Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок

Гай Кавасаки, Мишель Морено

Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок

Эту книгу хорошо дополняют:

Как очаровывать людей

Гай Кавасаки

Переворот

Люк Уильямс

Стартап

Гай Кавасаки

Rework

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон

Правила Джобса

Кармин Галло

Инструкция для подрывника

Существуют два типа инноваций – поддерживающие и прорывные. Различие между ними велико: поддерживающие инновации вызывают улучшения, которые совершенствуют имеющийся продукт, но не угрожают рынку этого продукта. Прорывные же, напротив, предвещают полное вытеснение продукта, разрушение бизнес-модели господствующей отрасли, замену ее принципиально новой бизнес-моделью и появление новой отрасли. (Поэтому Тим Ву, книга которого «Главный рубильник. Расцвет и гибель информационных империй от радио до интернета» тоже входит в «Библиотеку РВК», называет их не прорывными, а подрывными инновациями – подрывающими сложившийся статус кво.)

Кто годится на роль подрывника? Как правило, человек, достаточно отстраненный от отрасли, или аутсайдер на сложившемся рынке. Те, кто находится у кормушки существующих отраслей, сталкиваются с постоянным мощным давлением. Им просто нельзя изобретать вещи, которые разоряют их работодателей. Чужаку в этом смысле нечего терять.

Но дело не только в правильном – не слишком близком, но и не слишком далеком – расстоянии между изобретателем и профессиональной средой. Нужно еще вывести подрывную инновацию на рынок и, по сути, основать новую отрасль.

Кого вы назовете отцом телефонной индустрии? Наверняка Александра Белла. Но он не единственный изобретатель телефона. В тот же день 1877 года, когда он регистрировал свое изобретение, в патентном бюро находился другой человек, Элиша Грей, который подал заявку на то же самое новшество. А еще за 16 лет до Белла немец Иоганн Филипп Рейс представил Франкфуртскому физическому обществу простейший телефон. Так что в Германии долгое время изобретателем телефона считали именно Рейса. Еще один человек, электромонтер из небольшого городка в Пенсильвании Дэниел Дробо, позднее объявил, что уже в 1869 году у него дома имелся работающий телефон. И трое судей из семи признали его приоритет. Дробо не хватило всего одного признания… Еще один телефонный патент был в 1871 году зарегистрирован на имя итальянского иммигранта Антонио Меуччи. Но у него не было денег, чтобы продлить патент, так что Беллу ничто не мешало зарегистрировать свою заявку.

И таких примеров одновременных открытий история знает множество. Но ведь основателем новой телефонной отрасли стал именно Белл, а не Дробо. А помог Беллу главный инвестор и президент Bell Company Гардинер Грин Хаббард, известный адвокат и заклятый враг тогдашнего монополиста Western Union. Именно Хаббард превратил изобретение Белла в оружие против Western Union, чтобы свергнуть ее с трона.

Именно подрывные инновации опрокидывают некогда процветавшие отрасли, разоряют лидирующие компании и меняют весь мир. Но такие открытия чрезвычайно редки. Попытка как-то систематизировать условия возникновения прорывных инноваций, а также рецепты их вывода на рынок заслуживает самого пристального внимания. Поскольку нельзя исключать, что такая систематизация позволит повысить частоту появления подрывных инноваций.

Именно такую попытку и предпринял Гай Кавасаки, написавший книгу «Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок». Это свод подкрепленных многочисленными кейсами рекомендаций и правил для тех, кто не боится бросить вызов существующей индустрии, попутно изменяя привычные способы потребления людьми продуктов и услуг. Инструкция для тех, кто мечтает изменить мир к лучшему.

Редколлегия «Библиотеки РВК»

От автора

Эта книга о тех сумасшедших, неудачниках, возмутителях духа, создающих проблемы, круглых болтах в квадратных дырках, о тех, кто иначе смотрит на вещи. Им не по душе правила, у них нет никакого уважения к устоявшемуся порядку. Вы можете цитировать их, не соглашаться с ними, славить их или хулить. Но единственное, чего вы не сможете сделать, – игнорировать их, потому что они изменяют ход событий. Они двигают человечество вперед, и хотя некоторые считают их сумасшедшими, мы считаем их гениями. Ибо только те, кто безумен достаточно, думают, что способны изменить мир, и только они могут сделать это.

Реклама Apple Computer, 27.09.97

Вы можете задаться вопросом – и вполне обоснованно – как человек (то есть я), заслуживший дурную славу из-за фанатичной преданности компании, которая претерпела немало сложностей из-за своей революционности (Apple Computer), может писать книгу о проведении успешных революций.

Короткий ответ: беспредельное нахальство.

Полный ответ: самый лучший диплом для автора этой книги – шрамы, полученные в сражениях с сопротивлением изменениям.

Шрамов осталось множество, потому что мне довелось побывать в окопах двух революционных войн: войны Macintosh и войны интернета. Теперь я хочу передать свои знания и мышку новым поколениям революционеров. Такая книга очень пригодилась бы мне в начале моей карьеры.

Как и Галлия[1], «Правила для революционеров» разделены на три части.

Создавай как бог. Раздел посвящен тому, как создавать революционные продукты и идеи. Три главы – каждая с украденным мною и переиначенным названием – разъясняют, как это делать: Cogita differenter («Думай иначе» – рекламный слоган Apple Computer); «He парься, будь дрянным» (песня Бобби Макферрина Don’t worry, be happy) и «Перетряхивай, крошка, перетряхивай» (Burn, baby, burn – слоган «Черных пантер»).

Управляй как король. Чтобы революция удалась, кому-то приходится брать на себя ответственность и принимать нелегкие, строящиеся на озарении стратегические решения. Главы «Разрушай барьеры», «Создавай евангелистов, а не продажи» и «Избегай смертельных магнитов» (глупых ловушек, в которые попадают практически все) объясняют, что требуется для таких решений.

Работай как раб. Для успеха революции необходим упорный труд. Из раздела вы узнаете о трех самых существенных моментах этой работы: «Ешь как птичка – наваливай как слон» (поверьте, это будет понятно), «Думай в цифровом формате, действуй в аналоговом» и «Не проси людей сделать то, чего не стал бы делать сам» (это уже должно быть понятно).

Нет лучшей награды для автора, чем видеть, как люди используют его книгу, чтобы совершенствовать окружающий мир. Пусть творческий подход, мужество и добросовестность помогут вам изменить мир к лучшему для всех наших детей. И пусть доведется вам жить в революционные, а не просто интересные времена.

Гай Кавасаки[e-mail]

Матери и отцу, научившим меня думать, действовать и бросать вызов

Часть 1

Создавай как бог

Глава 1

Cogita differenter («Думай иначе»){1}

По-моему, чаще всего в жизни мне приходилось слышать, что в городе с населением меньше 50 тысяч магазин, торгующий по сниженным ценам, долго не продержится.

Сэм Уолтон, основатель сетей магазинов Wal-Mart и Sam’s Club

В 1955 году компания Walt Disney (www.disney.com) установила каноны в бизнесе развлекательных парков. Именно тогда она открыла Диснейленд, определив стандарты организации развлечений, а также их эффективности и прибыльности. До этого парки аттракционов руководствовались обязательным правилом: для успеха необходимы большие, захватывающие дух американские горки. Диснейленд изменил сам подход, отдав предпочтение тематическим аттракционам вместо тех, которые лишь щекочут нервы.

На протяжении последующих тридцати лет компании сегмента развлекательных парков играли по правилам Disney или едва ли что-либо значили вообще. И, следуя правилам Диснея, в свою очередь усиливали его превосходство.

Затем появился Джей Стейн, основавший МСА Recreation (www.mca.com). Этой компании принадлежит Universal Studios вместе с самым страшным для жителей Лос-Анджелеса туристическим мероприятием – экскурсией по Universal Studios. (В самом деле, сколько раз человек должен терпеливо наблюдать, как расступается Красное море?)

Universal Studios также занималась развлекательными парками, чтобы дать вторую жизнь содержанию своей основной деятельности – кинематографии. Принцип был прост, даже примитивен: загрузи людей в небольшой поезд, позволь им заглянуть «по ту сторону экрана», высади – и надейся, что они купят что-нибудь из сувениров на память.

Но когда МСА построила Universal Studios Florida, у Стейна появилась иная идея организации процесса. Прежде всего он отмел стандартные методы работы собственной компании. Вместо «посмотрите, как мы снимаем кино» было предложено нечто новое: «приходите поучаствовать в кино». Например, фильм «Назад в будущее» стал аттракционом под тем же названием. Где еще можно было прокатиться на машине времени, переделанной под DeLorean? Стейн соединил тематическую прогулку и будоражащую атмосферу, переписав правила для Universal.

Это дало свои результаты.

Затем Стейн начал анализировать постулаты, введенные компанией Disney: быть приятным, спокойным и политкорректным. Например, новейшие придумки в диснейлендовских путешествиях – аттракционы вроде «Дома с привидениями» и «Пиратов Карибского моря». Это поистине произведения искусства – гораздо более «мультимедийные», чем хваленые мультимедийные усилия компьютерных технологий, – притом совершенно не рискованные[2].

Стейн решил, что аттракционы не должны быть приятными – наоборот, пусть они заставят людей содрогнуться. Поэтому в Universal Studios Florida присутствуют кровь, кишки, пламя и взрывы. Каждый день посетители жалуются, что метеориты слишком горячи. Акула в аттракционе «Челюсти» подплывает так близко, что может покалечить руки, если сидящим в лодке хватит глупости протянуть их. И каждый день тысячи посетителей возвращаются сюда снова.

