Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок

AgNO₃ + NaCl -> AgCl + Na⁺ + NO₃^—

И тут я сказал себе: «Ага!» – соединение двух жидкостей может образовать твердое вещество! Ведь, перефразируя старую поговорку: если ты не часть раствора, значит ты часть осадка.

Схожая волшебная ситуация случается, когда вы начинаете мыслить по-новому: вдруг откуда ни возьмись, из ничего (хотя мы знаем, насколько серьезная подготовка была проведена), образуется нечто осязаемое. Вот несколько примеров того, как выкристаллизовывались великие мысли.

• Физический. Частный колледж Dean Junior терял потенциальных слушателей, тех, у кого не было времени на прохождение курса непосредственно в стенах учебного заведения. Поэтому преподаватели начали работать под стук колес в поезде по пути в Бостон или из Бостона. Этот подход отмел представление, что учебные курсы организуются локально и статично, в отведенном для них месте. Студенты слушали лекции во время поездок, а на выходные приходили в колледж сдавать экзамены{13}.

• Временной. Истцам в делах о страховых выплатах после дорожно-транспортных происшествий часто приходилось ждать подсчетов представителей автомагазинов, оценки страховщиков, а также тратить время на бумажную волокиту. Страховая корпорация Boston’s Plymouth Rock создала подразделение «Десант катастроф», которое изменило процесс. Каждая машина «Десанта катастроф» была укомплектована мини-офисом, включая компьютер, модем, мобильный телефон, лазерный принтер и крутящийся стул с подставкой для письма. Оценщик претензий или «Десант катастроф», высылается на место происшествия, осматривает поломки, оценивает их и выписывает клиенту чек прямо на месте{14}.

Упражнение

Сколько времени заняло у вас решение вопросов со страховщиками во время вашего последнего ДТП?

• Географический. Компания Charlie Case Tire владеет автосервисом. Обычно авторемонтные мастерские размещают неподалеку от жилых или офисных зданий. Но только не этот – он находится в аэропорту Финикса. Почему? Потому что так у вас появляется возможность, отбывая в путешествие, оставить свою машину, чтобы поменять шины или сменить масло. Персонал Charlie Case доставляет вас в терминал аэропорта и забирает по возвращении. Ваша машина не простаивает, вам не нужно договариваться о трансфере, и вы платите всего $3,75 в день за стоянку.

• Традиции в шоу-бизнесе. Большинство музыкальных групп не позволяют зрителям делать пиратские записи во время концертов. Как в основном считают представители этой индустрии, записи, появляющиеся на черном рынке, вытесняют лицензионные. Но одна группа – Grateful Dead – отбросила это мнение, предоставив своим фанатам место прямо перед сценой, чтобы дать возможность записывать. Эти записи распространили славу Greatful Dead, увеличили посещаемость концертов, улучшили продажи дисков и к тому же значительно сблизили группу с фанатами – ценой одного простого изменения{15}.

• Потребности клиента. Большинство авиакомпаний или как минимум большинство классов обслуживания на авиалиниях придерживаются правила: «Набей в самолет как можно больше людей и сэкономь на еде, чтобы получить прибыль»{16}. Авиакомпания Midwest Express, напротив, относится к каждому как к пассажиру первого класса, веря, что бизнес, строящийся на повторном обращении клиента, – ключ к прибыльности. В салонах ее самолетов по четыре кресла в ряду, а не по пять, как у большей части других авиакомпаний. (При этом отсутствуют эконом– и первый классы, весь самолет оснащен одинаково.) Изысканные свежеприготовленные блюда подаются с вином и на настоящем фарфоре, с льняными салфетками.

