Моя признательность Тони Джейкобсу за эту концепцию.

13

Tom Wujec, Five Star Mind (New York: Doubleday, 1995), 71.

14

Chris Yurko. Wrecked Car? Call a Van // Daily Hampshire Gazette, 6 November 1996, 15.

15

Моя признательность Кену Тидвеллу, Леону Мэйери и Питеру Дженсену за то, что каждый из них, независимо друг от друга, предложил этот пример.

16

Моя признательность Тимоти Ноксу за этот пример.

17

Моя признательность Ричу Гэю за этот пример.

18

W. Chan Kim and Renee Mauborgne. Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth // Harvard Business Review 75, no. 1 (1997): 107.

19

Stan Rapp and Thomas Collins, Beyond Maximarketing: The New Power of Caring and Daring (New York: McGraw-Hill, 1994), 38.

20

Joel Arthur Barker, Future Edge Paradigms: The Business of Discovering the Future (New York: HarperBusiness, 1993), 61.

21

Моя признательность Питеру Менгу за помощь с термином “entre-manure”.

22

Robert Friedel. The Accidental Inventor // Discover, October 1996.

23

Stephen Jay Gould. Creating the Creators // Discover, October 1996, 44–45.

24

Моя признательность Биллу Коутону за этот пример.

25

Моя признательность Кену Тидвеллу за этот пример.

26

Jim McCarthy, Dynamics of Software Development (Redmond, Wash.: Microsoft Press, 1995), 55.

27

По определению Брэда Хатчингса.

28

Marc H. Meyer and Alvin P. Lehnerd, The Power of Product Platforms – Building Value and Cost Leadership (New York: Free Press, 1997), 130.

29

Barbara Martinez. Inside Job // Wall Street Journal, 21 May 1998, R23.

30

Thomas J. Allen, Managing the Flow of Technology (Cambridge: MIT Press, 1993), 236–240.

31

Henry Petroski, The Evolution of Useful Things (New York: Vintage Books, 1992), 22.

32

John Huey. Nothing Is Impossible // Fortune, 23 September 1991, 134.

33

Alison Rogers. Iacocca’s Minivan // Fortune, 30 May 1994, 56.

34

Там же, 56.

35

Bob Thomas, Walt Disney: An American Original (New York: Hyperion, 1994), 11.

36

Charles Panati, Panati’s Extraordinary Origins of Everyday Things (New York: Harper and Row, 1989), 103.

37

Paul С. Judge and Stephen Baker. Were Jim Manzi’s Big Ideas Too Big? // BusinessWeek, 26 May 1997.

38

Richard S. Tedlow, New and Improved: The Story of Mass Marketing in America (New York: Basic Books, 1990), 262–263.

39

Daniel A. Wren and Ronald G. Greenwood, Management Innovators: The People and Ideas That Have Shaped Modern Business (New York: Oxford University Press, 1998), 59.

40

Justin Martin. Ignore Your Customer: At Least That’s What Some Smart Companies Like… // Fortune, 1 May 1995, 121.

41

Eileen С. Shapiro, Fad Surfing in the Boardroom (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing, 1996), 129.

42

Там же, 129.

43

Oliver E. Allen. Kettering // Invention and Technology 12 (Fall 1996), 55.

44

Robert J. Kriegel and David Brandt, Sacred Cows Make the Best Burgers: Developing Change (New York: Warner Books, 1996), 38.

45

Christopher Cerf and Victor Navasky, The Experts Speak – The Definitive Compendium of Authoritative Misinformation (New York: Pantheon Books, 1984), 171.

46

Моя признательность доктору Томасу Макминну за этот пример.

47

Mark С. Fishman et al., Medicine, 2nd ed. (Philadelphia: J. B. Lippincott, 1985), 9.

48

Kenichi Ohmae, The Borderless World: Management Lessons in the New Logic of the Global Marketplace (New York: Harper Perennial, 1991), 33.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.