У Disney было не так уж много способов ответить на подобную атаку по всем фронтам, так как она оказалась заложником собственных веселых, но безопасных стандартов, рассчитанных на представителей всех возрастных категорий и своего устоявшегося образа. Стейн использовал маркетинговую стратегию айкидо[3], обернув силу Disney в слабость, ограничивающую свободу действия. Ведь если бы компания Disney попыталась привнести больше жизни в аттракционы, она потеряла бы свою ключевую аудиторию и подпортила свой имидж{2}.

Стейн действовал по принципу революционеров: хочешь изменить правила – взгляни иначе. В сущности, если ты не меняешь правила – ты не революционер, если не мыслишь альтернативно – ты не изменишь правил.

Упражнение

Предположим, вы хотите изменить правила в бизнесе по созданию мультфильмов. Какие шаги вам нужно предпринять?

Но каким образом к революционерам приходит озарение, выделяющее их из толпы? Согласно общепринятому мнению, революционные идеи возникают после долгих размышлений по поводу определенной ситуации, положения дел или проблемы. Более передовое представление сводится к тому, что озарения и идеи, влекущие за собой прорыв, посещают человека в состоянии отрешенном и необычном – вроде сидения в надувном кресле, сопровождаемого поливанием коллег из водяного пистолета.

Однако эти наблюдения банальны и не дают необходимого объяснения, поскольку возникновение революционной идеи не является простым следствием долгих раздумий (или стрельбы из водяного пистолета). Ключ в том, как вы думаете о проблеме в течение этого времени. Фактически существует три ключевых этапа процесса революционного мышления.

Первый шаг – очищение, то есть отказ от предубеждений, методик и предположений, затуманивающих и ограничивающих ваше мышление. Возможно, эволюция запрограммировала людей на поиск стабильности и безопасности, но революция требует пренебрежения устоявшимся положением вещей.

Сэра Френсиса Бэкона часто огорчало, насколько его современники привержены укрепившимся идеям. Он называл эти идеи «идолами рода, пещеры, площади и театра». Они представляют собой соответственно групповое мышление конкретного сообщества, качества конкретного индивида, результаты социального взаимодействия и драматизм демонстрации чьей-либо интеллектуальной доблести{3}.

В основном идолы возникают по объективным причинам. Благодаря опыту мы открываем для себя эффективные пути избегания весьма неприятных и глупых ошибок. Однако успех формирует привычки и создает правила, поощряя толпу следовать им. Со временем правила перестают быть оптимальными или даже применимыми, так как рыночная среда успевает измениться. Или же бывает, что кому-то совершенно случайно повезло в начале пути, что тоже подчеркивает: правила никогда не следует ставить на первое место.

Чтобы облегчить опознание некоторых идолов, мешающих вам, вашей компании или вашей индустрии, я приведу несколько примеров глупых, но общепринятых деловых практик:

• Идол в дистрибуции: «Мы продаем через дилеров. Мы не продаем напрямую потребителям».

• Идол найма: «Сотрудникам нельзя доверять. Необходимо отслеживать их деятельность, чтобы быть на подхвате, если они ошибутся».

• Идол доли рынка: «Основой прибыльности является доля рынка, поэтому давайте снижать цены для завоевания доли».

• Идол врага: «Мы не можем сотрудничать с компанией X, потому что она наш конкурент».

Бюджетирование с нуля – процесс, в котором каждая статья расходов проверяется с самого первого доллара, поскольку ничего не переносится из предыдущих бюджетов. «Создание идолов с нуля», таким образом, означает проверку каждой бизнес-практики и изъятие тех, которые теряют свою неопровержимость. Слишком много вы не отвергнете, поэтому будьте беспощадны!

Упражнение

Составьте список идолов, которым поклоняется ваша компания. Затем испытайте их, задавшись следующими вопросами.

• Откуда взялась подобная практика?

• Уместна ли она до сих пор?

• И главное: будет ли она уместна в дальнейшем?

Создание японского сверхскоростного поезда – яркий пример того, как следует анализировать и избавляться от идолов. Задача состояла в том, чтобы создать транспортную систему, способную существенно снизить время переездов между городами. Каким идолам мог поклоняться конструктор поездов?

Старый идол

• Один вагон с двигателем тянет все остальные.

• Чтобы ехать быстрее, поезду необходим более мощный локомотив.

• Путь должен соответствовать рельефу местности.

Новое мышление

• Поместить двигатель в каждый вагон.

• Сумма мощностей двигателей составляет большую общую мощность.

• Изменить рельеф местности, чтобы он годился для поставленных целей.

Конструкторы сверхскоростных поездов поклонялись немногим идолам. Концепция поезда была радикально изменена: каждый вагон снабдили электрическим двигателем, пути прокладывали по прямой, даже если для этого необходимо было пробиваться сквозь горы. В итоге нарушающий все прежние стандарты сверхскоростной экспресс сократил время пути из Осаки в Токио с шестидесяти двух часов до трех часов десяти минут{4}.

Как я люблю тебя? Позволь мне перечесть.

Элизабет Барретт Браунинг

Представьте себе ответ на вышеприведенный вопрос, если бы он был задан по-другому: «Что ты думаешь обо мне?» Постановка вопроса ограничивает круг возможных ответов. Согласно утверждению Массимо Пиаттелли-Пальмарини, исследователя из Массачусетского технологического института, «едва мы спонтанно изменяем формулировку проблемы, как она открывается перед нами более отчетливо и полно»{5}.

Пиаттелли-Пальмарини называет это явление ограничивающим эффектом, суть которого в том, что люди стараются решить проблему так, как она поставлена. Например, рассмотрим ограничивающий эффект применительно к вопросу «как увеличить продажи посетителям нашего книжного магазина?». Неявное, но ключевое ограничение мышления в данном случае содержится в представлении, что покупателям необходимо прийти в физически существующий книжный магазин.

Революционер отказывается решать проблемы так, как они представлены. Вместо этого он мыслит так:

• Рассматривай проблему в наиболее широком из возможных контекстов.

• Начинай с цели (увеличить продажи) и иди в обратном направлении{6} (в следующем подразделе эта методика рассматривается подробнее).

• Поступай противоположно очевидному ответу.

Amazon.com (www.amazon.com) отказалась ограничить себя чужими рамками – вместо этого она изменила правила торговли книгами. Компания предоставляет людям возможность просматривать на своем сайте 2,5 миллиона наименований, а затем размещать электронный заказ. У Amazon.com нет физически существующего магазина, и до 1998 года она была единственной компанией, спасавшей выражение «интернет-коммерция» от превращения в оксюморон.

Ограниченное видение

• Физическое существование: магазин большего размера, больше книг, больше продаж.

• Просмотрите книгу, просмотрите обложку и рекламную аннотацию, решайте сами.

• Ожидайте книги, которых нет в наличии, четыре-восемь недель.

• Совершайте импульсивную покупку, потому что вы наткнулись на нужную книгу.

• Просмотрите полку с десятком или более книг на соответствующую тематику.

Неограниченное видение

• Виртуальное существование: магазина физически нет, при этом больше книг, больше продаж.

• Прочитайте отзывы читателей или авторскую аннотацию.

• Доставка в течение трех-пяти дней почти для любого заказа.

• Совершайте импульсивную покупку, потому что вы прочли о книге на сайте.

• Проведите компьютерный поиск среди миллионов книг по этой теме.

Интересно, что Amazon.com решила ограничить себя вопросом «Как использовать цену в конкурентной борьбе?» и предлагает скидки, чего может и не делать. Ведь порой, найдя старую книгу от малоизвестного издателя, я так доволен, что мне вовсе не обязательно предлагать десятипроцентную скидку. Вместо рефлексивной зависимости от ценовой конкуренции Amazon.com сосредоточилась на том, как достичь значительного отличия от других книготорговцев.

Поиск слабых мест – второй шаг в революционном осмыслении процесса. Он предполагает атаковать проблемы таким образом, чтобы заставить себя обдумывать новые решения и направления действия.

Пример Amazon.com иллюстрирует хороший способ поиска слабых мест: ищите что-то вроде состояния беспомощности, разочарования, неудобства и страдания – того, что отталкивает людей. В традиционных книжных магазинах людей смущает низкая вероятность приобрести большинство книг, не являющихся лидерами продаж, и то, что заказ книг, которых нет в наличии, занимает четыре-восемь недель. Таким образом, Amazon.com излечила их беспомощность, разочарование, неудобство и страдание (здесь, может быть, я чуть-чуть и преувеличиваю).

{7}

Вскоре после войны в Персидском заливе в Омане заболела королева-мать. Она проходила лечение в Военно-медицинском центре имени Уолтера Рида. В связи с тем, что Оман являлся союзником США, Соединенным Штатам важно было предоставить наилучшую медицинскую консультацию для столь высокопоставленной пациентки. Необходимость продолжать лечение после ее выписки развила систему телемедицины. Она связала Королевский госпиталь в Маскате (Оман) и Военно-медицинский центр Уолтера Рида в Вашингтоне. Обеспечивалась электронная передача медицинской информации, включая оцифрованные изображения.