• Правила борьбы. Соревнование между конкурентами обычно опирается на негласные (и часто необъяснимые) правила. К примеру, в 1995 году телевизионные станции WBTV и WSOC в Шарлотте для повышения рейтинга использовали лотереи. Зрители смотрели их передачи, чтобы узнать, не выпал ли выигрыш. Вскоре компании начали предпринимать попытки вытеснить друг друга по традиционной схеме борьбы: раздавай больше денег, чем конкурент. Третья станция, WCNC, вообще не выдавала денег, вместо этого она оглашала выигравшие на обеих станциях номера. И ее рейтинг вырос на 83 %, хотя она не выплатила никому и десяти центов!{17}

• Представление о продукте{18}. Amil International Health Corporation – быстрорастущая компания медицинского страхования в Бразилии. Одна из основных причин успеха Amil в том, что она разрушила устоявшиеся правила и раздвинула рамки представления о продукте. Amil принадлежат собственная сеть аптек, круглосуточная горячая линия врачебных консультаций{19}, программа медицинского спасения, согласно которой за $2 в месяц вас доставят в госпиталь на вертолете в случае срочной необходимости. Также компанией организован детский клуб, где учат полезным медицинским навыкам, и бесплатные лекции для бизнесменов, которые читают знаменитые преподаватели, в числе которых был и Питер Друкер[4].

Я допускаю, что многие из революционных идей являются результатом слепой, шальной удачи. Если вам просто повезло, то можете пропустить пункты «очищение», «поиск слабых мест» и «кристаллизация» и напрямую идти к удаче. Хотелось бы верить, что изобретение или революция всегда результат систематического и линейного решения проблемы, однако это не так. Но есть способы повысить свою удачливость.

Наивность придает силы. Приведу историю, иллюстрирующую данное утверждение. Она может показаться апокрифической, но это не повод, чтобы дать пропасть хорошей истории.

Когда в 1930 годах в General Electric к группе, занимавшейся лампами накаливания, присоединились новые инженеры, начальник подразделения захотел сыграть с ними шутку. Он дал им задание изобрести покрытие для ламповой колбы, которое позволило бы избавиться от зоны перегрева в новейшем на тот момент варианте разработки.

Шутка состояла в том, что равномерно накаляющуюся колбу создать было «невозможно». Один за другим инженеры совершали попытки и терпели неудачу. Очередной новичок признавал свой провал, ему рассказывали о невыполнимости задачи, и место действия оглашалось смехом остальных. Прекрасная церемония посвящения существовала примерно до 1952 года, когда новый инженер принес свое изобретение, вкрутил его, включил и осведомился у руководителя, такое ли решение тот искал. Осмотрев «невозможную лампочку» директор сказал: «Ну… да. Это оно»{20}.

Таким образом, мы логически переходим к заключению об альтернативном мышлении: найди кого-нибудь, кто никогда ранее не думал о проблеме вообще, или того, кто не знает, что ее решение «невозможно».

Отходы – полученные разработчиком незапланированные результаты, гораздо более ценные, чем те, которых он добивался изначально{21}. Возьмем, к примеру, тефлон. Большинству из нас этот материал знаком как антипригарное покрытие для кастрюль и сковородок, однако ученый из DuPont, открывший его в 1938 году, едва ли думал использовать его для усовершенствования кухонного хозяйства.

Ученого звали Рой Планкетт. Он работал над созданием нового типа фреона (химического вещества, используемого в холодильниках), который не совпадал бы с запатентованными изобретениями других компаний. В его планы совершенно не входило создание нового соединения для кастрюль и сковородок. Когда Планкетт случайно в ходе эксперимента получил новый материал, он поступил правильно: заинтересовался результатами и продолжил химические опыты. Он не проигнорировал произошедшее, хотя оно и не соответствовало его цели. Когда в ходе опытов ни один из базовых реагентов не вступил в реакцию с таинственным веществом, он заключил, что проведенная им реакция вызвала эффект полимеризации (множество простых молекул одного типа образовали длинную цепь).

