Стартап в Сети: Мастер-классы успешных предпринимателей

Дэвид Коэн, Брэд Фелд

Стартап в Сети: Мастер-классы успешных предпринимателей

Прочитав эту книгу, вы:

узнаете, как создавалось множество стартапов, как они развивались и достигали успеха;

получите пошаговую инструкцию по превращению ваших идей в работающий и приносящий значительную прибыль бизнес;

научитесь привлекать инвестиции для ваших проектов.

Редактор Ю. Быстрова

Научный редактор П. Татищев

Руководитель проекта А. Ефимов

Корректоры Е. Аксенова, О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Фоминов, Ю. Юсупова

Художник обложки DesignDepot

Иллюстрация Н. Веприков

© David Cohen and Brad Feld, 2011.

Издано по лицензии John Wiley & Sons, Inc.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2011

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Нашим женам – Эми Бачелор и Джил Коэн – мы очень счастливы, что они нас почему-то любят

Предисловие к русскому изданию

Считается, что строить высокотехнологичную суперкомпанию, работающую на глобальных рынках, можно только в Калифорнии, причем желательно в Кремниевой долине. Тамошний бизнес-климат мучительно пытаются скопировать в самых разных уголках мира. Дэвид, Брэд и их команда создали в Боулдере (штат Колорадо) отличную среду для развития новых проектов, а недавно бизнес-акселератор TechStars был признан лучшим в США (согласно рейтингу, составленному фондом DFJ Mercury и бизнес-школой Kellogg School of Management).

Открытое признание собственных ошибок и неудач – своеобразный культ среди американских предпринимателей. Сложно переоценить важность накопленного опыта, и в TechStars работа над своими и чужими ошибками – одна из главных составляющих программы. Роб Джонсон из EventVue говорит: «Мы знаем, что именно неудачи заставляют нас учиться. Только теперь мы до конца поняли, почему существует так много советов для начинающих предпринимателей – никто не хочет, чтобы его ошибки повторялись». «Стартап в Сети: Мастер-классы успешных предпринимателей» как раз и есть сборник рассказов об успехах и неудачах и об опыте, полученном с их помощью.

Мы в GreenfieldProject много общаемся с начинающими российскими предпринимателями, и нередко нам задают одни и те же вопросы: как собрать команду, как защитить свою идею, где найти деньги на создание бизнеса и многие другие. К счастью, в книге есть ответы на большую часть этих вопросов.

Может показаться, что советы из сборника работают только в Америке, но это не так – все эти вещи универсальны и не зависят от страны, в которой вы живете. Если же вы работаете над проектом для глобального рынка, то эта информация для вас просто бесценна. Единственное исключение – часть про юридические и бухгалтерские особенности оформления компании в США, которую мы решили изъять из русского издания.

Конечно, никакая книга не заменит живого общения с успешными предпринимателями, но «Стартап в Сети» по стилю и содержанию максимально приближена к тем неформальным беседам и обсуждениям, которые так ценят все участники программ TechStars.

Учитесь на чужих ошибках, совершайте свои и не стесняйтесь рассказывать о них друзьям, коллегам и всему предпринимательскому сообществу – возможно, так вы поможете кому-то еще избежать их, а все вместе мы создадим в России свою культуру высокотехнологичных стартапов.

Петр Татищев,сооснователь GreenfieldProject(greenfield-project.com)

Предисловие

Все предприниматели – очень разные, но схожи в одном: они делают нечто такое, чего до них никто не делал. Они верят, что, если постараются, смогут свернуть горы, и хотят достичь всего как можно быстрее. Тех, кто хочет запустить свое дело, это может напугать, но TechStars как раз и является тем турбоускорителем, который разгонит вас в самом начале пути.

Zynga – моя четвертая компания. Когда я ее создавал, на рынке было всего несколько венчурных инвесторов, с которыми мне хотелось работать, и Брэд Фелд входил в их число. Последние несколько лет моей жизни были похожи на бешеные скачки. Поэтому, когда Брэд предложил мне написать предисловие к книге под названием «Стартап в Сети», я с радостью согласился. Теперь я могу поделиться некоторыми мыслями о том, что так близко моему сердцу.

Компания Zynga занимается разработкой популярных игр для социальных сетей, таких как FarmVille, FrontierVille и Mafia Wars. Когда венчурный фонд Брэда Foundry Group осенью 2007 г. проинвестировал проект, в нашей команде было всего 10 человек. Сегодня, три года спустя, у нас работает уже более 1 200 сотрудников. Чтобы добиться таких успехов, нам действительно пришлось здорово ускориться.

До того как основать свою первую компанию (это случилось в середине 1990-х), я успел поработать в нескольких серьезных организациях. Но, признаюсь, я плохо вписывался в общую систему. Мне не нравилось следовать правилам и в точности выполнять инструкции. Конечно, я был немного наивен и слишком самонадеян, когда рассчитывал чего-то добиться, не обращая внимания на установленный порядок. В американской корпорации так карьеру не сделаешь, поэтому я решил уйти в свободное плавание и жить, как хочу.

Когда в Сети еще только начали появляться коммерческие сайты, я совместно с Сунилом Полом основал компанию Freeloader. Как многие начинающие предприниматели, мы учились бизнесу «на ходу», совершая массу ошибок, а нехватку опыта компенсировали огромной работоспособностью. Мы и сами не заметили, как оказались у руля новой активно развивающейся интернет-компании и получили финансирование у компаний Flatiron Partners и Softbank. Через четыре месяца после первого раунда инвестиций нашу компанию за $38 млн купила корпорация Individual, Inc. Для нас это был большой успех, но сейчас я понимаю, что мы продали компанию слишком рано.

При создании второй компании, SupportSoft, у меня уже было немного больше опыта, и я решил в первую очередь собрать отличную команду. Вместе мы проделали превосходную работу и сделали нашу компанию ведущим разработчиком программного обеспечения для автоматизации работы службы поддержки. Когда у нас появились доход и постоянные клиенты, мне предложили оставить должность генерального директора и занять место председателя правления, так как совет директоров хотел, чтобы компанией руководил более опытный человек. Наш бизнес успешно развивался, и компания SupportSoft вскоре стала публичной. Все были довольны, кроме меня, – я, как и раньше, мечтал построить по-настоящему великую компанию.

Мой третий проект – Tribe Networks – стал одной из первых социальных сетей, запущенной почти одновременно с появлением подобных сервисов. Я люблю говорить, что идея была великолепной, просто мы немного опередили свое время. Компания почти сразу стала успешной, мы привлекли венчурные инвестиции, но через какое-то время дела разладились. Меня снова попросили оставить место генерального директора и стать председателем правления, но на этот раз новое руководство не справилось с задачами. Затем я снова вернулся на пост генерального директора и решил сменить направление деятельности компании: мы стали разрабатывать программное обеспечение для частных социальных сетей. Нам удалось продать Tribe Networks за небольшие деньги корпорации Cisco, но мы так и не смогли создать интернет-компанию следующего поколения.

Поэтому в 2007 г., когда я задумался о разработке игр для социальных сетей, то решил открыть компанию, которую пользователи действительно полюбят. Я хотел, чтобы люди, увидев наш продукт, чувствовали, что нашли клад. Опираясь на свой опыт, я направил все силы на поиск хороших инвесторов, которые могли бы стать моими партнерами, т. е. поддерживали бы мои начинания и помогали преодолеть все сложности предстоящего пути. Кроме Брэда мне посчастливилось привлечь Фрэда Уилсона, Бинга Гордона и Рейда Хоффмана. Они стали первыми инвесторами и членами совета директоров компании Zynga. За последние три года было сделано очень многое. Я верю, что мы движемся в правильном направлении и создаем продукт, который еще долго будет популярным и выдержит любые испытания временем.

Когда я думаю об успехах и неудачах за последние 15 лет, то понимаю, как важно учиться на своих ошибках. Всякий раз, создавая новую компанию, я сталкивался с трудностями и решал сложные задачи, но каждый шаг вперед, равно как и шаг назад, делали меня умнее. Прежде чем создать Zynga, мне пришлось потратить много времени и усилий. Было бы здорово иметь больше знаний и опыта, когда я открывал свою первую компанию FreeLoader. Но тогда мудрость известных предпринимателей и их бесценный опыт были для меня недоступны. К счастью, читатели этой книги находятся сегодня в лучшей ситуации.