Компьютеры и цифровые камеры позволяли американским врачам «видеть» пациентку, находящуюся в Омане, так часто, как требовалось. Это было первое расширенное международное применение телемедицины. Базируясь на первоначальном опыте, подход распространили и на другие военно-медицинские гуманитарные миссии.

Формой медицинского обслуживания является личная встреча врача и пациента. Функция медицинского обслуживания – наблюдение и диагностика. Форма и функция обычно совмещены в медицинском учреждении, где врач встречается с пациентом.

Когда форма отделяется от функции, открываются революционные возможности. В этом случае функция осталась прежней: наблюдение и диагностика. Однако форма видоизменилась: Оман и Военно-медицинский центр имени Уолтера Рида связали компьютеры и высокоскоростные сети.

Одна из целей компании, занимающейся программным обеспечением, – получение хорошей, «сочной» прибыли. Ее достижение усложняется таким обилием факторов, что двум парням, двум девушкам или парню и девушке в гараже (чтобы осветить все возможные комбинации) необходимо изменить правила игры, чтобы выжить.

Существует хороший способ – начать с конечного результата и работать в обратном направлении. Если двигаться в обратном направлении, начиная с потребителя, то у компании по производству программного обеспечения вырисовывается следующий список утечек дохода:

• Скидки для оптовых покупателей.

• Рекламные расходы.

• Тиражирование носителей и медиасопровождение.

• Упаковка с приложением бумажной документации.

• Двойные расходы на транспортировку: вначале доставка дистрибьютору, который затем осуществляет доставку в магазины.

• Аренда офиса.

Star Games – «виртуальная» компания, размещенная в интернете. Она начинает с конечного результата и работает в обратном направлении. Это компания по производству компьютерных игр, ее первый продукт – Pacific Tide, – симулятор сражений в Тихом океане во время Второй мировой войны.

Игра продается в интернете в виде загружаемого файла, а потому – никаких скидок оптовикам или расходов на рекламу. Копии игры также загружаются, так что нет необходимости тиражирования или медиарасходов. Не нужна и упаковка, а документация содержится в файле, который покупатели читают с экрана своего компьютера или распечатывают сами.

Мартин Фейворит, президент компании, основал ее в 1995 году, набрав новых сотрудников в интернете. По состоянию на 1997 год команда Star Games насчитывала пятнадцать человек, но только с двумя из них Фейворит встречается лично. Большинство работает на дому. Итог – снижение арендной платы.

Создание игры-симулятора по Второй мировой войне требует серьезного исследовательского подхода. Star Games могла либо обратиться в исторические архивы разных стран, либо установить дружеские отношения с кем-то, кто осуществил бы научные разыскания в обмен на копию новой игры – то есть на загружаемый файл!

В итоге Star Games может контролировать издержки с помощью интернет-ресурсов, включая ссылки с сайтов, посвященных играм, рассылочные веб-службы и доски объявлений, а также обмен рекламными баннерами с другими сайтами.

{8}

Порой масштаб и сложность проблемы – особенно если вы пытаетесь осуществить революцию – настолько велики, что трудно определиться, с чего начать. Решение в том, чтобы разделить проблему на небольшие части и выбрать из них ключевые.

Например, размышления над проблемой полетов в целом не привели к успеху тех, кто, возможно, и стремился в революционеры. Одним из разумнейших шагов, предпринятых Орвиллом и Уилбуром Райтами, было разбить проблему на три составляющие.

• Конструкция крыльев.

• Генерирование и использование энергии.

• Балансировка и управление во время полета.

К 1901 году другие изобретатели разрешили две первые проблемы. Уже знали, как сконструировать крылья, выдерживающие вес самолета, двигателя и пилота; уже были разработаны мощные и в то же время достаточно легкие для полета двигатели.

Но братьев Райт отличало одно: они сосредоточились на том, как оставаться в воздухе, а не просто взлететь. Пока остальные продолжали возиться с крыльями и двигателями, братья Райт не тратили времени и денег на создание аэроплана, который терял устойчивость после взлета. Ключевым моментом были балансировка и управление.

Теоретически проблема балансировки и управления довольно проста: необходимо совместить центр тяжести и центр давления. На практике осуществить подобное весьма сложно, потому что ветер и движение аэроплана постоянно изменяют расположение центра давления. Братья Райт нашли простое решение: «Ключ к секрету полета – в практике»{9}. Они проводили часы, овладевая техникой полета, а не только занимались техническим устройством самого самолета{10}.

Из триумфа братьев Райт мы можем извлечь три главных урока.

• Разделите большие проблемы на более мелкие.

• Сосредоточьтесь на тех из меньших проблем, которые не решены.

• Не тратьте время и энергию, копаясь в уже решенных проблемах.

Задолго до открытия братьев Райт бабочки взлетали в воздух, и их крылья иллюстрировали следующий принцип: копируй матушку-природу. Иоаннис Миаулис, декан инжинирингового колледжа университета Тафта, изучал строение крыльев бабочки. Вам, вероятно, никогда не доводилось встречать подобное описание, но крылья бабочки – это многослойные тонкие пленки, состоящие из перемежающихся слоев воздуха и хитина (хитин – твердое вещество, из которого, как все знают, состоят экзоскелеты крабов, лобстеров и большинства насекомых). Можно было бы подумать, что, обладая подобными физическими свойствами (воздушные карманы и твердое вещество), крылья бабочки поглощают тепло неравномерно, однако Миаулис обнаружил, что это не так{11}.

В то время полупроводниковая индустрия прилагала все усилия, чтобы избавиться от зон перегрева в компьютерных чипах, поскольку неравномерный нагрев влиял на их производительность. Для преодоления этого предпринимались попытки создать гладкие поверхности одинаковой плотности. Но благодаря работе Миаулиса выяснилось, что избавиться от зон перегрева можно, следуя принципам матушки-природы – создавая неоднородные поверхности.

Природа – это лаборатория исследований и развития, совершенствующая устройство реального мира на протяжении последних миллиардов лет. Следование природе получило сегодня название – биомимикрия. Биомимикрия пытается найти ответы на такие вопросы:

• Как шимпанзе излечиваются от заболеваний, поедая листья?

• Как паукам удается сплетать паутину, гораздо более прочную, легкую и пластичную, чем что-либо созданное человеком?

• Как моллюски умудряются прикрепляться в условиях, где разрушается самый лучший клей, создаваемый людьми?

В реальности самое существенное происходит не в монолитных зонах, а на стыках – там, где одна поверхность или материал встречаются с другим или переходят в другой, – в этом состоит ключевой принцип архитектуры{12}.

Данный принцип значим и для революционеров. Например, сущность Macintosh проявляется на стыке – во взаимодействии человека и компьютера. Программное обеспечение Macintosh хорошо определяет, что хочет сделать человек, и заставляет компьютер выполнить это.

Если вы хотите изменить правила, обратите внимание на такие стыки:

• Взаимодействие между человеком и машиной. Macintosh – мой личный пример, однако есть множество неизведанных путей совершенствования процесса работы с помощью машин.

• Взаимодействие между человеком и человеком. Электронная почта, онлайн-чаты и видеоконференции – примеры того, как изменилось межличностное взаимодействие.

• Компания и люди. Ставшая легендарной клиентская служба интернет-супермаркета Nordstrom изменила правила и ожидания людей в сфере совершения покупок.

• Компания и компания. Продавцы комплектующих для компьютеров Dell находятся в том же здании, что и производство, – настоящий пример своевременной доставки от продавца к потребителю.

Я называю третий этап кристаллизацией, основываясь на воспоминаниях об уроках химии. Один из экспериментов в лаборатории состоял в смешивании раствора нитрата серебра с раствором хлорида натрия – двух жидкостей. И – о чудо – выпадал твердый осадок (хлорид серебра):

AgNO₃ + NaCl -> AgCl + Na⁺ + NO₃^—

И тут я сказал себе: «Ага!» – соединение двух жидкостей может образовать твердое вещество! Ведь, перефразируя старую поговорку: если ты не часть раствора, значит ты часть осадка.

Схожая волшебная ситуация случается, когда вы начинаете мыслить по-новому: вдруг откуда ни возьмись, из ничего (хотя мы знаем, насколько серьезная подготовка была проведена), образуется нечто осязаемое. Вот несколько примеров того, как выкристаллизовывались великие мысли.

• Физический. Частный колледж Dean Junior терял потенциальных слушателей, тех, у кого не было времени на прохождение курса непосредственно в стенах учебного заведения. Поэтому преподаватели начали работать под стук колес в поезде по пути в Бостон или из Бостона. Этот подход отмел представление, что учебные курсы организуются локально и статично, в отведенном для них месте. Студенты слушали лекции во время поездок, а на выходные приходили в колледж сдавать экзамены{13}.

• Временной. Истцам в делах о страховых выплатах после дорожно-транспортных происшествий часто приходилось ждать подсчетов представителей автомагазинов, оценки страховщиков, а также тратить время на бумажную волокиту. Страховая корпорация Boston’s Plymouth Rock создала подразделение «Десант катастроф», которое изменило процесс. Каждая машина «Десанта катастроф» была укомплектована мини-офисом, включая компьютер, модем, мобильный телефон, лазерный принтер и крутящийся стул с подставкой для письма. Оценщик претензий или «Десант катастроф», высылается на место происшествия, осматривает поломки, оценивает их и выписывает клиенту чек прямо на месте{14}.

Упражнение

Сколько времени заняло у вас решение вопросов со страховщиками во время вашего последнего ДТП?

