Стартап в Сети: Мастер-классы успешных предпринимателей

Поспрашивал у людей, которые могли иметь подобные связи, и один из них познакомил меня с PR-менеджером, работающим с мелкими технологическими компаниями. Я уже зарабатывал достаточно денег и мог себе это позволить. Я даже оплатил все необходимые издержки, правда, на себя денег уже не осталось. Но такова реальность стартапов: взяв в команду нужного специалиста, я отдал ему свою зарплату. Мы провели много времени в дороге, общались с журналистами, аналитиками и проводили презентации. Все это потом вернулось к нам сторицей, когда программа NewsGator приобрела широкую известность.

В январе 2004 г. я выпустил в свет то, над чем работал несколько месяцев, – версию NewsGator 2.0 и онлайн-платформу для NewsGator, с помощью которой можно синхронизировать ленту подписок между несколькими компьютерами и онлайн-службой. Для меня этот релиз был очень непростым: несколько продуктов в одно и то же время (версия для мобильного телефона, программа для работы с другими почтовыми клиентами и веб-сервис) и отдельный сервис для хранения контента. Онлайн-службу NewsGator я сделал платной – от $5 в месяц. Около ста пользователей тестировали бета-версию моего продукта до его официального релиза.

Первую половину 2004 г. я дорабатывал NewsGator и добавлял новые приложения в онлайн-платформу. Специально для Windows Media Center Edition мною была написана удобная читалка, она быстро появилась в той части интерфейса, которая называется Online Spotlight. Мне ясно виделся будущий продукт, в котором можно легко синхронизировать информацию и не тратить время на поиск новостей. Примерно тогда я понял, что одному мне не справиться.

Компания уже зарабатывала около $20 000 в месяц, обороты росли, хотя и не так быстро, как мне хотелось. Я понимал, что если компания и дальше будет потихоньку развиваться, то я смогу заработать неплохие деньги в следующем году, но в скором времени меня раздавит более крупный и богатый конкурент. Оставалось одно – найти инвестора и начать воплощать мою идею в жизнь, кто знает, вдруг у меня получится.

Я рассказал Брэду Фелду о проекте. Он каким-то непостижимым образом смог разобраться в моих мудреных схемах и графиках. Вместе с ним мы решили начать работу. Если бы я не написал пробную версию сразу же, как только идея пришла мне в голову, и не начал регулярно выпускать обновления, у меня бы никогда не появилось такой возможности. И теперь, по прошествии пяти лет, я знаю, что все сделал правильно. Сегодня NewsGator – лидер в области программного обеспечения для социального взаимодействия на предприятиях, в штате компании работает около сотни человек.

Мудреные графики и схемы, о которых упоминал Грэг, – это а) график роста и б) Схема продукта. На графике роста отсутствовало кое-что важное – ось Y.

^{Источник: предоставлено компанией NewsGator.}

Когда Брэд увидел график, его первым вопросом было: «А что мы измеряем по оси Y?» Грэг что-то неопределенно пробормотал. Тогда Брэд ответил: «Грэг, я обещаю, что никому не скажу, но этот график никуда не годится, если по оси Y отмеряются центы». Грэг признался, что его доход в марте составил «около $20 000».

^{Источник: предоставлено компанией NewsGator.}

Схема продукта была настоящим динамитом. Увидев ее, Брэд загорелся идеей и окончательно поверил в проект.

Грэг знал, как донести свое видение до других, но, что еще важнее, он начал создавать свой продукт сразу же. Ничто не убеждает так хорошо, как уже работающая программа.

Вам не нужны новые идеи

Нил Робертсон

Нил – учредитель и генеральный директор компании Trada. Он создал первый в сети сервис для оптимизации PPC, который позволяет рекламодателям использовать знания и профессиональный опыт сотен лучших мировых специалистов в этой области. Нил является бизнес-наставником в TechStars с 2007 г.

В 2008 г. я впервые заговорил об управлении взаимоотношениями с клиентами на собрании в TechStars. Эта тема заинтересовала всех, мы обсуждали ее весь вечер. Я начал так: «Если вы прислушиваетесь к своим клиентам, вам никогда не понадобятся новые идеи».

Здесь нет ничего сложного. Иди к покупателям и слушай. Это действительно так просто.