Он послал образцы в центральное исследовательское отделение DuPont, где обратили внимание, насколько гладким и химически инертным оказался новый материал. Разразившаяся Вторая мировая война и разработка атомной бомбы востребовали изобретение Планкетта. Тефлон использовали в процессе получения радиоактивного изотопа урана, а также использовали в ракетах для изолирования их корпуса от ракетного топлива.

Через десять с лишним лет после окончания Второй мировой войны компания DuPont сумела удешевить производство тефлона настолько, что его стали применять при изготовлении потребительских товаров{22}. Открытие и использование тефлона преподносит три урока.

• Интересуйтесь случайными открытиями.

• Создайте в компании атмосферу, благотоворную для исследования и развития идей, кажущихся неприменимыми.

• Держитесь за открытие, и оно может превратиться в важный коммерческий продукт.

{23}

Концепция скрытого потенциала принадлежит Стивену Джею Гулду, биологу из Гарварда. Он утверждает, что некоторые органы животных могут служить одной цели, но при этом содержать в себе скрытый потенциал иных возможностей. Гулд иллюстрирует это примером, который называет «проблемой пяти процентов крыла». Всем понятно, что крыло в целом является прекрасным приспособлением, обеспечивающим способность летать. Но что полезного в 5 процентах крыла?

Ответ заключается в том, что 5 процентов крыла (вероятно, лишь ряд перьев) не дают сами по себе способности летать, но обеспечивают прекрасную возможность сохранения тепла. То есть, возможно, крылу предшествовали перья, служившие для терморегуляции. Те, древние крылья, вполне вероятно, выполняли функцию сохранения тепла, скрывая в себе неиспользованный потенциал для полета.

Что общего у перьев доисторической птицы с перестройкой мышления, революционностью и слепой, глупой удачей? На самом деле очень много. А именно – открытость к использованию непредусмотренных свойств вашего продукта или услуги.

Рассмотрим, к примеру, прикуриватель в вашей машине. Изначально, вероятно, он предназначался для одной цели – обеспечивал вам возможность медленно убивать себя и своих пассажиров в процессе езды. Автомобильные конструкторы не предполагали, что со временем широко распространится потребность в источнике питания для мобильных телефонов и антирадаров.

Более того, компания под названием Whistler Corporation создала работающие от прикуривателя вентиляторы, мегафоны, кофеварки, блендеры и фены. В последнее время многие производители автомобилей предлагают прикуриватель с несколькими разъемами – для подключения любых приспособлений, которыми семья пользуется в автомобиле.

Скрытый потенциал часто возникает непреднамеренно, благодаря удаче или счастливому стечению обстоятельств. Но, будучи выявленным, он может стать прекрасным путем к изменению правил.

[5]

Biomimicry – Innovation Inspired by Nature, Janna М. Benyus, William Morrow, 1997.

Decision Traps – Тen Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them, J. Edward Russo and Paul J. Н. Schoemaker, Fireside, 1990.

Extraordinary Popular Delusions and the Madness of Crowds, Charles MacKay, Crown Publishers, 1995.

If You Want to Write – А Book About Art, Independence and Spirit, Brenda Ueland, Graywolf Press, 1997.

The Quark and the Jaguar – Adventures in the Simple and the Complex, Murray Gell-Mann, W. Н. Freeman, 1994.

The Structure of Scientific Revolutions, Thomas S. Kuhn, University of Chicago Press, 1996.

Uncommon Genius – How Great Ideas Are Born, Denise G. Shekerjian, Penguin USA, 1991.

Глава 2

Don’t worry, be crappy («Не парься, будь дрянным»)

Прогресс скорее является результатом настойчивого выполнения несовершенного плана, чем результатом совершенства плана, который надлежит настойчиво выполнять.

Хьюберт Хамфри, вице-президент США при президенте Линдоне Джонсоне.

В январе 1984 года я помогал запускать дрянной продукт. У него было всего 128 КБ оперативной памяти, отсутствовал жесткий диск (да он и не был нужен по причине отсутствия программного обеспечения), также отсутствовали модем, слоты, цветной дисплей, принтер качественной печати, документация, пользовательские приложения и возможности модернизации. Это была, конечно, первая версия персонального компьютера Macintosh.