• Географический. Компания Charlie Case Tire владеет автосервисом. Обычно авторемонтные мастерские размещают неподалеку от жилых или офисных зданий. Но только не этот – он находится в аэропорту Финикса. Почему? Потому что так у вас появляется возможность, отбывая в путешествие, оставить свою машину, чтобы поменять шины или сменить масло. Персонал Charlie Case доставляет вас в терминал аэропорта и забирает по возвращении. Ваша машина не простаивает, вам не нужно договариваться о трансфере, и вы платите всего $3,75 в день за стоянку.

• Традиции в шоу-бизнесе. Большинство музыкальных групп не позволяют зрителям делать пиратские записи во время концертов. Как в основном считают представители этой индустрии, записи, появляющиеся на черном рынке, вытесняют лицензионные. Но одна группа – Grateful Dead – отбросила это мнение, предоставив своим фанатам место прямо перед сценой, чтобы дать возможность записывать. Эти записи распространили славу Greatful Dead, увеличили посещаемость концертов, улучшили продажи дисков и к тому же значительно сблизили группу с фанатами – ценой одного простого изменения{15}.

• Потребности клиента. Большинство авиакомпаний или как минимум большинство классов обслуживания на авиалиниях придерживаются правила: «Набей в самолет как можно больше людей и сэкономь на еде, чтобы получить прибыль»{16}. Авиакомпания Midwest Express, напротив, относится к каждому как к пассажиру первого класса, веря, что бизнес, строящийся на повторном обращении клиента, – ключ к прибыльности. В салонах ее самолетов по четыре кресла в ряду, а не по пять, как у большей части других авиакомпаний. (При этом отсутствуют эконом– и первый классы, весь самолет оснащен одинаково.) Изысканные свежеприготовленные блюда подаются с вином и на настоящем фарфоре, с льняными салфетками.

• Правила борьбы. Соревнование между конкурентами обычно опирается на негласные (и часто необъяснимые) правила. К примеру, в 1995 году телевизионные станции WBTV и WSOC в Шарлотте для повышения рейтинга использовали лотереи. Зрители смотрели их передачи, чтобы узнать, не выпал ли выигрыш. Вскоре компании начали предпринимать попытки вытеснить друг друга по традиционной схеме борьбы: раздавай больше денег, чем конкурент. Третья станция, WCNC, вообще не выдавала денег, вместо этого она оглашала выигравшие на обеих станциях номера. И ее рейтинг вырос на 83 %, хотя она не выплатила никому и десяти центов!{17}

• Представление о продукте{18}. Amil International Health Corporation – быстрорастущая компания медицинского страхования в Бразилии. Одна из основных причин успеха Amil в том, что она разрушила устоявшиеся правила и раздвинула рамки представления о продукте. Amil принадлежат собственная сеть аптек, круглосуточная горячая линия врачебных консультаций{19}, программа медицинского спасения, согласно которой за $2 в месяц вас доставят в госпиталь на вертолете в случае срочной необходимости. Также компанией организован детский клуб, где учат полезным медицинским навыкам, и бесплатные лекции для бизнесменов, которые читают знаменитые преподаватели, в числе которых был и Питер Друкер[4].

Я допускаю, что многие из революционных идей являются результатом слепой, шальной удачи. Если вам просто повезло, то можете пропустить пункты «очищение», «поиск слабых мест» и «кристаллизация» и напрямую идти к удаче. Хотелось бы верить, что изобретение или революция всегда результат систематического и линейного решения проблемы, однако это не так. Но есть способы повысить свою удачливость.

Наивность придает силы. Приведу историю, иллюстрирующую данное утверждение. Она может показаться апокрифической, но это не повод, чтобы дать пропасть хорошей истории.

Когда в 1930 годах в General Electric к группе, занимавшейся лампами накаливания, присоединились новые инженеры, начальник подразделения захотел сыграть с ними шутку. Он дал им задание изобрести покрытие для ламповой колбы, которое позволило бы избавиться от зоны перегрева в новейшем на тот момент варианте разработки.

Шутка состояла в том, что равномерно накаляющуюся колбу создать было «невозможно». Один за другим инженеры совершали попытки и терпели неудачу. Очередной новичок признавал свой провал, ему рассказывали о невыполнимости задачи, и место действия оглашалось смехом остальных. Прекрасная церемония посвящения существовала примерно до 1952 года, когда новый инженер принес свое изобретение, вкрутил его, включил и осведомился у руководителя, такое ли решение тот искал. Осмотрев «невозможную лампочку» директор сказал: «Ну… да. Это оно»{20}.

Таким образом, мы логически переходим к заключению об альтернативном мышлении: найди кого-нибудь, кто никогда ранее не думал о проблеме вообще, или того, кто не знает, что ее решение «невозможно».

Отходы – полученные разработчиком незапланированные результаты, гораздо более ценные, чем те, которых он добивался изначально{21}. Возьмем, к примеру, тефлон. Большинству из нас этот материал знаком как антипригарное покрытие для кастрюль и сковородок, однако ученый из DuPont, открывший его в 1938 году, едва ли думал использовать его для усовершенствования кухонного хозяйства.

Ученого звали Рой Планкетт. Он работал над созданием нового типа фреона (химического вещества, используемого в холодильниках), который не совпадал бы с запатентованными изобретениями других компаний. В его планы совершенно не входило создание нового соединения для кастрюль и сковородок. Когда Планкетт случайно в ходе эксперимента получил новый материал, он поступил правильно: заинтересовался результатами и продолжил химические опыты. Он не проигнорировал произошедшее, хотя оно и не соответствовало его цели. Когда в ходе опытов ни один из базовых реагентов не вступил в реакцию с таинственным веществом, он заключил, что проведенная им реакция вызвала эффект полимеризации (множество простых молекул одного типа образовали длинную цепь).

Он послал образцы в центральное исследовательское отделение DuPont, где обратили внимание, насколько гладким и химически инертным оказался новый материал. Разразившаяся Вторая мировая война и разработка атомной бомбы востребовали изобретение Планкетта. Тефлон использовали в процессе получения радиоактивного изотопа урана, а также использовали в ракетах для изолирования их корпуса от ракетного топлива.

Через десять с лишним лет после окончания Второй мировой войны компания DuPont сумела удешевить производство тефлона настолько, что его стали применять при изготовлении потребительских товаров{22}. Открытие и использование тефлона преподносит три урока.

• Интересуйтесь случайными открытиями.

• Создайте в компании атмосферу, благотоворную для исследования и развития идей, кажущихся неприменимыми.

• Держитесь за открытие, и оно может превратиться в важный коммерческий продукт.

{23}

Концепция скрытого потенциала принадлежит Стивену Джею Гулду, биологу из Гарварда. Он утверждает, что некоторые органы животных могут служить одной цели, но при этом содержать в себе скрытый потенциал иных возможностей. Гулд иллюстрирует это примером, который называет «проблемой пяти процентов крыла». Всем понятно, что крыло в целом является прекрасным приспособлением, обеспечивающим способность летать. Но что полезного в 5 процентах крыла?

Ответ заключается в том, что 5 процентов крыла (вероятно, лишь ряд перьев) не дают сами по себе способности летать, но обеспечивают прекрасную возможность сохранения тепла. То есть, возможно, крылу предшествовали перья, служившие для терморегуляции. Те, древние крылья, вполне вероятно, выполняли функцию сохранения тепла, скрывая в себе неиспользованный потенциал для полета.

Что общего у перьев доисторической птицы с перестройкой мышления, революционностью и слепой, глупой удачей? На самом деле очень много. А именно – открытость к использованию непредусмотренных свойств вашего продукта или услуги.

Рассмотрим, к примеру, прикуриватель в вашей машине. Изначально, вероятно, он предназначался для одной цели – обеспечивал вам возможность медленно убивать себя и своих пассажиров в процессе езды. Автомобильные конструкторы не предполагали, что со временем широко распространится потребность в источнике питания для мобильных телефонов и антирадаров.

Более того, компания под названием Whistler Corporation создала работающие от прикуривателя вентиляторы, мегафоны, кофеварки, блендеры и фены. В последнее время многие производители автомобилей предлагают прикуриватель с несколькими разъемами – для подключения любых приспособлений, которыми семья пользуется в автомобиле.

Скрытый потенциал часто возникает непреднамеренно, благодаря удаче или счастливому стечению обстоятельств. Но, будучи выявленным, он может стать прекрасным путем к изменению правил.

[5]

Biomimicry – Innovation Inspired by Nature, Janna М. Benyus, William Morrow, 1997.

Decision Traps – Тen Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them, J. Edward Russo and Paul J. Н. Schoemaker, Fireside, 1990.

Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds, Charles MacKay, Crown Publishers, 1995.

If You Want to Write – А Book About Art, Independence and Spirit, Brenda Ueland, Graywolf Press, 1997.

The Quark and the Jaguar – Adventures in the Simple and the Complex, Murray Gell-Mann, W. Н. Freeman, 1994.

The Structure of Scientific Revolutions, Thomas S. Kuhn, University of Chicago Press, 1996.

Uncommon Genius – How Great Ideas Are Born, Denise G. Shekerjian, Penguin USA, 1991.

Глава 2

Don’t worry, be crappy («Не парься, будь дрянным»)

Прогресс скорее является результатом настойчивого выполнения несовершенного плана, чем результатом совершенства плана, который надлежит настойчиво выполнять.