Способность слушать – важное умение для любого предпринимателя. Мы привыкли убеждать людей попробовать продукт, вложить деньги в нашу компанию или просто уделить нам внимание. Но с покупателями все должно быть точно наоборот.

Очень многие основатели стартапов думают, что их продукт обязательно понравится пользователям. Но вместо того, чтобы думать, лучше проведите некоторое время с клиентами. Это не высшая математика, и ничего сложного тут нет, однако далеко не все умеют слушать своих покупателей. В то же время некоторые предприниматели достигли в этом выдающихся результатов.

Trada – третья компания, основанная Нилом. Его первый стартап Service Metrics имел огромный успех и был приобретен в 1999 г. компанией Exodus за $280 млн. Вторую свою компанию, Newmerix, Нил в итоге закрыл. Компания выпустила несколько продуктов, сумев создать скромную клиентскую базу. Когда Нил задумал новый проект – сервис Trada, – он провел три месяца в тесном общении с партнером Брэда Сетом Левином. С его помощью Нил смог разобраться в механизмах работы системы PPC, узнал, где у нее слабые места, с какими проблемами обычно сталкиваются ее конечные потребители. Компания Google первой вложила $20 млн в создание PPC-сервиса, коим стал AdWords, но Нил считает этот сервис неэффективным и совершенно бесполезным для большинства рекламодателей.

За 90 дней программы в TechStars Нил собрал огромное количество данных и разработал план действий. Компания Foundry Group предоставила необходимый начальный капитал для запуска проекта. Но и после этого Нил не переставал общаться с клиентами. Когда молодая команда выпустила свой первый продукт, Нил сделал слова «прислушивайся к покупателям» девизом компании Trada. Все новые функции и элементы дизайна на сайте появлялись в ответ на советы и отзывы первых пользователей. Без них Нил не принимал ни одного серьезного решения. Компания Trada следует этому принципу и сегодня. Недавно ее инвестором стало подразделение Google – Google Ventures. На момент написания данной главы Trada является одним из самых быстрорастущих стартапов в Боулдере, штат Колорадо.

^{«Ты ничего не знаешь, слушай своих клиентов, или у тебя их не останется».}

^{Такой лозунг можно увидеть во всех офисах компании TechStars в Кембридже, штат Массачусетс, это здание еще называют Пентхаусом}

Выкладывайте все, не стесняйтесь

Шон Корбетт

Шон – один из создателей сервиса HaveMyShift. С помощью этого сервиса сотрудники, работающие посменно, могут оптимизировать свой труд и управлять своим рабочим графиком. В 2009 г. Шон прошел программу TechStars в Бостоне.

HaveMyShift – это площадка для 74 млн американских работников с почасовой оплатой. С помощью этого сайта они могут поменяться сменами друг с другом и составить для себя удобный график работы. Сегодня нашими услугами воспользовались более 5600 сотрудников таких компаний, как Starbucks, Jamba Juice, Wegmans, Wal-Mart, Ikea, Target и Whole Foods. Было продано, куплено или обменяно в общей сумме 44 000 рабочих часов.

Начиная работу над сайтом HaveMyShift, мы специально не добавляли в него слишком много функций – только самое необходимое. Проект был закончен буквально через две недели после написания первой строки кода. Меня часто спрашивают, как нам удалось воплотить свою идею в жизнь в такой короткий срок. Я отвечаю: благодаря моему велосипеду.

Раньше у меня не было машины, я садился на велосипед и объезжал на нем все кофейни Starbucks, расположенные в Чикаго. Поначалу я просто спрашивал у продавцов и менеджеров, что бы они хотели увидеть на сайте. Так я узнал, какие функции нужно добавить, чтобы заинтересовать будущих клиентов. Эти беседы помогли мне понять, что если наше приложение будет хорошо выполнять одну-две важные функции, то найдутся пользователи, готовые за него платить.

Вот так еще в самом начале процесса разработки мы передали свой совсем сырой продукт в руки пользователей. У нас всегда была веская причина отложить выпуск новой версии, звучала она примерно так: «Что, если пользователям не понравится приложение и они к нам больше никогда не вернутся?» Любого испугает мысль о том, что постоянные клиенты разочаруются в продукте. Как мы добьемся стремительного роста, если от нас отвернутся покупатели?