Мы (то есть подразделение Macintosh компании Apple Computer) могли бы подождать, пока компьютер станет «совершенным». Однако это затянулось бы еще на год и, вероятно, прикончило бы Macintosh, потому что мы были вымотаны, разработчики программного обеспечения вряд ли сохранили бы уверенность, что Macintosh вообще когда-нибудь будет запущен, к тому же никому не было известно, как изменится компьютерный рынок через год.

Перефразируя Бобби Макферрина, иногда можно сказать себе: «Don’t wor-ry, be crappy» – «Не парься, будь дерьмовым». То есть запускай неидеальный товар – не потому, что хочешь (или думаешь, что можешь) успешно это провернуть, а потому что это единственно правильный выход.

Революционные продукты проваливаются не потому, что их выпускают слишком рано, а потому, что их недостаточно быстро дорабатывают. (Процесс доработки рассматривается в следующей главе.) По правде говоря, очень многие вещи были дрянными в своей первой версии – особенно если оглянуться на прошлое.

Часто ли вам приходилось смотреть на изначальный вариант прорывного продукта, совершившего и думать: «Как они могли упустить столь важную черту – ведь они могли включить ее еще тогда!». Однако в то время, при первом знакомстве с продуктом, вы и все остальные так увлеклись им и его возможностями, что его изъяны были малозаметны.

Чтобы проводить в жизнь философию «Don’t worry, be crappy», вам нужны великие продукты, великие команды и великие практические решения.

Я написал свою первую книгу The Macintosh Way («Путь Macintosh») в 1990 году. Когда я читаю ее сейчас, меня смущает, что она шероховата, – такое смущение часто парализует людей, удерживая их от продвижения вперед. К счастью, я не осознал ее недостатки, потому что продано было 30 000 экземпляров – «Don’t worry, be happy!»

В той книге для описания великого продукта я применил аббревиатуру DICE. DICE означает Глубокий (Deep), Доставляющий удовольствие (Indulging), Завершенный (Complete) и Элегантный (Elegant). Сейчас, по прошествии нескольких лет, я выпускаю версию 2.0 и хотел бы добавить еще одно E – Выразительный (Evocative). Таким образом, получается аббревиатура DICEE.

Великие продукты обладают глубиной. Их черты и функции удовлетворяют желания, о наличии которых вы и не подозревали в момент совершения покупки. Отличительный признак глубокого продукта прост. Стоит только подумать, что вам пригодилось бы какое-то его свойство, как обнаруживается, что оно уже есть.

Глубокие продукты растут вместе с вами, поэтому не приходится вскоре приобретать что-то новое взамен. Разумный покупатель, естественно, приобретет такой товар, который изначально предполагает возможность дальнейшего роста по мере того, как пользователь становится опытнее.

Мой любимый пример глубокого продукта – часы под названием Breitling Aerospace. На первый взгляд это всего лишь часы со стрелками и циферблатом. Однако со временем вы обнаруживаете их глубину: способность показывать время с помощью аналоговых стрелок или цифр, отображать время как минимум в двух разных часовых поясах, определять, сколько осталось до конца полета, а также подсчитывать, как долго вы уже находитесь на пробежке[6].

Великий товар или услуга доставляют удовольствие. Это больше, чем соответствие вашим минимальным потребностям, и куда дороже минимальной суммы, которую вы могли бы потратить. Погибну ли я без часов со всеми возможностями Breitling Aerospace? Вряд ли. Тем не менее я чувствую себя баловнем, особенным, успешным, потому что у меня именно эти часы – я получаю удовольствие.

Система Bang and Olufsen Вео Sound 9000 – другой пример престижного товара такого уровня. Это музыкальный центр с шестью СD-плеерами и АМ/FМ-радио. Компакт-диски выстраиваются в ряд за панелью закаленного стекла с автоматическими створками.