Путь предпринимателя – это удивительное путешествие. Я советую пройти его каждому, кто чувствует такую потребность. Немногие вещи радуют так же сильно, как успех в бизнесе, который вы начали с нуля, или как отличный продукт, который действительно полезен людям. У всех предпринимателей есть черты, которые их объединяют. Мы все радуемся успеху коллег и верим в важность своего дела. И я очень рад, что начинающие бизнесмены теперь получают большую поддержку. Это и программа TechStars, и книги, подобные этой, и помощь многих опытных бизнесменов, в том числе тех, кто участвовал в написании данной книги. Для меня большая честь быть одним из бизнес-тренеров, и я с волнением ожидаю новых открытий, которые принесет следующая волна предпринимателей. Все они рано или поздно поймут, что могут работать быстрее, как это в свое время удалось мне.

Марк Пинкус,август 2010 г.

Введение

Предпринимательство – это тяжелый труд. Большинство стартапов терпят поражение. Даже у лучших предпринимателей есть список неудач и проблем, с которыми они когда-то столкнулись, а провальных бизнес-проектов просто не счесть.

Мы представляем вам программу TechStars – бизнес-акселератор для проектов, находящихся на раннем этапе развития, который основан на активном участии в процессе бизнес-наставников. Компания TechStars помогла многим стартапам привлечь более $25 млн от венчурных фондов и от бизнес-ангелов. Как удается предпринимателям, прошедшим программу TechStars, так быстро продавать свои молодые компании и зарабатывать миллионы? Почему в TechStars появляется так много инновационных компаний, взрывающих рынок своими продуктами?

Все дело в бизнес-наставниках.

За последние 25 лет мы работали с тысячами предпринимателей и сотнями компаний и наблюдали, как в разных компаниях снова и снова возникают одни и те же проблемы. Цель TechStars – передать накопленный опыт ведения бизнеса начинающим предпринимателям. Но мы не стали браться за дело в одиночку и пригласили более 100 лучших предпринимателей мира, занимающихся интернет-коммерцией, стать бизнес-тренерами в нашей программе.

В данной книге собраны уникальные знания бизнес-тренеров TechStars о том, что делает стартап успешным. Мы долго думали, какие вопросы для начинающих предпринимателей являются самыми важными, и в итоге разделили их на семь частей: «Идея и видение», «Люди», «Реализация», «Продукт», «Как найти инвестора», «Организационно-правовая форма»[1] и «Баланс труда и отдыха».

В каждой части содержится несколько глав, а в каждой главе раскрывается смысл одного из нескольких ключевых высказываний, которые мы часто повторяем в TechStars. Некоторые из них мы твердим, как мантры. Другие фразы уже порядком всем надоели, но тем не менее остаются актуальными. Все они представляют собой ключевые идеи, которые помогают добиться успеха в предпринимательстве.

Изучить все темы в нашей книге – еще не значит гарантировать себе успех в бизнесе, но мы на собственном опыте убедились, что советы бизнес-тренеров могут сыграть в этом огромную роль. В любом случае, прочитав книгу, вы поймете, что не одиноки и очень многие сталкиваются с трудностями, подобными вашим.

Мы попросили тренеров и предпринимателей, участвующих в программе, написать главы для книги и кое-что написали сами. В TechStars все основано на личном участии, и многие уроки, представленные в этой книге, построены на опыте конкретного человека. Поэтому мы добавили в книгу как можно больше фотографий, чтобы все истории стали максимально реалистичными. Книга представляет собой последовательное повествование, но главы интересно читать и по отдельности.

Эта книга вобрала в себя дух TechStars – она написана для предпринимательского сообщества при участии бизнес-наставников. Мы надеемся, что все наши истории и советы будут вам полезны, и будем очень рады вашим отзывам, которые вы можете присылать на [e-mail] или [e-mail]. Или заходите на наш сайт TechStars.org.

Дэвид Коэн, Брэд Фелд,август 2010 г., Боулдер, Колорадо

Несколько слов о TechStars

TechStars – это бизнес-акселератор, основанный на активном участии бизнес-наставников. Программа проходит в Боулдере, Бостоне и Сиэтле. Раз в год в каждом городе для участия в трехмесячной программе мы собираем вместе 10 интернет-стартапов и около 50 лучших инвесторов и предпринимателей, работающих в сфере интернет-коммерции. Более 600 компаний ежегодно подают заявки на участие в программе, из них мы отбираем только 10 команд. День инвестора, во время которого основатели стартапов презентуют свои проекты нескольким сотням бизнес-ангелов, является ключевым элементом программы.

С момента основания TechStars в 2006 г. под нашим руководством были созданы 41 компания в Боулдере, 19 компаний в Бостоне и 10 компаний в Сиэтле. Около 70 % этих компаний получили инвестиции на сумму более $25 млн, стали приносить хороший доход и были приобретены другими известными компаниями, такими как AOL, Jive Software, IAC и Automattic (создатели сервиса WordPress). Из последнего выпуска TechStars шесть компаний получили венчурное финансирование и две компании привлекли бизнес-ангелов.

Мы уверены, что TechStars – это нечто особенное. Нам часто говорят, что мы способствуем оживлению и возрождению предпринимательства. Причины нашего успеха просты: участие бизнес-наставников и направленность на интересы сообщества.

Мы еще не раз повторим, что в TechStars все основано на участии бизнес-наставников. Мы просим каждого из них сосредоточить свое внимание на одной компании, в крайнем случае на двух. Нам не очень нравится, когда известные предприниматели изредка заглядывают в гости к командам, чтобы сообщить им какую-нибудь очевидную истину, не особо вникая в суть проекта. В TechStars мы заинтересованы только в глубоком и активном участии бизнес-наставников в программе. При таком подходе у каждого стартапа обычно бывает от четырех до шести наставников, которые плотно работают с начинающими бизнесменами на протяжении трех месяцев. В этом и заключается магия TechStars – несколько превосходных бизнес-наставников сотрудничают как настоящие партнеры с каждой компанией, помогая достичь максимальных результатов.

Кроме того, TechStars защищает интересы бизнес-сообщества. Цель TechStars в том числе и в том, чтобы улучшить предпринимательскую экосистему города. Мы хотим, чтобы в Боулдере, где мы оба живем, появилось больше увлеченных и профессиональных бизнесменов. Мы стремимся привлечь к стартапам интерес местных инвесторов и сделать так, чтобы их стало больше. Мы мечтали о том, чтобы Боулдер стал известен во всем мире как место, где талантливые предприниматели могут многого достичь. Мы хотели, чтобы самые умные и опытные бизнесмены становились бизнес-наставниками и помогали встать на ноги новым перспективным компаниям. Мы прежде всего стремимся к тому, чтобы наше сообщество стало лучше. Нас часто спрашивают, почему бизнес-тренеры вкладывают столько сил в нашу программу. Мы твердо верим, что все они ведомы схожими мотивами.

Мы убеждены, что участие бизнес-тренеров – это секретное оружие успешного предпринимательского сообщества. В TechStars все происходит циклично. Основатели компаний, участвовавшие в первой программе TechStars, стали нашими бизнес-тренерами и теперь обучают предпринимателей новой волны. Некоторые предприниматели, участвовавшие в программе, теперь создают уже вторые компании. Они глубоко ценят ту помощь и поддержку, что дали им наставники, а принципы взаимопомощи стали частью их натуры. Поэтому бывшие ученики всегда готовы выручить и поддержать советом начинающих предпринимателей.

Тема 1. Идея и видение

Большинство начинающих предпринимателей считают, что для успеха главное – найти суперидею, которая перевернет мир. Но опыт показывает совершенно другое.

Действительно, самые успешные стартапы начинались с того, что предприниматели делали что-то, чего до них никто не делал. Мы в TechStars работали с разными компаниями и можем сказать, что после участия в нашей программе их деятельность в большинстве случаев не имела ничего общего с первоначальной идеей. Некоторые предприниматели, сохранив общее направление бизнеса, нашли своему продукту иное применение. Вы удивитесь, узнав, с чего начинали многие известные компании.

Когда Алекс Уайт, создатель сервиса Next Big Sound, появился в TechStars, его встретили дружным хором: «Ты нам нравишься, но твоя идея никуда не годится». Джефф Пауэрс и Викас Редди целое лето работали над программой для обработки изображений, а в итоге выпустили удивительно успешное приложение для iPhone, которое eBay у них тут же купила. Теперь, пожалуй, даже не вспомнить, над чем работали Джо Эйгбобо и Джесс Тевелоу до того, как появились в TechStars, но мы сразу поверили в этих ребят и не прогадали: впоследствии они создали серию успешных приложений для Facebook. Все эти предприниматели в итоге оказались там, где и не думали очутиться.