В компаниях с большим количеством постоянных клиентов, к числу которых принадлежит и наша, вероятность испортить себе будущее, не оправдав ожидания нескольких человек, очень невелика. Плохие новости распространяются не так уж быстро, люди просто не станут рассказывать о сервисе, который им ничем не помог. А если даже и расскажут, то вам будет совсем не трудно устранить проблему и стать героем. Напишите и выпустите самую минимальную версию продукта, пусть ее работу проверят реальные пользователи. Так вы узнаете их предпочтения и найдете ответы на многие вопросы.

Чтобы произвести по-настоящему хороший и востребованный продукт, необходимо слушать, что говорят пользователи на самой ранней стадии его разработки. Благодаря такому подходу мы быстро поняли, что не стоит посылать письма о каждом поступившем предложении, поскольку через пару недель можно угодить в черный список спамеров, лучше объединять новости в одну сводку. Также мы смогли без труда решить, что на сайте сделать бесплатным, а за что брать деньги. Например, пользователи могут за дополнительную плату разослать срочное предложение подмениться, его получит большее количество людей, чем в обычном случае. У нас не было опыта управления магазином, но наши пользователи постоянно сообщали, что и как нужно сделать. Например, они посоветовали ввести систему репутаций, которая заинтересует менеджеров. Передав наш продукт в руки пользователей на раннем этапе, мы смогли выяснить, какие возможности и функции для них наиболее важны.

Вместе с количеством пользователей сервиса HaveMyShift росла и репутация нашей фирмы. Каждый нолик, добавляемый к размеру клиентской базы, переводил нас на следующий уровень надежности. Вдобавок у нас имелась целая история создания продукта, которая и помогла нам попасть в TechStars. Здесь мы познакомились с опытными специалистами по продажам, и они оказали нам неоценимую помощь. Мы предлагали разным людям попробовать наш сервис и благодаря этому выходили на все более крупных заказчиков. Повторив этот процесс многократно, мы достигли отличных результатов.

Многие создатели стартапов совершают классическую ошибку – они разрабатывают продукт втайне от будущих клиентов. Вы никогда не узнаете, что и как будет работать, пока не испытаете программу на практике. История Шона – далеко не единственный пример, многие люди, запустившие стартапы, достигли успеха подобным образом. Шон, вместо того чтобы создавать идеальный, с его точки зрения, продукт, сел на велосипед и объехал все кофейни Starbucks в Чикаго. В каждой из них он спрашивал совета и узнавал пожелания продавцов и управляющих. Через несколько недель эти люди уже работали с готовым продуктом и посылали Шону свои отзывы.

Первым клиентам сервис HaveMyShift понравился настолько, что они легко простили ему все его ошибки и недочеты. Эти же пользователи помогли создать хороший имидж компании Шона, они очень повлияли как на продукт, так и на развитие бизнеса в целом.

Смотрите на вещи шире

Биджан Сабет

^{Фотография, сделанная Майклом Индресано, любезно предоставлена компанией Spark Capital}

Биджан – совладелец компании Spark Capital и один из основателей TechStars в Бостоне. Биджан является бизнес-наставником в TechStars с 2009 г.

В мире стартапов суперидеи, конечно, важны, но еще важнее то, как вы их реализуете. Вот что можно сказать про лучших из известных мне предпринимателей:

• они хорошо разбираются в проблеме и страстно желают ее решить;

• они отлично понимают, что нужно для этого сделать;

• они объединяют в себе волю, решимость, твердо идут к цели и стремятся выполнить проект в разумные сроки;

• они заранее знают, что все может пойти не так, как задумывалось.

Я думаю, что первые три пункта не так сложно повторить, в отличие от последнего.

Исходя из своего опыта работы с предпринимателями в TechStars, могу сказать, что они часто справляются с первыми тремя пунктами списка, ведь без этого невозможен ни один стартап. Но многим бывает нелегко в нужный момент сделать шаг назад и взглянуть на проект под другим углом.

Я приведу в пример компанию Boxee (boxee.tv), членом правления которой являюсь. Создатели компании мечтали перенести Интернет на телеэкраны и знали, как это можно сделать. Их первоначальной идеей было создать медиаприложение с открытым кодом, которое бы работало в одной связке с веб-сервисом, и удобный интерфейс, чтобы пользователи могли использовать пульт дистанционного управления вместо мыши и клавиатуры.