Хьюберт Хамфри, вице-президент США при президенте Линдоне Джонсоне.

В январе 1984 года я помогал запускать дрянной продукт. У него было всего 128 КБ оперативной памяти, отсутствовал жесткий диск (да он и не был нужен по причине отсутствия программного обеспечения), также отсутствовали модем, слоты, цветной дисплей, принтер качественной печати, документация, пользовательские приложения и возможности модернизации. Это была, конечно, первая версия персонального компьютера Macintosh.

Мы (то есть подразделение Macintosh компании Apple Computer) могли бы подождать, пока компьютер станет «совершенным». Однако это затянулось бы еще на год и, вероятно, прикончило бы Macintosh, потому что мы были вымотаны, разработчики программного обеспечения вряд ли сохранили бы уверенность, что Macintosh вообще когда-нибудь будет запущен, к тому же никому не было известно, как изменится компьютерный рынок через год.

Перефразируя Бобби Макферрина, иногда можно сказать себе: «Don’t wor-ry, be crappy» – «Не парься, будь дерьмовым». То есть запускай неидеальный товар – не потому, что хочешь (или думаешь, что можешь) успешно это провернуть, а потому что это единственно правильный выход.

Революционные продукты проваливаются не потому, что их выпускают слишком рано, а потому, что их недостаточно быстро дорабатывают. (Процесс доработки рассматривается в следующей главе.) По правде говоря, очень многие вещи были дрянными в своей первой версии – особенно если оглянуться на прошлое.

Часто ли вам приходилось смотреть на изначальный вариант прорывного продукта, совершившего и думать: «Как они могли упустить столь важную черту – ведь они могли включить ее еще тогда!». Однако в то время, при первом знакомстве с продуктом, вы и все остальные так увлеклись им и его возможностями, что его изъяны были малозаметны.

Чтобы проводить в жизнь философию «Don’t worry, be crappy», вам нужны великие продукты, великие команды и великие практические решения.

Я написал свою первую книгу The Macintosh Way («Путь Macintosh») в 1990 году. Когда я читаю ее сейчас, меня смущает, что она шероховата, – такое смущение часто парализует людей, удерживая их от продвижения вперед. К счастью, я не осознал ее недостатки, потому что продано было 30 000 экземпляров – «Don’t worry, be happy!»

В той книге для описания великого продукта я применил аббревиатуру DICE. DICE означает Глубокий (Deep), Доставляющий удовольствие (Indulging), Завершенный (Complete) и Элегантный (Elegant). Сейчас, по прошествии нескольких лет, я выпускаю версию 2.0 и хотел бы добавить еще одно E – Выразительный (Evocative). Таким образом, получается аббревиатура DICEE.

Великие продукты обладают глубиной. Их черты и функции удовлетворяют желания, о наличии которых вы и не подозревали в момент совершения покупки. Отличительный признак глубокого продукта прост. Стоит только подумать, что вам пригодилось бы какое-то его свойство, как обнаруживается, что оно уже есть.

Глубокие продукты растут вместе с вами, поэтому не приходится вскоре приобретать что-то новое взамен. Разумный покупатель, естественно, приобретет такой товар, который изначально предполагает возможность дальнейшего роста по мере того, как пользователь становится опытнее.

Мой любимый пример глубокого продукта – часы под названием Breitling Aerospace. На первый взгляд это всего лишь часы со стрелками и циферблатом. Однако со временем вы обнаруживаете их глубину: способность показывать время с помощью аналоговых стрелок или цифр, отображать время как минимум в двух разных часовых поясах, определять, сколько осталось до конца полета, а также подсчитывать, как долго вы уже находитесь на пробежке[6].

Великий товар или услуга доставляют удовольствие. Это больше, чем соответствие вашим минимальным потребностям, и куда дороже минимальной суммы, которую вы могли бы потратить. Погибну ли я без часов со всеми возможностями Breitling Aerospace? Вряд ли. Тем не менее я чувствую себя баловнем, особенным, успешным, потому что у меня именно эти часы – я получаю удовольствие.

Система Bang and Olufsen Вео Sound 9000 – другой пример престижного товара такого уровня. Это музыкальный центр с шестью СD-плеерами и АМ/FМ-радио. Компакт-диски выстраиваются в ряд за панелью закаленного стекла с автоматическими створками.

Вы можете установить музыкальный центр горизонтально или вертикально, повесить, поднять или перевернуть. Панель управления держится на магнитах и прекрасно функционирует в любом положении. Ваши любимые радиостанции и названия записей более чем 200 компакт-дисков можно ввести в память системы.

Большой жидкокристаллический дисплей с подсветкой позволяет рассмотреть название и номер проигрываемого трека, а также время, оставшееся до его окончания. Вы можете любым образом изменять положение панели дисплея для удобства чтения. Когда проигрывание диска заканчивается, опция «автопозиционирование» останавливает его так, как он был вставлен, и вы можете рассмотреть на нем все надписи и рисунки.

Дороговизна товара не обязательно означает удовольствие. Многие из дорогих товаров удовольствия не доставляют – они просто скучны, в то время как недорогие порой доставляют удивительное наслаждение. Например, белизна и красота гладкой бумаги для лазерной печати First Choice от Weyerhauser превращает ее использование в удовольствие{24}. А стрижка за двадцать долларов в Токио задействует пять ассистентов, включает в себя массаж всей верхней части тела, корректировку линии бровей, четыре вида подогретых шампуней и подарок на память{25}.

Завершенному продукту присущи все характеристики, превращающие его в восхитительный. Однако не стоит смешивать понятия «завершенный» и «глубокий». Часы Breitling Aerospace – это глубокий продукт, но если бы сопутствующий сервис был неудовлетворительным, они не стали бы завершенными (а сервис превосходен, так что Breitling и глубокий, и завершенный продукт). Глубокий – характеристика самого продукта, завершенным же его делают документация, сопутствующий сервис и поддержка пользователей.

Продажи компании Direct Tire в Уотертауне – пример завершенной услуги. Компания бесплатно балансирует колесные диски и заклеивает шины на протяжении всего срока их эксплуатации. При этом вам не приходится волноваться, как добраться до работы, оставив машину на ремонт, – компания предоставляет клиентам четырнадцать машин напрокат. Если все же автомобилей на данный момент нет или если клиент того пожелает, Direct Tire оплатит такси в гараж и из гаража. Во время ожидания клиенты могут воспользоваться безупречной комнатой отдыха, полистать журналы, отведать свежего кофе, отличных сливок и пончиков. За небольшую плату Direct Tire зарезервирует комплект зимних шин и установит их, бесплатно сбалансирует диски и поменяет шины дважды в год.

Обратной стороной глубокого продукта является его перегруженность возможностями. При отсутствии элегантного дизайна это мешает потребителю осваивать его, что в итоге может привести к разочарованию. Я могу получить доступ ко всем возможностям Breitling Aerospace, используя одну только заводную головку, – они не разукрашены кнопками, как большинство электронных часов.

Великий продукт соединяет в себе элегантность и глубину. Но при этом из качеств DICEE элегантность – наиболее сложное для объяснения и реализации, потому что обычно определяется видением со стороны. И все же элегантные продукты отвечают следующим требованиям:

• Благородная эстетика. Элегантные продукты демонстрируют, что кто-то позаботился об их внешнем виде. Их безупречность и лоск – отражение гордости создателя. Элегантные продукты не просто функциональны – они красивы.

• Соответствие формы содержанию. Материальное воплощение элегантного продукта соответствует его функциям. Приведу два антипримера: для замены свечей зажигания в Chevrolet Monza необходимо было вынуть двигатель либо подобраться к ним снизу из-под колеса. Читая журнал Wired, нужно быть мазохистом, чтобы мириться с его дизайном. В этих случаях форма вступает в конфликт с содержанием.

• Правильный подбор материалов. Материалы, из которых сделан элегантный продукт, подобраны разумно и естественно. Заявлять о себе или потрясать воображение – не их предназначение. Компьютер из тикового дерева – пример бездарного использования древесины.

• Прямое и моментальное управление. Элегантный продукт предоставляет пользователю возможность контролировать и не быть контролируемым. Процессы должны быть конкретными, и именно пользователь, а не продукт, управляет всем и контролирует.

• Обеспечение постоянной обратной связи. Элегантный продукт позволяет пользователю постоянно быть в курсе происходящего: выполняется ли запущенный процесс? Не встретились ли вы с препятствием? Пользователю не приходится гадать, как все работает.

• Великодушие. Элегантные продукты прощают ошибки. Они не позволяют человеку попасть в ловушку, из которой невозможно выбраться. Лучшим примером служит команда «Отмена» во многих программных продуктах.

Упражнение

Перенаправьте телефонный звонок на другую линию в вашей компании.

Наконец, великий продукт пробуждает сильные чувства: люди любят его или ненавидят, но мало кто остается равнодушным. Великие продукты порождают яркие эмоции по двум причинам:

• Они улучшают жизнь. С их помощью человек открывает в себе новые творческие силы, действует более эффективно, чувствует себя счастливее. Так между великим продуктом или услугой и людьми развивается эмоциональная связь.

• Они вызывают дискомфорт у людей определенного типа. Инновационный, превосходный продукт сотрясает привычный образ мышления, а ограниченные люди не любят волнений.

Впрочем, если ваше изделие или услугу возненавидели, это еще не означает, что созданное вами – высший класс. Как не означает и того, что стоит задумывать продукт или услугу, которую возненавидят.