Вы сможете запустить удачный бизнес-проект, только если будете постоянно проверять собственные теории на практике и вовремя менять курс, опираясь на собранную информацию и отзывы пользователей. Лишь после нескольких сотен мелких, а иногда и больших корректировок рождается успешный продукт, хотя порой кажется, что для его разработки хватит и одной ночи.

Поверьте, ваша идея ничего не стоит

Тим Феррис

^{Фото любезно предоставлено Кори Арнольдом}

Тим – автор бестселлера «Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе “от звонка до звонка”, жить где угодно и богатеть»[2]. Он успешный предприниматель и бизнес-ангел. Тим является бизнес-наставником в TechStars с 2008 г. Он вложил деньги в несколько компаний, прошедших нашу программу, включая DailyBurn (социальную сеть для любителей фитнеса, где пользователи могут отслеживать свои спортивные результаты и поддерживать мотивацию) и Foodzie (виртуальную торговую площадку, где потребители находят и покупают пищевые продукты напрямую от мелких производителей).

Идеи, которые могут перевернуть мир, не стоят и гроша. Их просто слишком много развелось.

Многие потенциальные предприниматели говорят мне при встрече: «У нас есть грандиозная идея, но мы не рискнем о ней рассказать, пока вы не гарантируете конфиденциальность» (тут они обычно предлагают подписать «договор о неразглашении»). Как разумный инвестор я отказываюсь что-либо подписывать и спокойно забываю об этом предложении, чем очень удивляю предпринимателей.

Почему я не рассматриваю такие проекты? Подобное поведение – верный признак того, что человек переоценивает свои идеи, а следовательно, недооценивает труд по их реализации. Когда человек обдумывает идею, он ничем не рискует и никакие проблемы его не беспокоят. Что же касается предпринимательства, то здесь все обстоит иначе.

Пристегните ремни и приготовьтесь к трудностям, если решились на новый проект. Вам предстоит стремительный и сложный полет.

Если вам пришла в голову блестящая идея, учтите, что некоторые умные люди уже могли додуматься до нее раньше. И наверняка они пытаются найти решение проблемы, над которой вы бьетесь. Посмотрите, как много сегодня туристических приложений для iPhone или сайтов, посвященных фитнесу.

Я считаю, что завышенная оценка своей идеи – первый признак плохого предпринимателя. Конечно, из-за такого подхода я порой игнорирую некоторые перспективные проекты, но в этом нет ничего страшного: я просто не инвестирую в идеи. И Уоррен Баффетт не инвестирует. Я потеряю меньше денег, чем те, кто идет на подобный риск. Мне гораздо проще избежать убытков, когда я вкладываю средства в стоящих предпринимателей. Даже если у них ничего не получится в этот раз, они поймут свои ошибки и создадут действительно хороший проект в будущем (и я его с удовольствием профинансирую). Вкладывая деньги в идеи, я бы лишился этих преимуществ.

Вот девиз, который должны запомнить все начинающие предприниматели: «Можно украсть вашу идею, но нельзя украсть ваш труд и горячее желание ее реализовать». Вот еще один довод с моей стороны: у идей не существует рынка. Подумайте об этом пару секунд: вы когда-нибудь пробовали продать идею? И куда бы вы пошли ее продавать? Кто ее купит? Отсутствие рынка – это верный признак отсутствия ценности[3].

Почти у каждого может быть (и есть!) отличная идея, но только профессионал способен воплотить ее в жизнь. Профессионализм в данном случае означает не столько богатый опыт, сколько гибкость и предприимчивость. Хороший предприниматель понимает, что ошибки можно исправить, но упущенное время никогда не вернуть. Идеи, конечно, нужны, но их одних будет мало. Они всего лишь ваш билет на участие в игре.

Не нужно беречь свой проект как зеницу ока. Если вы счастливый обладатель одной-единственной идеи, значит, вряд ли сможете в нужный момент изменить свой курс (а это придется сделать, и не раз), чтобы соответствовать требованиям рынка и противостоять конкурентам. В этом случае лучше вообще не начинать.

Скорее всего, над вашей идеей уже работают такие же умные люди, как вы. Направьте свои силы туда, где они не могут справиться с трудностями и топчутся на месте. Не бойтесь сложных задач, именно здесь можно найти настоящий клад и обрести успех – на тернистой тропе под самым носом монстров интернет-индустрии. И поверьте, эта дорога принесет вам массу удовольствия.

Давид не смог бы побить Голиафа доской для презентаций. Забирайтесь на ринг и готовьтесь бить и уклоняться от ударов.

А что же с теми великими идеями, для которых мы нашли инвесторов в TechStars? Около 40 % компаний, участвовавших в нашей программе, описывают продукт, который хотят разработать за три месяца, как «почти или совершенно не имеющий аналогов». Когда основатели Next Big Sound обратились в TechStars, они собирались создать социальную сеть для профессиональных музыкантов.

^{Тим Феррис (второй слева) в отеле St. Julien г. Боулдера общается с представителями компаний Vanilla, Next Big Sound и Graphic.ly, лето 2009 г.}

Нам очень понравились эти ребята, но совсем не понравилась их идея. Летом 2009 г., еще до приезда в Боулдер, они подумывали над тем, чтобы сменить курс, но не решались нам об этом сказать. Мы быстро дали ребятам понять, что верим в них, а не в их идею, и они тут же начали работу над новым проектом. Алекс Уайт, президент компании Next Big Sound, подробно рассказывает об этом в главе «Поспешите признать поражение». Готовность кардинально изменить направление деятельности, опираясь на факты, – признак сильного предпринимателя.

Начните со всей страстью

Кевин Манн

Кевин – основатель и главный технический директор компании Graphic.ly. Он создал мощную онлайн-платформу для издателей и читателей комиксов. После участия в программе в TechStars в 2009 г. компания Graphic.ly получила $1,2 млн инвестиций от DFJ Mercury, Starz Media, Chris Sacca и других венчурных фондов. Осенью 2009 г. Кевин предложил Мике Болдуину, одному из бизнес-наставников в TechStars, занять пост президента компании Graphic.ly.

Я обожаю комиксы. Идея создания компании появилась у меня, когда я был сильно расстроен и подавлен.

Несколько лет назад, прочитав о выходе нового комикса «Dead@17», я тут же купил себе экземпляр в ближайшем книжном магазине. Следующие два выпуска «Dead@17» доставили мне не меньшее удовольствие. Я просто сгорал от нетерпения, ожидая четвертый – последний выпуск.

В день релиза я примчался в книжный магазин и сразу оглядел полку с новинками. Каково же было мое разочарование, когда я не нашел того, что искал. На мой вопрос владелец магазина ответил, что начальство решило урезать расходы и сократить ассортимент на несколько наименований, в том числе и комиксы «Dead@17». Но он заверил, что в другом магазине их фирмы эти комиксы точно есть в продаже.

Магазин находился в Нью-Касле, а это 80 км от моего дома. Машины у меня тогда не было, поэтому пришлось тащиться на вокзал. Я прихватил с собой iPod, чтобы хоть как-то скрасить себе долгую дорогу. Прибыв через пару часов в Нью-Касл, я зашел в заветный магазин, и мне сказали, что последний выпуск комиксов «Dead@17» полностью распродан!

Я был просто раздавлен. Все два часа обратной дороги меня не отпускала мысль, что должен быть какой-то более удобный способ покупать комиксы. Вот здесь-то и возникла идея. Еще утром я купил в iTunes фильм, который смотрел по iPod прямо в поезде. Я спросил себя, а нельзя ли сделать покупку комиксов такой же простой и удобной? Ведь я проехал 160 км, потерял день, да еще и вернулся ни с чем.

У меня было два выхода: либо навсегда забыть про любимые комиксы, либо уйти с работы и создать комиксовый iTunes.

Так появилась компания Graphic.ly. Моя любовь к комиксам переросла в бизнес, который я обожаю. Каждое утро я с радостью иду на работу. Мне очень повезло: я создаю что-то новое для комиксов, в которых души не чаю. И вдобавок я решил проблему, которая меня долго мучила.