Основатели Boxee планировали выпустить недорогую телеприставку и перенести в нее свое медиаприложение. Они одолжили некоторую сумму денег у друзей и бизнес-ангелов, разработали опытную модель, написали для нее программное обеспечение и предложили нескольким пользователям опробовать продукт в действии. Это все происходило в 2007 г.

В 2008 г. создатели Boxee решили, что им нужны более существенные инвестиции и стали искать венчурных инвесторов. Они обратились с таким предложением и ко мне. Ребята твердо верили, что все делают правильно, но я так не считал. Я предложил им выбросить приставку из головы, а вместо этого сосредоточиться на разработке ПО и создании удобного пользовательского интерфейса. На первой же встрече с совладельцем и генеральным директором Boxee Авнером Ронаном, я сказал, что в восторге от идеи, но соглашусь вложить деньги не в Boxee, а в «Un-Boxee», т. е. в Boxee без “коробки” – аппаратного обеспечения!

Я был не единственный, кто ему об этом говорил. Авнер уже слышал подобные заявления от венчурных инвесторов и от своих знакомых. Хорошо подумав, ребята решили направить свои силы на разработку программного обеспечения, поскольку это был самый быстрый способ довести продукт до пользователей и создать финансово независимую компанию.

Конечно, основателям Boxee не хотелось отказываться от идеи, но решение они приняли очень быстро. В итоге им удалось за короткий срок и небольшие деньги сделать свое приложение популярным у сотен и тысяч пользователей, после чего они получили инвестиции от моей компании (Spark Capital) и венчурной фирмы Union Square Ventures.

Число клиентов Boxee быстро росло. Стали поступать предложения от крупных производителей электронной техники, которые хотели включить приложение в свою аппаратуру. О плеере Boxee без “коробки” (т. е. о медиаприложении) появилось множество положительных отзывов, и теперь команда Boxee могла себе позволить вернуться к первоначальной идее, т. е. к созданию телеприставки со встроенным ПО.

Они заключили все необходимые сделки и планируют в скором времени выпустить свой новый аппаратно-программный продукт. Команде Boxee предстоит еще много работы. Но уже сейчас они достигли отличных результатов, и все потому, что в нужный момент смогли резко поменять свой курс. Авнер и его команда были заранее готовы к тому, что не все пойдет так, как задумывалось. В конечном итоге ребята смогли реализовать первоначальную задумку, хотя и пришли к этому совсем другим путем.

Сфокусируйтесь!

Джаред Полис

Джаред – один из основателей TechStars. Он создатель сайтов BlueMountain Arts.com и ProFlowers. Кроме того, Джаред в настоящее время представляет интересы второго округа штата Колорадо в Конгрессе США.

Встретить хорошую идею легко. Кто только не предлагал мне идеи, да и в собственных недостатка не было. Однако я всегда считал, что добиться успеха можно лишь в том случае, если сосредоточиться не на самой идее, а на ее реализации. Создавая сервис ProFlowers, я хотел вклиниться между перекупщиками цветов и дать людям возможность покупать свежесрезанные цветы прямо у садовников, причем дешевле. Разработав план, я начал усердно работать над его выполнением. Для начала нам требовалась система передачи заказов садовникам. Эти ребята мало интересуются Интернетом и вообще предпочитают обходиться без компьютера. Мы нашли хитроумный способ сделать так, чтобы садовники не допускали ошибок. Они получали по факсу готовый ярлык транспортной компании FedEx, который оставалось лишь распечатать на самоклеящейся бумаге и налепить на коробку с заказом, указанным на ярлыке. Нам также пришлось учиться привлекать клиентов и рекламировать свои услуги. Мало быть лучшими, надо еще стать известными.

Получив инвестиции, мы сразу же наняли высококлассного специалиста по директ-маркетингу, и заказы потекли к нам рекой. Компания быстро росла, мы открыли ее в 1998 г., а в 2004 г. она стала открытым акционерным обществом с оборотом более $250 млн. В 2006 г. корпорация Liberty Media купила наш сервис за $500 млн.