Но вы должны приложить все усилия, чтобы создать то, во что некоторые влюбятся. Это важнее, чем создать то, что всего лишь понравится всем. Поверьте мне, если вы достигнете успеха, найдутся и злые языки, но преданность полюбивших ваш продукт перевесит мнение недоброжелателей.

Однако я отвлекся… Просто запомните эти слова. Глубокий. Доставляющий удовольствие. Завершенный. Элегантный. Выразительный.

Надеюсь, вам хотя бы раз в жизни довелось поработать в команде вроде подразделения Macintosh компании Apple Computer. Мы были, пожалуй, самым выдающимся сборищем «эгоманьяков» в Кремниевой долине, и это говорит о многом, потому что таких типов там полно. Но наша великая команда совершила революцию, перевернувшую компьютерный мир.

Великим командам присущи определенные свойства, которые я изучил, работая в этом подразделении. Они приложимы к любому, кто пытается пойти революционным путем.

Как определяется законно приобретенный авторитет? Когда ты знаешь, что делаешь, готов к диалогу и рассчитываешь, что команда поддержит тебя, упрочит и разовьет ценность твоих идей{26}.

Великие лидеры парадоксальны. Они скорее катализаторы процессов, чем их контролеры. Их замыслы – главные для команды, но они не автократичны в их реализации. Их глаза открыты, они готовы рассматривать не только намеченные, но любые достигнутые результаты, потому что интуиция – великий инноватор.

Имея дело с остальной частью компании или индустрии, великие лидеры превращаются в волевых «эгоманьяков». Однако им необходимо быть сильными, так как желающих попробовать низвергнуть их множество. Во-первых, та часть компании, которая настаивает на эволюционном, а не революционном продукте; во-вторых, эксперты, считающие, что идею невозможно воплотить; в-третьих, трусы, сомневающиеся, что продукт – даже если его удастся выпустить – станут покупать.

Короче говоря, революционные лидеры должны больше заботиться о том, что они думают о себе сами, чем о том, что думает о них мир.

Великие команды состоят из людей, которые рассматривают новейшие разработки как малую часть того, чем они могли бы быть. Выбирая единственную черту для характеристики команды подразделения Macintosh (кроме самонадеянности), я назову идеализм. Мы верили, что сможем изменить мир. Мы характеризовали свою работу (на самом деле «миссию») такими определениями, как «безумно прекрасный» и «компьютер на всю оставшуюся жизнь».

Если бы мне пришлось одним словом обозначить идеальную личность зачинателя революции, это было бы слово «еванжинер»{27}. То есть сочетание евангелиста (см. главу 5) и инженера – человека, который хочет изменить мир и обладает необходимыми для этого техническими знаниями.

Начиная формировать революционную команду, не поддавайтесь искушению, не нанимайте сотрудников частично занятых или неработающих просто потому, что их легко подыскать и нанять. Наилучшие сотрудники обычно выкладываются на важных проектах и совершенно загружены, даже недоступны. Если удается убедить их присоединиться к вашей команде – это фактически первое подтверждение того, что идея стоящая{28}.

Две самые важные черты членов революционной команды – это их способности и преданность делу. Уровень образования или опыт работы не имеют значения – большинство инженеров, выполнявших потрясающую работу по созданию Macintosh, даже не окончили колледж[7].

В итоге отсеять неправильных сотрудников так же важно, как и привлечь правильных. Ведь именно неправильные сотрудники оттесняют правильных, а не наоборот!

Вот как компания Hallmark Cards старается отговорить неправильных кандидатов от подачи заявления на вакансии, связанные с написанием и редактированием текстов (www.hall-mark.com):

«Добро пожаловать в подборку заданий по текстам и редактуре. Рады, что вы заинтересовались Hallmark.

Следующие несколько страниц либо понравятся вам, либо вы их возненавидите. И то и другое прекрасно.

Предположим, вы выполняете здесь задания, они разочаровывают вас, раздражают и кажутся скучными. Тогда сделайте себе одолжение. Выбросьте их. Вы всего лишь избежали работы, которую, вероятно, ненавидели бы.

А если вы считаете задания интересными, они вдохновляют и увлекают вас, выполните и отправьте нам почтой. Может быть, вы нашли работу, которую полюбите».

Упражнение

Проверьте, каковы образование, стаж и опыт работы у коллег, которых вы считаете наиболее эффективными. Производят ли большое впечатление их анкетные данные?

Великие команды обычно малочисленны – менее пятидесяти человек в целом. Мало примеров команд, состоящих из сотен людей, которые создали бы нечто революционное. Большие команды не благоприятствуют созданию революционного продукта, потому что такой продукт требует высокой степени единодушия, сплоченности и безрассудной преданности делу.

Во-первых, великую команду нужно изолировать от остальной компании. Например, Майкл Стесик, ветеран Pitney Bowes с двадцатилетним стажем, организовал команду, которая создала чрезвычайно удачный центр почтовых рассылок Pitney Bowes. Этот продукт был разработан для небольших и домашних офисов, для рынка, который Pitney Bowes игнорировала, так как достигла успеха в обслуживании именно больших компаний. Одним из ключевых решений Майкла Стесика стало перемещение своего подразделения почти на пятьдесят километров от роскошной штаб-квартиры Pitney Bowes{29}.

Физическое обособление важно по следующим причинам:

• Многофункциональная команда, рассредоточенная по всей компании, не разовьется в единую группу. Команде необходима «мономаниакальная» преданность «Божественной миссии». Такая миссия может не совпадать или, что хуже, противоречить общим целям организации.

• Важна секретность, позволяющая лидировать в конкуренции. Чем больше людей топчется вокруг, тем больше вероятность утечки секретов.

• Команде не нужны (и нежелательны) оценки на начальной стадии процесса. Откровенно говоря, первые прототипы и результаты обычно ужасны. Команде необходимо время и пространство, чтобы пробиться через посредственность.

Во-вторых, команду следует тесно разместить в отдельном убогом помещении с убогой мебелью. Именно тесно, потому что, согласно открытию профессора Томаса Аллена из школы менеджмента Слоуна (Массачусетский технологический институт), общение сходит на нет, если люди находятся на расстоянии более тридцати метров друг от друга{30}.

Спартанская обстановка необходима, потому что страдания полезны революционерам. Это сплачивает, формирует ощущение настоятельной необходимости и сосредоточивает команду на том, что важнее всего, – на запуске продукта! Если вас когда-либо пригласят в команду, провозгласившую себя революционной, а вашему взгляду представится красивая, тщательно подобранная мебель от Германа Миллера, не просто уходите – бегите с собеседования. И наоборот, если вы видите невзрачное помещение, убогую мебель, но фантастически приспособленные для творчества рабочие места – подписывайте контракт не раздумывая.

Если у команды есть сильный революционный лидер, сотрудники и место для работы, очень маловероятно, что атмосфера будет формальной и регламентированной. Во всяком случае я утверждаю: команда революционеров вырастает в неофициальную и нерегламентированную структуру, где сотрудники открыто общаются, а цель оттесняет бюрократические соображения и служебную иерархию.

Это не говорит о том, что такой тип устройства наилучший и тогда, когда революция захлестнет компанию или индустрию, но он, безусловно, полезен при найме сотрудников, создании продукта и его запуске.

Упражнение

Тест: в торговом центре. Рассматривая кандидатуру потенциального сотрудника вашей революционной команды, представьте, что видите его в торговом центре. Человек еще не заметил вас. Какие ваши действия?

1. Поспешу к нему навстречу и поздороваюсь.

2. Как бы случайно столкнусь.

3. Постараюсь затеряться в магазине.

(Члены вашей команды должны входить в первую категорию.)

Оставшийся компонент революции – великие практические решения: то, как команда продвигается от идеи к продукту. Вот семь великих практических решений, которые помогут вам.

Отправная точка для революционеров – найти изъяны в существующих продуктах, а затем их существенно исправить.

Подразделение Macintosh не удовлетворяли персональные компьютеры начала 1980-х. Компьютеры того времени были слишком сложны в использовании и дороги. Они создавались для увлеченных людей и хакеров, потому что только увлеченные люди и хакеры могли иметь с ними дело. Их использовали в компаниях и университетах, поскольку только компании и университеты могли позволить себе такую роскошь. И если бы мы не зашли далеко в своей идеалистической вере, что компьютеры могут и должны быть лучше, Macintosh никогда не был бы создан.

Важно заметить, что революционеров не всегда выковывают только трудности и лишения[8]. Как говорит Генри Петроски: «Роскошь чаще, чем необходимость, приходится матерью изобретениям»{31}. Таким образом, революционеры позволяют себе роскошь воображать лучший продукт, услугу или мир – ведь они уже чувствуют, что может получиться.

Хэл Сперлих полагал: для дальних поездок семье нужен большой автомобиль. Транспортное средство его мечты должно было быть достаточно вместительным для поездок в магазин, подходить под нужды разных членов семьи, быть удобным в управлении и обладать при этом передним приводом, как легковой автомобиль. В то время (1970-е) потребителям приходилось выбирать между вместимостью и удобством управления.

Едва начав развивать идею минивэна, Сперлих встретил серьезное сопротивление со стороны своих руководителей в Ford Motor Company. «Они сомневались, что продукт будет пользоваться спросом, так как сам продукт еще не существовал, – вспоминает Сперлих. – За те десять лет, что мы работали над минивэном, ни одна домохозяйка не написала письма с просьбой изобрести что-нибудь подобное. По мнению скептиков, это доказывало, что спроса не существует»{32}.