Если вы спокойно относитесь к своему проекту, то у вас не хватит сил на достижение серьезных результатов. Запуская стартап, вы выбираете сложный путь, и горячее желание реализовать проект – обязательное условие успеха.

Многие компании были основаны для для решения каких-то личных проблем создателей. История Кевина служит хорошим тому примером. Кевин и его партнер Тан быстро взялись за дело. За три месяца участия в программе в TechStars они разработали демоверсию нового продукта. Вскоре была написана программа для перевода комиксов в формат для Web и iPhone. Мика Болдуин, один из бизнес-наставников, работавших с Кевином и Таном, просто влюбился в эту идею. В конце лета он присоединился к команде и занял должность президента компании. Вскоре Мика, Кевин и Тан нашли первых инвесторов, после чего приступили к набору персонала и созданию продукта.

Команда Graphic.ly поставила себе задачу: обеспечить исключительное качество картинки независимо от платформы, на которой пользователи будут читать комиксы. Также было решено добавить в приложение социальный компонент, чтобы читатели могли общаться между собой. Параллельно с разработкой программного обеспечения (ПО) шло создание библиотеки комиксов и заключались соглашения с издателями.

Основатели Graphic.ly считают, что любое издательство рано или поздно может заинтересоваться комиксами и в этом случае наверняка обратится к их услугам, ведь комиксы – это специализация компании. Поэтому у сервиса Graphic.ly большое будущее.

Кроме того, Кевин был одним из тех участников программы TechStars, проведенной в 2009 г. в Боулдере, которые вдохновили Брэда войти в команду проекта Startup Visa (http://startupvisa.com). Цель проекта – помочь иностранным предпринимателям получить визу, а вместе с ней и возможность открыть бизнес в США. Кевин (гражданин Великобритании) и Тан (гражданин Франции) были очень удивлены, когда узнали, насколько трудно это сделать. В июле 2010 г. они добились внесения в палату представителей США двух законопроектов (расходы оплатил Джаред Полис, совладелец TechStars), которые затем попали и на рассмотрение в сенат (спонсорами выступили Джон Керри, Ричард Лугар и Марк Удалл). Теперь, когда Startup Visa уже в действии, законопроект обязательно поддержит множество людей.

Найдите серьезную проблему

Айзек Салдана

Айзек – основатель и президент компании SendGrid. Он создал веб-сервис, который позволяет избежать проблем с доставкой автоматических рассылок. После прохождения программы TechStars в 2009 г. компания Айзека получила $5,75 млн от венчурных фондов Highway 12, SoftTech VC и Foundry Group.

Мне всегда нравились трудные задачи и по-настоящему сложные технические проблемы, такие как масштабирование ПО для работы на различных платформах. Я люблю использовать Hadoop для анализа массивов данных, Memcached для распределенного кэширования и Twisted для событийно-ориентированного программирования. Я занимал должность технического директора во многих стартапах еще в начале своей программистской карьеры. Чем дольше я работал над техническими задачами, тем меньше хотел заниматься чем-то еще. Я был глубоко убежден, что принесу больше пользы, находя виртуозные технические решения, а не общаясь с назойливыми клиентами.

Однажды, когда я загружал наши статические файлы на Amazon S3, чтобы улучшить масштабируемость сайта, ко мне пришло сообщение от одного из тех самых назойливых клиентов. Он писал, что фильтр Yahoo! не пропускает нашу рассылку в его почтовый ящик. Мне пришлось переключиться на эту вроде бы простую задачу.

Проведя несколько тестов, я понял, что Yahoo! помечает как спам все наши письма. Повлиять на поведение почтового фильтра я не мог, поэтому пришлось обратиться за помощью к службе поддержки. Я был уверен, что быстро разберусь с неполадкой и вернусь к Amazon S3. В Yahoo! мне ответили, что наша компания не соблюдает всем известных стандартов рассылки электронной почты, и поэтому содержимое писем не нравится их спам-фильтру.

Изучив проблему, я стал искать выход из ситуации, но ничего подходящего придумать не мог. Я целую неделю бился над этим вопросом, настраивал и перенастраивал серверы, вносил изменения в код и общался с представителями почтовых сервисов. Я думал, что компании очень повезло с таким работником, как я. Что бы они делали без моих знаний, опыта в системном администрировании и горячего желания решить эту проблему? А ведь большинство людей даже не знают о том, что она у них есть.

Мне казалось странным, что решение одной проблемы (фильтрации спама) влечет за собой появление другой, не менее серьезной. Почтовые фильтры, конечно, отфильтровывают почти весь спам, но не пропускают и многие хорошие письма! Я решил разузнать, сколько еще неявных проблем существует у электронных рассылок, и с удивлением обнаружил, что немало. Доходит ли наша рассылка до адресатов? Что происходит с письмами после того, как они попадают на сервер? Кто их открывает и щелкает по ссылкам? Почему компании, законно рассылающие свои письма, должны беспокоиться о соблюдении требований антиспамовых законов? Наверное, тысячи людей задают себе такие же вопросы.

Поиск быстро привел меня к нужной информации. В одном отчете говорилось, что крупнейшие коммерческие сайты теряют $14 млн с одного процента рассылок, не доставленных по адресу. Тогда я решил копнуть глубже.

После разговора с представителями компаний, которые имели дело с автоматическими рассылками, мои предположения полностью подтвердились. Многие знают, что спам-фильтры задерживают значительную часть рассылаемых писем, и с этим ничего нельзя поделать. Вот тогда я и решил создать SendGrid – сервис, с помощью которого эта проблема решается легко и быстро.

Когда я разослал в несколько компаний предложение воспользоваться моим сервисом за $100 в месяц, мне везде ответили согласием. Я поднял цену до $300, и снова все согласились. $500? Да. Сегодня мы работаем с сотнями компаний. Среди них такие известные фирмы, как Foursquare, Gowalla и GetSatisfaction. Если клиентов устраивает любая цена, значит, вы нашли решение действительно серьезной проблемы. Я создал сервис SendGrid, чтобы исправить неполадку, которую обнаружил, всего лишь уделив чуть больше внимания своей работе.

Многие участники TechStars, как и Айзек, – убежденные технари. Сервис SendGrid родился благодаря специфической проблеме, которую Айзек случайно обнаружил во время работы. А ведь она появилась вместе с коммерческими рассылками и существовала на протяжении 15 лет, с каждым годом становясь все серьезнее. Айзек посмотрел на нее с точки зрения пользователя и понял, что, хотя многие фирмы пишут программы для электронной почты, ни одна из них еще не устранила эту неполадку.

Мы знали Айзека как суперпрофессионала во всем, что касается технических аспектов веб-программирования, но мы и представить себе не могли, что он так крепко возьмется за проблему и будет использовать для ее решения самые разные, в том числе нетехнические средства. Да он и сам этого не предполагал, поскольку не знал, сколько покупателей у него появится. Мы поддержали Айзека в поиске первых клиентов и получении первых заказов.

Айзеку никогда не нравилось работать с покупателями, больше всего он любил сидеть перед компьютером и писать код. Но мы как наставники Айзека заставили его обратиться к людям и начать с ними разговаривать. Вначале он предложил свое решение другим разработчикам программного обеспечения, все они ответили согласием. Затем Айзек обратился к нетехническим специалистам, их тоже заинтересовал его сервис. Через несколько недель Айзек понял, насколько все-таки полезно разговаривать с потенциальными покупателями. В результате такого общения люди охотно становились клиентами, использовали сервис SendGrid и посылали Айзеку свои отзывы, которые, в свою очередь, помогали ему приводить продукт в соответствие с их требованиями и пожеланиями.

Теперь, когда с помощью SendGrid доставлено уже несколько миллионов электронных писем, ясно, что Айзек решил очень серьезную проблему.

Быстрее наладьте обратную связь

Нэйт Эббот и Нэтти Зола

Нэйт и Нэтти – создатели замечательного сайта Everlater, где пользователи могут делиться своими впечатлениями от путешествий. Пройдя программу TechStars в 2009 г., они получили инвестиции от венчурного фонда Highway 12 Ventures.

Мы собирались создать сайт для любителей путешествий, будучи двумя экономистами с нулевым опытом в управлении интернет-компанией. Программировать мы тоже не умели. Помощь и советы были нам просто необходимы, поэтому с самого начала при каждом удобном случае мы делились своими идеями со всеми умными людьми, которых встречали.