Очень важно уметь работать, не отвлекаясь от главной задачи, но не все предприниматели могут справиться с искушением попробовать себя и там, и тут. Так было и с нами. Проработав год на доставке цветов, мы решили, что лобстеры ничем не хуже. Их тоже нужно быстро довезти до покупателя, а у нас уже есть налаженный механизм, и он идеально для этого подходит. Но мы не учли, что американский рынок морепродуктов имеет мало общего с американским рынком цветов. К тому же лобстеров нам показалось мало, и мы решили оказывать свои услуги в других странах, например в Японии. В конце концов мы открыли японский филиал, и я поехал в Японию, чтобы посмотреть на тамошних потребителей. Оказалось, японцы покупают цветы совсем не так, как американцы. Конечно, мы получили много новых впечатлений, но во всем остальном наш набег на японский рынок был напрасной тратой времени. Оглядываясь назад, я могу точно сказать, что нам следовало на все 100 % посвятить себя работе с теми семью миллионами покупателей цветов, которые живут в Америке. Одно дело, если бы мы завоевали американский цветочный рынок и не знали, куда девать деньги, тогда можно было бы попробовать себя в самых разных областях. К счастью, нам хватило ума быстро свернуть деятельность в Японии и свести убытки к минимуму.

Джаред – выдающийся предприниматель. Его родители тоже бизнесмены, они основали Blue Mountain Arts – одну из самых крупных и долгоживущих американских компаний по производству открыток. Свою первую успешную фирму (AIS) Джаред с друзьями открыл, еще будучи студентом колледжа, в середине 1990-х ее купила компания Exodus за $21 млн. Вместе с родителями Джаред создал сайт BlueMountainArts.com – онлайн-версию компании Blue Mountain Arts. Когда Брэд в 1995 г. переехал жить в Боулдер, они с Джаредом стали близкими друзьями. В 1999 г. сервис BlueMountainArts.com был продан компании Excite.com почти за $800 млн. По стечению обстоятельств Райан Макинтайр, партнер Брэда в Foundry Group, был одним из основателей компании Excite. Джаред открыл фирму ProFlowers, когда еще работал над сервисом BlueMountainArts.com, однако после продажи сервиса полностью посвятил себя новому проекту.

Когда в 2006 г. Дэвид и Брэд основали TechStars, они попросили помощи всего лишь у двух предпринимателей. Бывший партнер Дэвида – Дэвид Браун – стал одним из них. Другим предпринимателем был Джаред.

^{Джаред Полис (справа) и Дэвид Коэн в свой первый рабочий день в TechStars в 2008 г.}

Пытайтесь снова и снова

Колин Энгл

^{Фотография любезно предоставлена iRobot}

Колин является председателем правления, генеральным директором и учредителем акционерного общества iRobot (IRBT) стоимостью около $500 млн. Компания занимается производством популярных роботов-пылесосов Roomba и выпускает некоторые модели военных роботов, например Packbot. Колин – один из учредителей TechStars в Бостоне, он является бизнес-наставником в TechStars с 2009 г.

Полет на Луну и продажа авторских прав на снятый об этом фильм – таким был наш первый бизнес-план, когда в 1990 г. мы собирались открыть компанию iRobot. То, как далеко нам удалось продвинуться за эти годы, не может не удивлять. Сначала мы разработали «ракетоноситель» (робот по имени Grendel). Он прошел испытания на маленьком космическом корабле, который военные на базе «Эдвардс» нежно называли «хрусталиком». NASA купила собранные нами данные, а мы получили необходимое финансирование для своего проекта. Мы даже наняли продюсера фильма «Братья Блюз» и включили его в свой совет директоров. Хотя задумка была интересной и смелой, в итоге она ни к чему не привела. И все же благодаря правительственной программе мы получили оплату за наш труд, кроме того, нам удалось поработать в очень крутом проекте, и мы ни капли не жалеем о затраченных усилиях. Мы не сомневались, что впереди нас ждет новая, еще более интересная работа, и принялись за дело с новой силой. Мы решили заняться производством роботов для разных отраслей промышленности: чистящих роботов – совместно с фирмой Johnson Wax, нефтепоисковых роботов – при содействии компаний Baker Hughes и Halliburton и роботов-игрушек – при поддержке компании Hasbro. В каждом случае мы надеялись с помощью партнера, который брал на себя львиную долю издержек, завоевать рынок, получить прибыль и избежать особых неприятностей. Конечно, ни один бизнес-план не был полностью осуществлен.