Вы можете установить музыкальный центр горизонтально или вертикально, повесить, поднять или перевернуть. Панель управления держится на магнитах и прекрасно функционирует в любом положении. Ваши любимые радиостанции и названия записей более чем 200 компакт-дисков можно ввести в память системы.

Большой жидкокристаллический дисплей с подсветкой позволяет рассмотреть название и номер проигрываемого трека, а также время, оставшееся до его окончания. Вы можете любым образом изменять положение панели дисплея для удобства чтения. Когда проигрывание диска заканчивается, опция «автопозиционирование» останавливает его так, как он был вставлен, и вы можете рассмотреть на нем все надписи и рисунки.

Дороговизна товара не обязательно означает удовольствие. Многие из дорогих товаров удовольствия не доставляют – они просто скучны, в то время как недорогие порой доставляют удивительное наслаждение. Например, белизна и красота гладкой бумаги для лазерной печати First Choice от Weyerhauser превращает ее использование в удовольствие{24}. А стрижка за двадцать долларов в Токио задействует пять ассистентов, включает в себя массаж всей верхней части тела, корректировку линии бровей, четыре вида подогретых шампуней и подарок на память{25}.

Завершенному продукту присущи все характеристики, превращающие его в восхитительный. Однако не стоит смешивать понятия «завершенный» и «глубокий». Часы Breitling Aerospace – это глубокий продукт, но если бы сопутствующий сервис был неудовлетворительным, они не стали бы завершенными (а сервис превосходен, так что Breitling и глубокий, и завершенный продукт). Глубокий – характеристика самого продукта, завершенным же его делают документация, сопутствующий сервис и поддержка пользователей.

Продажи компании Direct Tire в Уотертауне – пример завершенной услуги. Компания бесплатно балансирует колесные диски и заклеивает шины на протяжении всего срока их эксплуатации. При этом вам не приходится волноваться, как добраться до работы, оставив машину на ремонт, – компания предоставляет клиентам четырнадцать машин напрокат. Если все же автомобилей на данный момент нет или если клиент того пожелает, Direct Tire оплатит такси в гараж и из гаража. Во время ожидания клиенты могут воспользоваться безупречной комнатой отдыха, полистать журналы, отведать свежего кофе, отличных сливок и пончиков. За небольшую плату Direct Tire зарезервирует комплект зимних шин и установит их, бесплатно сбалансирует диски и поменяет шины дважды в год.

Обратной стороной глубокого продукта является его перегруженность возможностями. При отсутствии элегантного дизайна это мешает потребителю осваивать его, что в итоге может привести к разочарованию. Я могу получить доступ ко всем возможностям Breitling Aerospace, используя одну только заводную головку, – они не разукрашены кнопками, как большинство электронных часов.

Великий продукт соединяет в себе элегантность и глубину. Но при этом из качеств DICEE элегантность – наиболее сложное для объяснения и реализации, потому что обычно определяется видением со стороны. И все же элегантные продукты отвечают следующим требованиям:

• Благородная эстетика. Элегантные продукты демонстрируют, что кто-то позаботился об их внешнем виде. Их безупречность и лоск – отражение гордости создателя. Элегантные продукты не просто функциональны – они красивы.

• Соответствие формы содержанию. Материальное воплощение элегантного продукта соответствует его функциям. Приведу два антипримера: для замены свечей зажигания в Chevrolet Monza необходимо было вынуть двигатель либо подобраться к ним снизу из-под колеса. Читая журнал Wired, нужно быть мазохистом, чтобы мириться с его дизайном. В этих случаях форма вступает в конфликт с содержанием.

• Правильный подбор материалов. Материалы, из которых сделан элегантный продукт, подобраны разумно и естественно. Заявлять о себе или потрясать воображение – не их предназначение. Компьютер из тикового дерева – пример бездарного использования древесины.