В первую очередь мы опросили друзей и родственников. Поначалу в проекте участвовало всего несколько человек, но зато многие люди желали нам успеха и к тому же любили путешествовать! Мы спрашивали у них, как найти подходящий отель, какой выбрать путеводитель, какому сайту довериться при бронировании отелей и покупке путевок. Информация тут же размещалась на нашем сайте, и в ответ поступало огромное количество отзывов от посетителей. Так мы начали создавать свой сайт, постепенно объединяя по кусочкам идеи и опираясь на собственный опыт, потребности рынка и ценные советы друзей.

Теперь нужно было реализовать техническую часть проекта. В то время мы еще не умели писать программы и не представляли, как можно этому научиться. Поэтому нам пришлось идти на форумы, где общаются программисты, где мы честно и открыто писали о проекте и спрашивали совета. Без поддержки наших новых знакомых, без их советов и идей мы бы ни за что не справились. Да и сама работа стала интереснее, ведь умнейшие специалисты помогали нам воплощать идею в жизнь. Многие их предложения легли в основу сайта.

В конце концов наша теория была реализована на практике. Мы взяли за правило встречаться и общаться с людьми как можно чаще. Ведь никогда не знаешь, какой опыт или идеи можно почерпнуть у нового собеседника, и, поверьте, люди действительно способны удивлять.

Время шло, бизнес развивался. Со временем мы поняли, что даже опытные предприниматели не всегда уделяют достаточно внимания обратной связи с клиентами. Мы постоянно сталкиваемся с этим, когда встречаем ошибки в программном обеспечении или неудобный веб-сервис. Теперь наша компания стала более зрелой, но мы, как и раньше, охотно делимся своими идеями, причем не только с бизнес-наставниками, но и с клиентами. Мы надеемся, что наши советы будут вам полезны, ведь и мы в свое время получили много помощи от других людей.

Нас часто просят подготовить отзыв о том или ином проекте. За время работы с теми, кто запускает новый бизнес, мы поняли следующее. Многие предприниматели не решаются рассказать другим о своем проекте, а если и расскажут, то о самом важном обязательно умолчат. Мы считаем, что в данном случае они переоценивают свои идеи. Им стоит поступать как раз наоборот: кричать о своем проекте на всех углах. Отзывы и идеи других людей – это жизненная сила любого стартапа. Нет никакого смысла бояться, что кто-то украдет вашу идею.

Дэвид Коэн как-то сказал: можно украсть идею, но нельзя украсть ее реализацию. У нас, когда мы только начинали, идеи рождались почти каждый день. Некоторые из них были хороши, другие так себе. Мы отбросили неудачные идеи и сосредоточились на тех, которые действительно чего-то стоили, и вскоре увидели, как нелегко будет воплотить их в жизнь. Мы очень старались, наша команда стала настоящей машиной по реализации идей. Мы решили, что это единственный способ превратить нашу многоплановую задумку в нечто настоящее и удивительное.

Мы не боялись обсуждать свои планы с другими людьми. Советы и отзывы, полученные на раннем этапе проекта, помогли нам преодолеть многие трудности, возникающие почти у всех новичков. Кроме того, благодаря такому подходу мы попали в TechStars, где нашли единомышленников, которые каждый день помогали нам решать возникающие проблемы. В результате у нас появились хорошие учителя и верные друзья, и мы смогли создать устойчивый бизнес.

Нэйт и Нэтти попали к нам, потому что делились идеями и активно собирали отзывы о своем проекте. Мы познакомились с ними за шесть месяцев до того, как они решили поучаствовать в программе TechStars. Нам нелегко было в них поверить, все-таки два финансиста с Уолл-стрит, за всю жизнь не написавшие и строчки программного кода… Но потом мы лишь удивлялись, видя, как быстро они осваивают программирование и улучшают свой продукт. Мы сами пригласили их в TechStars, и это было прямым следствием того, что Нэйт и Нэтти сразу же рассказали нам о своих планах.

Нас часто спрашивают, нужно ли иметь техническое образование, чтобы создать интернет-компанию. Конечно, без него будет намного сложнее, но Нэйт и Нэтти доказали, что можно достичь отличных результатов, и не имея диплома программиста. Мы также поняли, что, если вы не умеете программировать, ничто не мешает вам этому научиться и стать разработчиком ПО. Здесь вовсе не нужны сверхспособности. История Нэйта и Нэтти вдохновила Брэда на написание в своем блоге серии статей под названием «Учимся программировать».

^{Создатели Everlater Нэтти и Нэйт за работой, лето 2009 г.}

Практический опыт – это воздух для идей

Мэтт Мулленвег

Мэтт – основатель компании Automattic, которой принадлежат WordPress.com, Akismet, bbPress, BuddyPress, а теперь и Intense Debate (компания, появившаяся в TechStars, приобретена Automattic в 2008 г.).

Мне очень нравится подход Apple к созданию новых продуктов. Ребята не боятся выпустить в свет версию 1.0 и регулярно ее обновлять. Вот вам пример из жизни.

Радио нет. Памяти меньше, чем у Nomad от Creative. Полный отстой» – подобные отзывы о самом первом плеере iPod появились на сайтах СmdrTaco и Slashdot.org.

Я как сейчас помню свой первый iPhone. Несколько часов стояния в очереди были похожи на ожидание перед входом в модный ночной клуб. Чем дольше я ждал, тем слаще мне казался момент, когда iPhone все-таки окажется у меня. И вот я его получил. Мне казалось, что в моих руках настоящий трикодер из сериала «Звездный путь». У этого трикодера были постоянные проблемы с соединением, отсутствовали приложения, разъем не подходил ни к одним из моих наушников, не было функций копирования и вставки, и вообще он работал ужасно медленно.

И представьте себе: когда первый iPhone появился на прилавках со всем ворохом ошибок и недоделок, где-то в секретной мастерской Apple уже имелась работающая модель версии 3GS с более быстрым процессором, хорошей батареей, и нормальным разъемом для наушников. У этой модели практически не было недостатков. Стив Джобс, наверное, уже носил iPhone новой версии у себя в кармане. Вы только подумайте, каково это, когда тебя критикуют со всех сторон за те недостатки, которые уже исправлены. Представьте, что у вас имеется отлично выполненный продукт, но он еще не поступил в продажу, так как вы не получили цены на некоторые компоненты или не довели до ума какие-то мелочи.

«$400 за MP3-плеер! Я, пожалуй, назвал бы его второй версией плеера Cube, тем более что продажи все равно провалятся и производить его не будут… да и работает он из рук вон плохо. Ох, Стив, я хочу обратно свой PDA» – эти слова в 2001 г. написал пользователь под ником elitemacor на сайте macrumors.com в комментариях к статье о выходе первой версии iPod.

Мне интересно, насколько серьезно относятся к подобным отзывам в самой компании Apple. В истории WordPress тоже было тяжелое время, а целый год я даже считаю для нас потерянным: версия 2.0 вышла 31 декабря 2005 г., а версия 2.1 – 22 января 2007 г. Глядя на эти даты, можно подумать, что мы не могли договориться с участниками сообщества ПО с открытым кодом, что все добровольцы покинули наш проект или что компания WordPress работала хуже, чем когда-либо.

На самом деле все было как раз наоборот. 2006 г. для нас стал настоящим прорывом во всех отношениях. Пакет WordPress загрузили 1,5 млн раз, на нашу платформу были перенесены некоторые известные блоги. Растущая популярность WordPress привлекла к проекту множество талантливых разработчиков, мы постоянно добавляли новые функциональные возможности и быстро устраняли ошибки.

Почему же год вышел неудачным? Все дело в «еще одном исправлении». За это время мы могли выпустить три полноценных релиза, нам нужно было лишь подвести черту и послать эту чертову штуку на продажу. Тут проблема вот в чем: чем больше времени проходит после выхода последней версии, тем сильнее давление на разработчиков и тем большего от них ждут пользователи. Поэтому разработчики и стараются выполнить все без сучка без задоринки и отполировать продукт до блеска. Однако для некоторых проектов этот процесс может затянуться навечно.

«Эй вы там, в Apple, у меня для вас идея – чем заниматься всякими игрушками, уделите лучше чуть больше внимания своей ужасно дорогой и плохой серверной операционке! Или вы и впрямь решили стать популярным производителем гаджетов?» – Pants, macrumors.com, 2001 г.