Но мы не зря потратили эти годы. Мы изучали созданную нами технологию, ее сильные и слабые стороны и искали лучшие варианты применения. Что еще важнее, мы учились вести бизнес, заводили выгодные знакомства и находили партнеров. Мы узнали, когда патент на интеллектуальную собственность имеет большое значение, а когда лишь мешает продвижению вперед. Мы усвоили, что заставить людей сделать то, что вам нужно, можно лишь имея в штате миллион юристов. А если их нет, то лучше всего для этого наладить хорошие отношения с клиентами. Мы узнали, что инвесторов мало интересует, как именно вы собираетесь осуществлять задуманное, зато каждый из них спросит, какую пользу принесет людям ваш продукт.

И наконец, мы поняли, что очень важно правильно сформулировать миссию компании. Наша звучала так: «Создать выдающийся продукт, повеселиться, заработать денег и изменить мир». Миссия объединяла нас. У всей команды была одна общая цель, и нам было легче справляться с трудностями. Благодаря миссии каждый помнил, что наша главная цель – не заработать денег, а изменить мир. А ради нее стоит и потрудиться, даже если приходится звонить заказчикам и говорить, что: а) робот еще не готов; и б) пожалуйста, заплатите вперед, а то нам нечем выдавать зарплату.

Если команда готова к тому, что поначалу будет нелегко, то ей хватит сил и времени, чтобы найти свой путь к успеху. В случае с iRobot мы, может быть, и не добились особых результатов с игрушечными роботами и роботами для нефтяного производства, но зато получили бесценный опыт, который помог нам создать качественных и недорогих роботов для домашней уборки. Опираясь на наши прошлые разработки, мы установили на роботы-пылесосы новейшее программное обеспечение, используемое в робототехнике. Кроме того, наша компания теперь стала достаточно зрелой и многим инвесторам казалась привлекательным объектом для вложения средств. Нам без особого труда удалось привлечь деньги венчурных фондов.

Итак, мы нашли необходимые инвестиции, спроектировали и 15 сентября 2002 г. запустили в производство свой продукт – робот-пылесос Roomba. Нам бы никогда не удалось это сделать, если бы мы не пытались снова и снова реализовать свои идеи. С этого момента все пошло по-другому.

Колин неожиданно заканчивает свой рассказ сентябрем 2002 г., когда началось производство робота-пылесоса Roomba. Вместе с этим открывается новая глава в истории компании iRobot. Брэд хранит у себя список под названием «Компании, в которые я не вложил деньги, и очень об этом жалею». iRobot находится в этом списке на первом месте. Сейчас компания iRobot стала акционерным обществам с капиталом около $500 млн.

Брэд и Колин подружились еще во время учебы в Массачусетском технологическом институте. Колин основал компанию iRobot в 1990 г. В 2002 г. он все еще искал путь к успеху. Как-то раз Брэд пригласил его в гости в свой дом в Эльдорадо-Спрингз недалеко от Боулдера, Колорадо. Стояла чудесная погода. Друзья провели незабываемый день в изумительном месте на склоне каньона, рядом с домом Брэда. Они до самого вечера проговорили об инвестициях и предпринимательстве. Брэд подсказал Колину несколько способов найти инвесторов для iRobot, а в глубине души и сам захотел вложить деньги в компанию Колина. Правда, Брэд ничего не смыслил в робототехнике, и, когда в понедельник он поднял этот вопрос на собрании партнеров венчурного фонда Mobius Venture Capital, не встретил понимания. Партнеры были уверены, что «японцы раздавят любого американского производителя роботов». Брэд не стал уговаривать их и был очень рад за Колина, когда тот нашел инвестора и впоследствии превратил свою компанию в акционерное общество. Но Брэд всегда втайне жалел о том, что ему не хватило смелости сделать еще один шаг и стать инвестором iRobot. Он решил для себя, что iRobot – это не столько «производитель роботов», сколько «компания, обеспечивающая взаимодействие компьютера и человека», главным достоянием которой является программное обеспечение, пусть даже оно вшито в микросхему механического устройства. Несмотря на то что iRobot попала в список Брэда «Компании, в которые я не вложил деньги, и очень об этом жалею», сам Брэд извлек отличный урок и изменил свой подход к объектам инвестирования. Он уверен, что такой ошибки больше не совершит.