• Прямое и моментальное управление. Элегантный продукт предоставляет пользователю возможность контролировать и не быть контролируемым. Процессы должны быть конкретными, и именно пользователь, а не продукт, управляет всем и контролирует.

• Обеспечение постоянной обратной связи. Элегантный продукт позволяет пользователю постоянно быть в курсе происходящего: выполняется ли запущенный процесс? Не встретились ли вы с препятствием? Пользователю не приходится гадать, как все работает.

• Великодушие. Элегантные продукты прощают ошибки. Они не позволяют человеку попасть в ловушку, из которой невозможно выбраться. Лучшим примером служит команда «Отмена» во многих программных продуктах.

Упражнение

Перенаправьте телефонный звонок на другую линию в вашей компании.

Наконец, великий продукт пробуждает сильные чувства: люди любят его или ненавидят, но мало кто остается равнодушным. Великие продукты порождают яркие эмоции по двум причинам:

• Они улучшают жизнь. С их помощью человек открывает в себе новые творческие силы, действует более эффективно, чувствует себя счастливее. Так между великим продуктом или услугой и людьми развивается эмоциональная связь.

• Они вызывают дискомфорт у людей определенного типа. Инновационный, превосходный продукт сотрясает привычный образ мышления, а ограниченные люди не любят волнений.

Впрочем, если ваше изделие или услугу возненавидели, это еще не означает, что созданное вами – высший класс. Как не означает и того, что стоит задумывать продукт или услугу, которую возненавидят.

Но вы должны приложить все усилия, чтобы создать то, во что некоторые влюбятся. Это важнее, чем создать то, что всего лишь понравится всем. Поверьте мне, если вы достигнете успеха, найдутся и злые языки, но преданность полюбивших ваш продукт перевесит мнение недоброжелателей.

Однако я отвлекся… Просто запомните эти слова. Глубокий. Доставляющий удовольствие. Завершенный. Элегантный. Выразительный.

Надеюсь, вам хотя бы раз в жизни довелось поработать в команде вроде подразделения Macintosh компании Apple Computer. Мы были, пожалуй, самым выдающимся сборищем «эгоманьяков» в Кремниевой долине, и это говорит о многом, потому что таких типов там полно. Но наша великая команда совершила революцию, перевернувшую компьютерный мир.

Великим командам присущи определенные свойства, которые я изучил, работая в этом подразделении. Они приложимы к любому, кто пытается пойти революционным путем.

Как определяется законно приобретенный авторитет? Когда ты знаешь, что делаешь, готов к диалогу и рассчитываешь, что команда поддержит тебя, упрочит и разовьет ценность твоих идей{26}.

Великие лидеры парадоксальны. Они скорее катализаторы процессов, чем их контролеры. Их замыслы – главные для команды, но они не автократичны в их реализации. Их глаза открыты, они готовы рассматривать не только намеченные, но любые достигнутые результаты, потому что интуиция – великий инноватор.

Имея дело с остальной частью компании или индустрии, великие лидеры превращаются в волевых «эгоманьяков». Однако им необходимо быть сильными, так как желающих попробовать низвергнуть их множество. Во-первых, та часть компании, которая настаивает на эволюционном, а не революционном продукте; во-вторых, эксперты, считающие, что идею невозможно воплотить; в-третьих, трусы, сомневающиеся, что продукт – даже если его удастся выпустить – станут покупать.

Короче говоря, революционные лидеры должны больше заботиться о том, что они думают о себе сами, чем о том, что думает о них мир.

Великие команды состоят из людей, которые рассматривают новейшие разработки как малую часть того, чем они могли бы быть. Выбирая единственную черту для характеристики команды подразделения Macintosh (кроме самонадеянности), я назову идеализм. Мы верили, что сможем изменить мир. Мы характеризовали свою работу (на самом деле «миссию») такими определениями, как «безумно прекрасный» и «компьютер на всю оставшуюся жизнь».