Я прекрасно себе представляю, какие мысли приходили в головы разработчикам первых версий iPod или iPhone. Ребята, ответственные за функцию копирования и вставки в iPhone, были близки к решению своей задачи, но они знали, что критик Уолт Моссберг их не пощадит, и думали: «Ну дайте нам еще пару недель, чтобы все закончить, не запускайте iPhone в производство». Уверен, им было очень стыдно. Но если вам ничуть не стыдно за первую версию своего продукта, значит, вы сильно затянули с его выпуском.

Мне очень нравится, как быстро Apple признает собственные продукты безнадежно устаревшими. Я полагаю, это только добавляет популярности новым версиям. Как я уже говорил, чем больше времени прошло с даты последнего релиза, тем сильнее давление на разработчиков. Но если вы не успеваете добавить несколько строк кода, а следующая версия выходит через шесть недель, в этом нет ничего страшного. Это как авиаперелет из Сан-Франциско в Лос-Анджелес: если вы пропустите один рейс, через час обязательно будет еще один, и не стоит переживать.

Реализация – это воздух для идей. Вы не узнаете, как клиенты воспримут то или иное новшество, пока не попробуете. Это значит, что, спрятав свой продукт от общества, вы лишаете его кислорода и заставляете медленно умирать. Нельзя разработать программное обеспечение в полном вакууме. Если ваша идея хотя бы наполовину так хороша, как вы думаете, наверняка в мире еще по меньшей мере несколько команд работают над ее реализацией. Вы даже представить себе не можете, как много случайных факторов могут повлиять на рынок, для которого создается продукт. Только подумайте, сколько раньше было сервисов подкастов, пока не появился iTunes, объединивший в себе все необходимые функции. Он просто смел конкурентов с рынка.

Выпуская релизы раньше и чаще, вы получаете уникальное конкурентное преимущество, поскольку сразу же узнаете, что думают покупатели о вашем продукте. При удачном стечении обстоятельств вы поймете тенденции рынка, в худшем случае у вас появится несколько клиентов, которым придется сообщить о смене планов по электронной почте.

Вы считаете, что ваш продукт выгодно отличается от других и, если вы выполните его безукоризненно, достаточно будет одного упоминания в прессе и мир падет к вашим ногам? Нет, одна заметка вам ничего не даст.

2006 г. был неудачным, потому что пользователи никак не могли дождаться выхода версии 2.1. Но с тех пор мы стали намного смелее в отношении релизов. Теперь новые версии выпускаются три раза в год.

Я люблю работать с веб-сервисами, а компания Automattic в основном ими и занимается. Бывает, мы исправляем код и переносим его на рабочий сервер по 20 или 30 раз на дню, такая возможность есть у каждого сотрудника. Мы измеряем время развертывания на несколько сотен серверов, и, если этот процесс происходит слишком медленно (более 30–60 секунд), мы ищем способы оптимизации.

В постоянно меняющемся мире Интернета совершенство программного кода не главное, важнее то, как быстро вы сможете вернуть свой продукт в исходное состояние. Если вы способны моментально отменить все внесенные изменения, то цена ошибки будет невелика – минутная неисправность в работе сайта. Некоторые могут перевести свою идею на язык программного кода и перенести этот код на рабочий сервер к пользователям буквально за несколько минут. Я не знаю другого настолько же эффективного способа тестирования.

«Шедевр точно в срок»

Стив Джобс, 1983.

Брэд впервые познакомился с Мэттом на ужине в ресторане в Пало-Альто (штат Калифорния). Мэтту по возрасту еще не разрешалось пить спиртное, и он честно в этом признался. Поэтому Брэд и Джефф Клавир – еще один бизнес– наставник из TechStars, ужинавший вместе с ними, – выпили все вино, что было заказано.

Вклад Мэтта в TechStars трудно переоценить. Он не только проводит в Боулдере каждое лето, встречаясь с командами, участвующими в программе TechStars. Своим примером Мэтт вдохновляет начинающих предпринимателей, которые мечтают создать нечто выдающееся. И конечно, Мэтт теперь достаточно взрослый, чтобы пить вино.

^{Мэтт Мулленвег делает первый заказ на сайте Foodzie.com, лето 2008 г. в TechStars}

Не пытайтесь сделать все и сразу

Дэвид Коэн

Дэвид – генеральный директор и один из основателей TechStars.

Я много раз был свидетелем того, как подход «все и сразу» губит стартапы. Многие стремятся добавить в свой сервис как можно больше функций, и это настоящая болезнь новых интернет-проектов. Такая стратегия ни к чему не приводит. Предприниматели думают, что пользователи выберут их сервис только потому, что в нем больше возможностей, чем у конкурентов. На самом деле большинство людей предпочитают тот продукт, который выполняет одну функцию, но делает это очень и очень хорошо. Подумайте минутку, вспомните свой собственный опыт, и вы поймете, что так оно и есть.

Я сам уже наступал на эти грабли, когда пытался добавить на свой сайт как можно больше опций. Сервис iContact был вторым моим стартапом, и болезнь «все и сразу» захватила меня целиком. Я гордо всем рассказывал, что iContact способен сделать больше, чем любое другое приложение для мобильных социальных сетей, существовавшее в то время. Однако рынок ответил мне: «Ну и что?» Никто не понимал, чем именно iContact лучше остальных приложений, да мы и сами этого не понимали. Когда оваций не последовало, мы стали делать продукт еще более универсальным и включать в него самые разные функции, в то время как должны были убрать их и как следует проработать те элементы, которые действительно нравились пользователям. В конце концов iContact умер, а я получил отличный урок, можно сказать, из первых рук.

В TechStars часто приходят предприниматели с проектом вроде «MySpace + FaceBook + YouTube + всякая ерунда». Мы стараемся сразу объяснить им, что лучше добиться совершенства в чем-то одном и только после этого добавлять новые возможности. Мы предлагаем новичкам направить усилия на то, что их действительно беспокоит, найти пусть даже самую маленькую, но важную проблему, которую они смогут решить лучше, чем кто-либо другой в мире.

Мне очень понравилось, как об этом сказал Эв Уильямс (создатель Odeo, Blogger и Twitter):

Сосредоточьтесь на самой пусть даже мелкой проблеме, решение которой окажется полезным для людей. Большинство предпринимателей начинают с того, что берутся за несколько задумок, это лишь все усложняет, а сама компания становится похожа на сотни других. Направив усилия на одну небольшую нишу, вы получите массу преимуществ. Вы затратите меньше труда и сможете стать лучшим в какой-то определенной области. Крошечные проблемы в приближении всегда оказываются больше, чем предполагалось. Вам будет легче позиционировать продукт и продвигать его на рынок, если он выполняет лишь одну, но важную функцию. А когда возникнет необходимость найти новых партнеров или инвесторов, вы легко избежите непонимания и конфликтов. Вроде бы ничего сложного в этом нет, и все же многие предприниматели стараются создать нечто всеобъемлющее. Мне кажется, они боятся, что их продукт покажется слишком уж простеньким. Запомните следующее: если вы станете лучшим в какой-то узкой области, то впоследствии сможете расширить сферу своей деятельности, а достигнутые результаты будут для вас хорошим подспорьем.

Последнее предложение Эва передает главную мысль. Если вы лучше всех в мире делаете продукт X, то вам будет намного легче произвести X + Y. У вас уже есть доверие покупателей, они помогут вам создать продукт Y. X – это ваша точка опоры, с ней любые начинания покажутся легче.

Если вы еще только начали создавать свой интернет-проект, упростите себе задачу – найдите одну-единственную вещь, которую сможете выполнить лучше всех в мире, и направьте свои усилия только на нее. Совсем не нужно отказываться от всего остального. Просто запланируйте свои действия так, чтобы в совершенстве выполнить главную задачу и не упустить драгоценное время, решая менее значимые вопросы. Рынок вас за это обязательно отблагодарит.

Найдите то, что они полюбят

Даррен Кристал

Даррен – технический директор и один из основателей компании Photobucket, создавшей сервис для обмена фотографиями. В 2007 г. его купила корпорация News Corp. за $250 млн. Даррен является бизнес– наставником в TechStars с 2007 г.

Еще до появления в 2003 г. Photobucket Алекс и я создали другой сервис для обмена фотографиями. Мы довольно быстро заметили, что посетители делают на сайте совсем не то, чего мы ждали. Они должны были обмениваться фотографиями, а вместо этого использовали сайт как онлайн-хранилище для картинок, а ссылки на них помещали на другие сайты.