Стерлих проявил себя как настоящий революционер: он настолько полагался на интуицию, чувства и веру в свой продукт, что был уволен. «Генри Форд просто не хотел этого. Хэл обычно пререкался с ним, а когда ты поступаешь так с окружающими…» – говорил Ли Якокка, в то время один из директоров у Форда. Фактически Форд заставил Якокку уволить Сперлиха{33}.

После ухода от Форда Сперлих присоединился к Якокке в компании Chrysler и создал минивэн для своего нового работодателя. В 1983-м Chrysler презентовал минивэн и за год продал полмиллиона штук, став лидером на рынке, который японские конкуренты никогда даже не рассматривали. По иронии судьбы, в General Motors также вынашивали замысел минивэна, и маркетинговое исследование подтвердило наличие спроса на него, но идею похоронили из-за недостатка ресурсов{34}, чутья или проницательности.

Урок: прислушивайтесь к своей интуиции, чтобы создать революционный продукт. Люди славятся нежеланием принимать что-либо, кроме улучшений к вещам, которые уже используют. Маркетинговое исследование – плохой катализатор для революционных продуктов.

Свидетельство тому факт: Chrysler создал минивэн, хотя о таком автомобиле не просила ни одна домохозяйка. Точно так же никто не просил создать симпатичный небольшой компьютер, который улыбался бы при включении, управлялся с помощью некоей мышки и отображал на экране скорее иконки, чем текст. Все просили о создании более быстрого компьютера под MS-DOS.

Все началось, когда мои дочери были маленькими и я повел их в воскресенье в парк развлечений. Я сидел на скамейке, грыз арахис и осматривался вокруг. «Черт побери, – сказал себе я. – Почему нельзя устроить место получше, чтобы можно было привести детей и повеселиться вместе с ними?»

Уолт Дисней{35}

Почему изобрели посудомоечную машину? Вы, вероятно, полагаете, что люди хотели сэкономить время, загрузив ее, запустив и занявшись другими делами. Подумайте еще раз.

Джозефина Кокрейн, жена политика из Иллинойса, изобрела посудомоечную машину в 1886 году. Она была богата, имела много слуг, так что причина состояла не в экономии времени и усилий. Скорее прислуга била во время ручного мытья слишком много посуды, так что хозяйка изобрела эту машину для собственных потребностей.

Она получила множество заказов от гостиниц и ресторанов, ведь ее посудомоечная машина сокращала трудовые затраты и бой посуды. Однако она столкнулась с любопытной проблемой: домовладельцы не считали мытье посуды обременительным трудом, поэтому как главный довод покупки миссис Кокрейн выдвигала то, что машина обеспечивает большую чистоту посуды благодаря использованию более горячей воды{36}.

Когда все остальное не получается, возвращайтесь к первому из основных правил: займитесь разработкой того, чем хотели бы пользоваться сами. По крайней мере вы знаете, что один потребитель у вашего продукта уже есть. Это больше, чем в основном могут определить маркетинговые исследования.

Когда Джим Манзи получил контроль над Industry.net, это было пределом его мечтаний. В качестве CEO компании Lotus Development Corporation он уже имел опыт революционного подхода и деньги, получаемые за тысячи интернет-продаж. Все необходимые ингредиенты уже присутствовали: предприниматель мирового класса и подготовленный рынок (интернет-продажи){37}.

Он переименовал компанию в Nets и перевел ее из Питтсбурга в прекрасные офисные здания в Кембридже, штат Массачусетс. Он нанял директоров из Lotus и создал инфраструктуру из шестидесяти инженеров, отвечающих за программное обеспечение и технику для обслуживания огромного объема сделок. Он даже объединил компанию с организацией New Media Services, входящей в сферу такого гиганта, как AT&T.

В мае 1997 года Nets, к сожалению, объявила о банкротстве. Среднемесячные затраты к этому времени составляли $1 млн, но объемы продаж не покрывали поддержание инфраструктуры. Возможно, Манзи начал слишком рано. Возможно, его планы были слишком грандиозны. Вместо этого ему следовало «месить и выпекать»:

Взять немного простых и дешевых ингредиентов, замесить, испечь и продавать.

Другими словами, создать прототип и идти с ним к успеху.

Именно это и сделала калифорнийская Kagi Shareware. Расположенную в Беркли компанию представляют более чем 1200 разработчиков программного обеспечения и их 3400 программных продуктов. Начиналось все как хобби Ки Незери, но бизнес рос, Незери привлек к нему жену, сына, друзей. Для создания системы интернет-платежей использовалось простое и дешевое программное обеспечение (HyperCard и Eudora), работавшее на простых и дешевых компьютерах (Macintosh IIci и Macintosh Classic).

Первым офисом была спальня Незери. Оборудование его компании располагалось на письменном столе в спальне, так что, когда его жена хотела лечь в постель, ему приходилось откатывать свое кресло, чтобы дать ей пройти. Незери оценивает размер первого офиса Kagi чуть меньше чем в половину квадратного метра. Ему пришлось вынести второй компьютер из спальни, так как его вентилятор слишком сильно шумел и мешал спать.

Kagi Shareware – пример компании, создавшей себя и достигшей успеха практически при отсутствии капитала. Истории Nets и Kagi Shareware, взятые вместе, демонстрируют, что избыток денег хуже, чем их дефицит. Как говорит Незери: «Компании с чрезмерным финансированием и отсутствием знания реального мира постепенно склоняются к решению воображаемых проблем».

Пример Kagi Shareware иллюстрирует еще один практический подход: сконцентрируйся на цели, а рекорды предоставь воле случая. Nets начала с огромным размахом, выстраивая инфраструктуру со множеством сотрудников, компьютеров, программного обеспечения, в то время как Kagi просто старалась выжить и построить бизнес.

Если в дело вложены не ваши деньги, так почему бы не погнаться за успехом? Называйте меня романтиком, но никогда не следует бросать деньги на ветер, будь они ваши или чьи-либо еще. Первоначально Kagi, как в бейсболе, могла совершить только простой удар, но как только она достигла базы, у нее появилась возможность набирать очки. A Nets выбыла из игры.

Безусловно, большинство успехов в бизнесе начиналось с простых ударов, а затем удача и время брали свое.

К примеру, в 1886 году Ричард Сирз осуществил простой удар, продав партию часов, от которых отказался ювелир, потому что тому их доставили по ошибке{38}. В то время Сирз работал начальником железнодорожной станции и был в курсе ценообразования, постоянно имея дело с транспортными накладными.

Сирз купил часы по $12 за штуку и продал их начальникам других станций уже по $14, разрешив им дальнейшую перепродажу. За первые шесть месяцев Сирз сделал на этом $5000{39}. Совершив свой простой удар, он открыл стратегию прибыли от оборота, которую с тех пор так и называют стратегией Sears.

Защитники существующего положения вещей почти всегда скажут, что ваша идея не будет работать или что в ней нет необходимости. Ведь в конце концов нынешний порядок установили они, а вы теперь атакуете их! В общем, чтобы свершить революцию, важно игнорировать скептиков. Приведу их основные категории и объясню, почему игнорировать необходимо.

Коль скоро существует так много помех и влияющих на мнения факторов, то за исключением случаев, когда вы хотите зафиксировать именно это, полагаться на них (фокус-группы) как на показатель интересов потребителя слишком рискованно.

Джеффри Мур, автор книги Crossing the Chasm[9]

Потребители и маркетинговые исследования признают плохие вещи (новую колу, например) и пренебрегают хорошими. Заданный потребителям открытый вопрос «Чего бы вы хотели?» или «Согласны ли вы использовать?..» гарантирует усредненный результат. Люди высказываются за обычное и знакомое гораздо охотнее, чем за прорыв и инновацию, потому что так им комфортнее.

Несмотря на то что исследования показывали, будто в новой телекомпании нет необходимости, медиамагнат Барри Диллер преуспел, создав Fox Broadcasting. В интервью Fortune Диллер говорил по этому поводу:

«Мы превратились в рабов демографических исследований, маркетинговых исследований и фокусных групп. Мы производим то, что подсказывают производить показатели исследований. И постепенно в этой головокружительной гонке мы утрачиваем здравый смысл, наши чувства и инстинкты затуманиваются, пораженные коррозией не связанных с риском действий»{40}.

Представьте, что потребители сказали бы компании Polaroid о наиновейшей камере, которая стоит в тридцать раз дороже, чем Kodak Baby Brownie{41}. Или что они сказали бы FedEx о способе пересылки, который в сто пятьдесят раз дороже марки{42}.

[10]

Трудно сформулировать лучше, чем Чарльз Кеттеринг, легендарный изобретатель, работавший на General Motors:

«Если я хочу остановить исследовательскую программу, я всегда могу сделать это, пригласив нескольких экспертов: ведь им заранее ясно, что попытка осуществить программу изначально была глупостью»{43}.

Следуя классическому промаху шмэкспертов, IBM отказалась от прав на продажу копировальной машины, которая впоследствии стала копировальным аппаратом Xerox. В 1959 году IBM в ответ на предложение компании Haloid обратилась в крупную консалтинговую фирму. После трехмесячных исследований консультанты посоветовали IBM не приобретать технологию, так как оценили мировой потенциал рынка копировальных машин менее чем в 5000 единиц{44}.