Поспешите признать свое поражение

Алекс Уайт

^{Фото Ребекки Стерн}

Алекс – учредитель и генеральный директор компании Next Big Sound, занимающейся музыкальной аналитикой. В 2009 г. после прохождения программы TechStars Алекс получил $1 млн инвестиций от Foundry Group, Alsop-Louie Partners и SoftTechVC.

Когда я учился в колледже, мне посчастливилось пройти практику в студии звукозаписи Universal Records в Нью-Йорке. Именно здесь я впервые задумался о создании сайта, где каждый мог бы почувствовать себя хозяином звукозаписывающей компании. Три года я мечтал осуществить свою идею, но никому об этом не рассказывал. В конце обучения в колледже я прослушал курс по предпринимательству и собрал группу единомышленников, которые согласились работать со мной. Мы нашли деньги и в конце лета приступили к работе. Я переехал жить в Чикаго, где мои партнеры заканчивали обучение в Северо– Западном университете. Предполагалось, что, закончив колледж, я буду работать консультантом в Нью-Йорке, но я быстро отказался от этой мысли и полностью посвятил себя проекту. За год я объездил почти всю страну, ночевал, где придется, и предлагал наш сервис разным исполнителям и музыкальным коллективам. Весной о нас написала The New York Times, после чего поступило несколько скромных предложений от инвесторов. Многие хорошие специалисты захотели работать в штате нашей компании, но на банковском счете едва хватало денег, чтобы оплатить месячный трафик сайта. И тогда мы решили обратиться в TechStars.

Я рассказываю все это, чтобы вы поняли, сколько времени и сил уже было вложено в проект. Мне казалось, что мы точно знаем ответы на все вопросы и сможем справиться с любыми трудностями. Зарегистрировать миллионы пользователей? Мы это сможем. Сделать так, чтобы тысячи неизвестных музыкантов загружали на сайт свои композиции? Мы найдем способ. Но в какой-то момент я осознал, что, даже решив все эти задачи, мы не создадим устойчивый и доходный бизнес.

Путь от Чикаго до Боулдера занял целую ночь, и всю дорогу мы обсуждали наши планы на будущее. Мы не собирались отказываться от своей мечты, хотя она и была почти неосуществимой. Ведь наш сайт стал бы настоящим спасением для талантливых музыкантов. С его помощью любая рок-группа смогла бы выбраться из гаража и попасть в верхние строчки национального хит-парада. Но было ясно и то, что мечта так и останется мечтой до тех пор, пока мы не сделаем свой бизнес жизнеспособным.

В первый же день программы TechStars мы решили изменить свой курс. Многие были удивлены таким поворотом, но само решение далось нам легко. Нам надоело себя обманывать и преувеличивать свой успех. Мечта создать прибыльный сайт, помогающий музыкантам, уже не вдохновляла нас настолько, чтобы работать допоздна, а рано утром вскакивать с постели и бежать к компьютеру.

Мы не решались сказать потенциальным инвесторам, что хотим отказаться от первоначальной идеи. Но Дэвид Коэн объяснил, что TechStars вкладывает деньги не в идеи, а в предпринимателей. Он словно разрешил нам провалить первое начинание, не закрывая компанию и не теряя работу. В TechStars у нас появилась возможность попробовать еще раз.

Мы не хуже других знаем статистику и отлично понимаем, что провал – весьма вероятный исход любого стартапа. Тем не менее с каждой попыткой у вас появляется все больше шансов на успех. Вы потеряете все 100 % возможностей, если не решитесь ими воспользоваться. Предприниматель по-настоящему проигрывает только в том случае, если отказывается от дальнейшей борьбы. Поэтому признайте поражение как можно скорее. И начинайте заново.

Многие люди воспринимают фразу «поспешите признать поражение» буквально. Мы вовсе не хотим сказать, что нужно поскорее провалить проект. Речь идет о том, чтобы вы приветствовали любые неудачи, которые встречаются на пути к успеху. Если у вас не бывает ошибок, вы наверняка пропускаете мимо массу интересных возможностей.