Вначале мы, конечно, хотели это запретить, ведь цель сайта была совсем иная. К счастью, мы вовремя одумались. Понаблюдав за поведением пользователей, мы обнаружили, что большинство из них приходит на сайт не для того, чтобы показать друзьям свои фотографии. Наш сервис нашел себе совсем другое применение: с его помощью пользователи могли разместить свои фотографии на сайтах вроде eBay, LiveJournal, Craigslist и в социальных сетях, например в MySpace.

Мы тщательно изучили поведение пользователей, проанализировали лог-файлы и отчеты веб-аналитики. Вместо того чтобы что-то запрещать, мы решили этот вопрос по-другому. Если клиентам нравится использовать сайт именно так, значит, нужно максимально облегчить им задачу. Вот как родился проект Photobucket.

Раньше пользователям приходилось преодолевать множество технических препятствий, чтобы найти бесплатный сайт, где можно хранить свои фотографии и размещать ссылки на них на других сайтах. В большинстве случаев эти лазейки в конце концов прикрывались, а картинки на форумах исчезали. Пользователей ждало сплошное разочарование. Мы создали Photobucket, чтобы каждый мог без труда загрузить изображения и разместить ссылки ни них на любом форуме. Наш новый сайт отлично справляется с этой единственной задачей. Пользователи были в восторге! Мы добавили возможность перечислить пять долларов на содержание сервиса через PayPal. Средства потихоньку стали прибывать и в итоге покрыли наши издержки на обслуживание сайта. Продукт становится действительно необходимым, когда пользователи добровольно перечисляют деньги, чтобы его поддержать.

Сервис Photobucket стал невероятно популярным. Был момент, когда наш трафик почти сравнялся с трафиком сайта Flickr (еще один популярный сайт для обмена фотографиями). В итоге компания Fox Interactive Media (подразделение корпорации Rupert Murdoch’s News) купила наш сервис. Мы достигли успеха благодаря тому, что нашли ту самую вещь, которую пользователи любили и хотели, а затем сделали работу с ней максимально удобной. Если вы внимательно относитесь к своим посетителям, то быстро поймете, в каком направлении двигаться, даже если пользователи ведут себя совсем не так, как предполагалось.

Мы любим повторять участникам TechStars: «Узнайте, без чего ваши клиенты не смогут обойтись, и направьте на это все свои усилия». Photobucket – отличный пример сервиса, который реализует всего одну функцию, но делает это очень хорошо. Компания Intense Debate, созданная под руководством TechStars в 2007 г., тоже случайно наткнулась на единственную и самую нужную вещь – потребность размещать комментарии в блогах. Сервис Intense Debate изначально должен был обеспечить общение через Интернет в режиме реального времени, но он быстро трансформировался в лучшую систему комментирования блогов в мире и теперь используется на десятках тысяч сайтов, в том числе на сайте United Press International (UPI). В 2008 г. его приобрела компания Automattic. Основатели Intense Debate очень правильно поступили, направив все силы на решение проблем, которые действительно важны для пользователей. Их сервис позволяет без труда добавить комментарии в блог и переслать ответ комментатору по электронной почте. В данном случае были устранены не одна, а две проблемы, которые сильно беспокоили пользователей.

Не тратьте время на планирование, пишите пробную версию

Грэг Рейнэкер

Грэг – основатель и главный технический директор компании NewsGator Technologies. Эта компания предоставляет программное обеспечение, с помощью которого работники крупных предприятий могут своевременно получать новости и другую нужную информацию. Грэг является бизнес-наставником в TechStars с 2007 г.

Во время рождественских каникул 2002 г. я сделал то, что рано или поздно делает любой хороший программист: написал программу для самого себя. Речь идет о сервисе для ведения блога, я создал его практически с нуля, чтобы использовать вместо Radio Userland, с которым работал раньше.

Прошло некоторое время, и в январе 2003 г. я понял, что теперь мне очень не хватает RSS-агрегатора, который входил в состав продукта Radio Userland. Итак, взяв кредитную карту, я отправился на поиски нужной программы, надеясь, что смогу быстро вернуться к своим делам (я давал консультации по работе с платформой. NET).

Оказалось, что выбор RSS-агрегаторов весьма невелик, я думаю, их было от силы четыре. И ни один из них не работал так, как мне хотелось. У RSS-агрегатора, который больше других напоминал Outlook, были совершенно другие комбинации горячих клавиш. С ним я постоянно путался и мог, скажем, поставить на первое место группы новостей, которые собирался удалить. И вдруг у меня в голове как будто свет зажегся, я подумал: почему нельзя читать RSS внутри почтового клиента Outlook, к которому я так привык?

Я быстро написал черновой вариант программы, которая выводила RSS-новости в Outlook, сделал скриншот и 4 января 2003 г. разместил его в своем блоге. За ночь пришло огромное количество комментариев, читатели блога с радостью восприняли мою идею. С момента ее появления прошло менее 10 дней.

Воодушевленный отзывами, я проработал над программой целую ночь и 5 января выложил в блоге версию 0.1 агрегатора новостей Outlook News Aggregator. Версия 0.2 вышла 6 января. Теперь интерес появился и у тех пользователей, которые ни за что не установят самую первую версию какой бы то ни было программы на свой компьютер. Версия 0.9 вышла 10 февраля, а программа NewsGator 1.0 появилась на свет 23 февраля 2003 г. Параллельно с выпуском версий я создавал коммерческий сайт со встроенным модулем обработки кредитных карт. На нем я собирался продавать свою программу NewsGator. С момента появления идеи прошло 60 дней.

Все это время я постоянно спрашивал у людей, какие возможности им хотелось бы видеть в программе, как должны работать различные компоненты. Я задавал самые разные вопросы читателям своего блога, например, спрашивал, каким должен быть заголовок HTTP referrer в запросе, чтобы агрегатор мог правильно собрать RSS-новости. Вообще-то программы, подобные моей, были и раньше, но ни одна из них не казалась мне достаточно хорошей. Я полностью положился на своих первых пользователей. Они мне сообщали, что работает хорошо, а что не очень. Большинство функций, выполняемых программой, были в то время совершенно новыми. Вместе с несколькими помощниками я закладывал фундамент для будущих приложений, работающих с RSS.

Помню, что в день выхода программы NewsGator было продано 25 копий. Откинувшись на спинку стула, я прикинул: 25 копий умножить на $29, умножить на 365 дней в году – это же мой первоначальный бизнес-план! Преимущество разработки продукта на виду у интернет– сообщества в том, что в первый же день релиза о нем появляется множество статей и записей в блогах. Некоторые популярные авторы сами пользовались моей программой. Большинство из них хвалили NewsGator, рассказывали, как она изменила их жизнь, привлекла к ним аудиторию и удвоила доходы. Ладно-ладно, по крайней мере в первом я не соврал.

На протяжении нескольких месяцев я выпускал новые версии программы и доводил до ума то, что не смог исправить еще в версии 1.0. Я получил несколько крупных заказов от предприятий, чему, конечно, был несказанно рад. Через два месяца после выхода версии 1.0 я оставил работу консультанта и полностью сосредоточился на своем проекте.

Я решил, что если действительно хочу разбогатеть и купить себе виллу на Карибских островах, то нужно, чтобы о NewsGator написали ведущие издания, посвященные технологиям. Как это сделать, я понятия не имел, поэтому стал искать специалиста по PR. Поспрашивал у людей, которые могли иметь подобные связи, и один из них познакомил меня с PR-менеджером, работающим с мелкими технологическими компаниями. Я уже зарабатывал достаточно денег и мог себе это позволить. Я даже оплатил все необходимые издержки, правда, на себя денег уже не осталось. Но такова реальность стартапов: взяв в команду нужного специалиста, я отдал ему свою зарплату. Мы провели много времени в дороге, общались с журналистами, аналитиками и проводили презентации. Все это потом вернулось к нам сторицей, когда программа NewsGator приобрела широкую известность.

В январе 2004 г. я выпустил в свет то, над чем работал несколько месяцев, – версию NewsGator 2.0 и онлайн-платформу для NewsGator, с помощью которой можно синхронизировать ленту подписок между несколькими компьютерами и онлайн-службой. Для меня этот релиз был очень непростым: несколько продуктов в одно и то же время (версия для мобильного телефона, программа для работы с другими почтовыми клиентами и веб-сервис) и отдельный сервис для хранения контента. Онлайн-службу NewsGator я сделал платной – от $5 в месяц. Около ста пользователей тестировали бета-версию моего продукта до его официального релиза.