К сожалению, сама Xerox также стала жертвой шмэкспертов. Она, положившись на заключение консультантов, не занялась небольшими копирами. А вот японские производители, напротив, успешно уменьшили размеры копировальных аппаратов, сократив долю рынка Xerox на 50 %.

Люди не только обрекают на заклание изобретения других, но иногда недооценивают и собственные. Как сказал изобретатель Томас Альва Эдисон на первой публичной демонстрации звукового кинопроектора в 1913 году:

«Говорящая кинолента не вытеснит привычную немую… В немое кино вложены настолько значительные средства, что было бы абсурдом уничтожить его»{45}.

Революционеры, работающие в существующих ныне компаниях, подтвердят, что часто сталкивались с необходимостью не обращать внимания на мнение коллег. Вот три типичных примера:

• Инжиниринг. Сколько возможностей было упущено из-за того, что разработчики влюбились в разработку и стремились создать «идеальный продукт». Порой приходится игнорировать тех, кому хочется придать дополнительные функции продукту, так как в противном случае конкурент захватит контроль над рынком.

• Отдел продаж. Этот отдел в компании обычно имеет краткосрочную цель – выполнить квартальный план, и его сотрудники стремятся продавать больше существующих продуктов, причем подешевле.

• Руководство. Чем выше пост в компании, тем меньше там кислорода, тем сложнее поддерживать интеллектуальную жизнь. А значит, вам, вероятно, придется игнорировать руководителей, сила мысли которых вмещает только существующее положение вещей.

Приведу вдохновляющий пример игнорирования начальства. Вернер Форсман стал первопроходцем в вопросах катетеризации сердца человека в 1929 году{46}. Как писала Medicine, Форсман действовал так: «Проигнориров своего руководителя и привязав ассистента к операционному столу, чтобы предотвратить вмешательство, он ввел уретральный катетер в вену собственной руки, продвинул его в правое предсердие и поднялся по лестнице в рентгенологическое отделение, где сделал снимок»{47}.

Когда внимание сфокусировано на том, как обойти конкурента, стратегию неизбежно начинают определять понятия конкурентной борьбы{48}.

Кеничи Омае. Мир без границ

Это хитрая рекомендация: революционеры должны наблюдать за конкурентами, однако не обязательно думать, что конкуренты знают, что делают, и принимать их за образец для подражания. (Одна из самых любопытных вещей, которую осознают, переходя работать к конкуренту, – как там все наперекосяк.)

Примечания

1

Gallia est omnis divisa in partes tres. De Bello Gallico I, Julius Caesar. (Автор проводит ироническую параллель с началом «Записок о галльской войне» Юлия Цезаря, где говорится: «Галлия по всей своей совокупности разделяется на три части».) Прим. ред.

2

В 1996 году официальные представители Диснейленда даже решили, что пираты из «Пиратов Карибского моря» будут преследовать девушек из-за их корзин с едой – а не ради секса. Чего только не сделает с человеком долгое пребывание в море.

3

Айкидо – японское боевое искусство, основанное на использовании силы, веса и движений противника против него же.

4

Питер Фердинанд Друкер (1909–2005), экономист, публицист, педагог, виднейший теоретик менеджмента. Прим. ред.

5

В конце каждой главы я даю список обязательной (а не рекомендуемой) литературы для революционеров. Нарушая требования Чикагского справочника по оформлению, привожу книги в алфавитном порядке в соответствии с названием самой поздней публикации (и бумажной по возможности), которую мне удалось найти на момент написания книги.

6

У Breitling Aerospace, однако, есть функция, которой мне не удается придумать применение. Если вы нажмете на заводную головку, то с помощью четырех различных сигналов часы сообщат вам текущее время. Я полагаю, это может пригодиться зажатому в пещере спелеологу, который не в силах повернуть запястье, чтобы взглянуть на люминесцентный циферблат, но исхитрится нажать на завод другой рукой. Тогда перед смертью ему удастся услышать, который час.

7

Поделюсь наблюдением. Если человек с «правильным» дипломом считает что-либо выполнимым, это, по всей видимости, выполнимо. Если же он говорит, будто что-нибудь невозможно сделать, это, вероятно, все же возможно.

8

В этом плане революции в бизнесе радикально отличаются от политических революций.

9

Издание на русском языке: Джеффри Мур. Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.

10

Если вы не можете догадаться, что означает определение «шмэксперт», вам, вероятно, не стоит читать эту книгу.

Комментарии

1

Моя признательность Холли Камерота за перевод на латынь фразы «Думай иначе».

2

 Моя признательность Адаму Безарку за этот пример.

3

Wroe Alderson. Marketing Behavior and Executive Action (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1957), 388–389.

4

Ronald Henkoff. New Management Secrets from Japan – Really // Fortune, 27 November 1995, 135.

5

Massimo Piattelli-Palmarini, Inevitable Illusions: How Mistakes of Reason Rule Our Minds (New York: John Wiley & Sons, 1994), 57.

6

Alderson, Marketing Behavior, 390.

7

Gary Hamel. Strategy as Revolution // Harvard Business Review 74, no. 4 (1996): 72.

8

Rene Descartes, Discourse on Method, Optics, Geometry, and Meteorology (Indianapolis: Bobbs-Merrill, 1965), quoted in Marketing Behavior by Wroe Alderson, 387.

9

Wilbur Wright, presentation to Western Society of Engineers, Dayton, Ohio, September 18, 1901.

10

Моя признательность Дэну Смиту за этот пример.

11

David H. Freedman. The Butterfly Solution // Discover, April 1997, 53.

12

Моя признательность Тони Джейкобсу за эту концепцию.

13

Tom Wujec, Five Star Mind (New York: Doubleday, 1995), 71.

14

Chris Yurko. Wrecked Car? Call a Van // Daily Hampshire Gazette, 6 November 1996, 15.

15

Моя признательность Кену Тидвеллу, Леону Мэйери и Питеру Дженсену за то, что каждый из них, независимо друг от друга, предложил этот пример.

16

Моя признательность Тимоти Ноксу за этот пример.

17

Моя признательность Ричу Гэю за этот пример.

18

W. Chan Kim and Renee Mauborgne. Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth // Harvard Business Review 75, no. 1 (1997): 107.

19

Stan Rapp and Thomas Collins, Beyond Maximarketing: The New Power of Caring and Daring (New York: McGraw-Hill, 1994), 38.

20

Joel Arthur Barker, Future Edge Paradigms: The Business of Discovering the Future (New York: HarperBusiness, 1993), 61.

21

Моя признательность Питеру Менгу за помощь с термином “entre-manure”.

22

Robert Friedel. The Accidental Inventor // Discover, October 1996.

23

Stephen Jay Gould. Creating the Creators // Discover, October 1996, 44–45.

24

Моя признательность Биллу Коутону за этот пример.

25

Моя признательность Кену Тидвеллу за этот пример.

26

Jim McCarthy, Dynamics of Software Development (Redmond, Wash.: Microsoft Press, 1995), 55.

27

По определению Брэда Хатчингса.

28

Marc H. Meyer and Alvin P. Lehnerd, The Power of Product Platforms – Building Value and Cost Leadership (New York: Free Press, 1997), 130.

29

Barbara Martinez. Inside Job // Wall Street Journal, 21 May 1998, R23.

30

Thomas J. Allen, Managing the Flow of Technology (Cambridge: MIT Press, 1993), 236–240.

31

Henry Petroski, The Evolution of Useful Things (New York: Vintage Books, 1992), 22.

32

John Huey. Nothing Is Impossible // Fortune, 23 September 1991, 134.

33

Alison Rogers. Iacocca’s Minivan // Fortune, 30 May 1994, 56.

34

Там же, 56.

35

Bob Thomas, Walt Disney: An American Original (New York: Hyperion, 1994), 11.

36

Charles Panati, Panati’s Extraordinary Origins of Everyday Things (New York: Harper and Row, 1989), 103.

37

Paul С. Judge and Stephen Baker. Were Jim Manzi’s Big Ideas Too Big? // BusinessWeek, 26 May 1997.

38

Richard S. Tedlow, New and Improved: The Story of Mass Marketing in America (New York: Basic Books, 1990), 262–263.

39

Daniel A. Wren and Ronald G. Greenwood, Management Innovators: The People and Ideas That Have Shaped Modern Business (New York: Oxford University Press, 1998), 59.

40

Justin Martin. Ignore Your Customer: At Least That’s What Some Smart Companies Like… // Fortune, 1 May 1995, 121.

41

Eileen С. Shapiro, Fad Surfing in the Boardroom (Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing, 1996), 129.

42

Там же, 129.

43

Oliver E. Allen. Kettering // Invention and Technology 12 (Fall 1996), 55.

44

Robert J. Kriegel and David Brandt, Sacred Cows Make the Best Burgers: Developing Change (New York: Warner Books, 1996), 38.

45

Christopher Cerf and Victor Navasky, The Experts Speak – The Definitive Compendium of Authoritative Misinformation (New York: Pantheon Books, 1984), 171.

46

Моя признательность доктору Томасу Макминну за этот пример.

47

Mark С. Fishman et al., Medicine, 2nd ed. (Philadelphia: J. B. Lippincott, 1985), 9.

48

Kenichi Ohmae, The Borderless World: Management Lessons in the New Logic of the Global Marketplace (New York: Harper Perennial, 1991), 33.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.