Если бы мне пришлось одним словом обозначить идеальную личность зачинателя революции, это было бы слово «еванжинер»{27}. То есть сочетание евангелиста (см. главу 5) и инженера – человека, который хочет изменить мир и обладает необходимыми для этого техническими знаниями.

Начиная формировать революционную команду, не поддавайтесь искушению, не нанимайте сотрудников частично занятых или неработающих просто потому, что их легко подыскать и нанять. Наилучшие сотрудники обычно выкладываются на важных проектах и совершенно загружены, даже недоступны. Если удается убедить их присоединиться к вашей команде – это фактически первое подтверждение того, что идея стоящая{28}.

Две самые важные черты членов революционной команды – это их способности и преданность делу. Уровень образования или опыт работы не имеют значения – большинство инженеров, выполнявших потрясающую работу по созданию Macintosh, даже не окончили колледж[7].

В итоге отсеять неправильных сотрудников так же важно, как и привлечь правильных. Ведь именно неправильные сотрудники оттесняют правильных, а не наоборот!

Вот как компания Hallmark Cards старается отговорить неправильных кандидатов от подачи заявления на вакансии, связанные с написанием и редактированием текстов (www.hall-mark.com):

«Добро пожаловать в подборку заданий по текстам и редактуре. Рады, что вы заинтересовались Hallmark.

Следующие несколько страниц либо понравятся вам, либо вы их возненавидите. И то и другое прекрасно.

Предположим, вы выполняете здесь задания, они разочаровывают вас, раздражают и кажутся скучными. Тогда сделайте себе одолжение. Выбросьте их. Вы всего лишь избежали работы, которую, вероятно, ненавидели бы.

А если вы считаете задания интересными, они вдохновляют и увлекают вас, выполните и отправьте нам почтой. Может быть, вы нашли работу, которую полюбите».

Упражнение

Проверьте, каковы образование, стаж и опыт работы у коллег, которых вы считаете наиболее эффективными. Производят ли большое впечатление их анкетные данные?

Великие команды обычно малочисленны – менее пятидесяти человек в целом. Мало примеров команд, состоящих из сотен людей, которые создали бы нечто революционное. Большие команды не благоприятствуют созданию революционного продукта, потому что такой продукт требует высокой степени единодушия, сплоченности и безрассудной преданности делу.

Во-первых, великую команду нужно изолировать от остальной компании. Например, Майкл Стесик, ветеран Pitney Bowes с двадцатилетним стажем, организовал команду, которая создала чрезвычайно удачный центр почтовых рассылок Pitney Bowes. Этот продукт был разработан для небольших и домашних офисов, для рынка, который Pitney Bowes игнорировала, так как достигла успеха в обслуживании именно больших компаний. Одним из ключевых решений Майкла Стесика стало перемещение своего подразделения почти на пятьдесят километров от роскошной штаб-квартиры Pitney Bowes{29}.

Физическое обособление важно по следующим причинам:

• Многофункциональная команда, рассредоточенная по всей компании, не разовьется в единую группу. Команде необходима «мономаниакальная» преданность «Божественной миссии». Такая миссия может не совпадать или, что хуже, противоречить общим целям организации.

• Важна секретность, позволяющая лидировать в конкуренции. Чем больше людей топчется вокруг, тем больше вероятность утечки секретов.

• Команде не нужны (и нежелательны) оценки на начальной стадии процесса. Откровенно говоря, первые прототипы и результаты обычно ужасны. Команде необходимо время и пространство, чтобы пробиться через посредственность.

Во-вторых, команду следует тесно разместить в отдельном убогом помещении с убогой мебелью. Именно тесно, потому что, согласно открытию профессора Томаса Аллена из школы менеджмента Слоуна (Массачусетский технологический институт), общение сходит на нет, если люди находятся на расстоянии более тридцати метров друг от друга{30}.