Первую половину 2004 г. я дорабатывал NewsGator и добавлял новые приложения в онлайн-платформу. Специально для Windows Media Center Edition мною была написана удобная читалка, она быстро появилась в той части интерфейса, которая называется Online Spotlight. Мне ясно виделся будущий продукт, в котором можно легко синхронизировать информацию и не тратить время на поиск новостей. Примерно тогда я понял, что одному мне не справиться.

Компания уже зарабатывала около $20 000 в месяц, обороты росли, хотя и не так быстро, как мне хотелось. Я понимал, что если компания и дальше будет потихоньку развиваться, то я смогу заработать неплохие деньги в следующем году, но в скором времени меня раздавит более крупный и богатый конкурент. Оставалось одно – найти инвестора и начать воплощать мою идею в жизнь, кто знает, вдруг у меня получится.

Я рассказал Брэду Фелду о проекте. Он каким-то непостижимым образом смог разобраться в моих мудреных схемах и графиках. Вместе с ним мы решили начать работу. Если бы я не написал пробную версию сразу же, как только идея пришла мне в голову, и не начал регулярно выпускать обновления, у меня бы никогда не появилось такой возможности. И теперь, по прошествии пяти лет, я знаю, что все сделал правильно. Сегодня NewsGator – лидер в области программного обеспечения для социального взаимодействия на предприятиях, в штате компании работает около сотни человек.

Мудреные графики и схемы, о которых упоминал Грэг, – это а) график роста и б) Схема продукта. На графике роста отсутствовало кое-что важное – ось Y.

^{Источник: предоставлено компанией NewsGator.}

Когда Брэд увидел график, его первым вопросом было: «А что мы измеряем по оси Y?» Грэг что-то неопределенно пробормотал. Тогда Брэд ответил: «Грэг, я обещаю, что никому не скажу, но этот график никуда не годится, если по оси Y отмеряются центы». Грэг признался, что его доход в марте составил «около $20 000».

^{Источник: предоставлено компанией NewsGator.}

Схема продукта была настоящим динамитом. Увидев ее, Брэд загорелся идеей и окончательно поверил в проект.

Грэг знал, как донести свое видение до других, но, что еще важнее, он начал создавать свой продукт сразу же. Ничто не убеждает так хорошо, как уже работающая программа.

Вам не нужны новые идеи

Нил Робертсон

Нил – учредитель и генеральный директор компании Trada. Он создал первый в сети сервис для оптимизации PPC, который позволяет рекламодателям использовать знания и профессиональный опыт сотен лучших мировых специалистов в этой области. Нил является бизнес-наставником в TechStars с 2007 г.

В 2008 г. я впервые заговорил об управлении взаимоотношениями с клиентами на собрании в TechStars. Эта тема заинтересовала всех, мы обсуждали ее весь вечер. Я начал так: «Если вы прислушиваетесь к своим клиентам, вам никогда не понадобятся новые идеи».

Здесь нет ничего сложного. Иди к покупателям и слушай. Это действительно так просто.

Способность слушать – важное умение для любого предпринимателя. Мы привыкли убеждать людей попробовать продукт, вложить деньги в нашу компанию или просто уделить нам внимание. Но с покупателями все должно быть точно наоборот.

Очень многие основатели стартапов думают, что их продукт обязательно понравится пользователям. Но вместо того, чтобы думать, лучше проведите некоторое время с клиентами. Это не высшая математика, и ничего сложного тут нет, однако далеко не все умеют слушать своих покупателей. В то же время некоторые предприниматели достигли в этом выдающихся результатов.

Trada – третья компания, основанная Нилом. Его первый стартап Service Metrics имел огромный успех и был приобретен в 1999 г. компанией Exodus за $280 млн. Вторую свою компанию, Newmerix, Нил в итоге закрыл. Компания выпустила несколько продуктов, сумев создать скромную клиентскую базу. Когда Нил задумал новый проект – сервис Trada, – он провел три месяца в тесном общении с партнером Брэда Сетом Левином. С его помощью Нил смог разобраться в механизмах работы системы PPC, узнал, где у нее слабые места, с какими проблемами обычно сталкиваются ее конечные потребители. Компания Google первой вложила $20 млн в создание PPC-сервиса, коим стал AdWords, но Нил считает этот сервис неэффективным и совершенно бесполезным для большинства рекламодателей.

За 90 дней программы в TechStars Нил собрал огромное количество данных и разработал план действий. Компания Foundry Group предоставила необходимый начальный капитал для запуска проекта. Но и после этого Нил не переставал общаться с клиентами. Когда молодая команда выпустила свой первый продукт, Нил сделал слова «прислушивайся к покупателям» девизом компании Trada. Все новые функции и элементы дизайна на сайте появлялись в ответ на советы и отзывы первых пользователей. Без них Нил не принимал ни одного серьезного решения. Компания Trada следует этому принципу и сегодня. Недавно ее инвестором стало подразделение Google – Google Ventures. На момент написания данной главы Trada является одним из самых быстрорастущих стартапов в Боулдере, штат Колорадо.

^{«Ты ничего не знаешь, слушай своих клиентов, или у тебя их не останется».}

^{Такой лозунг можно увидеть во всех офисах компании TechStars в Кембридже, штат Массачусетс, это здание еще называют Пентхаусом}

Выкладывайте все, не стесняйтесь

Шон Корбетт

Шон – один из создателей сервиса HaveMyShift. С помощью этого сервиса сотрудники, работающие посменно, могут оптимизировать свой труд и управлять своим рабочим графиком. В 2009 г. Шон прошел программу TechStars в Бостоне.

HaveMyShift – это площадка для 74 млн американских работников с почасовой оплатой. С помощью этого сайта они могут поменяться сменами друг с другом и составить для себя удобный график работы. Сегодня нашими услугами воспользовались более 5600 сотрудников таких компаний, как Starbucks, Jamba Juice, Wegmans, Wal-Mart, Ikea, Target и Whole Foods. Было продано, куплено или обменяно в общей сумме 44 000 рабочих часов.

Начиная работу над сайтом HaveMyShift, мы специально не добавляли в него слишком много функций – только самое необходимое. Проект был закончен буквально через две недели после написания первой строки кода. Меня часто спрашивают, как нам удалось воплотить свою идею в жизнь в такой короткий срок. Я отвечаю: благодаря моему велосипеду.

Раньше у меня не было машины, я садился на велосипед и объезжал на нем все кофейни Starbucks, расположенные в Чикаго. Поначалу я просто спрашивал у продавцов и менеджеров, что бы они хотели увидеть на сайте. Так я узнал, какие функции нужно добавить, чтобы заинтересовать будущих клиентов. Эти беседы помогли мне понять, что если наше приложение будет хорошо выполнять одну-две важные функции, то найдутся пользователи, готовые за него платить.

Вот так еще в самом начале процесса разработки мы передали свой совсем сырой продукт в руки пользователей. У нас всегда была веская причина отложить выпуск новой версии, звучала она примерно так: «Что, если пользователям не понравится приложение и они к нам больше никогда не вернутся?» Любого испугает мысль о том, что постоянные клиенты разочаруются в продукте. Как мы добьемся стремительного роста, если от нас отвернутся покупатели?

В компаниях с большим количеством постоянных клиентов, к числу которых принадлежит и наша, вероятность испортить себе будущее, не оправдав ожидания нескольких человек, очень невелика. Плохие новости распространяются не так уж быстро, люди просто не станут рассказывать о сервисе, который им ничем не помог. А если даже и расскажут, то вам будет совсем не трудно устранить проблему и стать героем. Напишите и выпустите самую минимальную версию продукта, пусть ее работу проверят реальные пользователи. Так вы узнаете их предпочтения и найдете ответы на многие вопросы.

Чтобы произвести по-настоящему хороший и востребованный продукт, необходимо слушать, что говорят пользователи на самой ранней стадии его разработки. Благодаря такому подходу мы быстро поняли, что не стоит посылать письма о каждом поступившем предложении, поскольку через пару недель можно угодить в черный список спамеров, лучше объединять новости в одну сводку. Также мы смогли без труда решить, что на сайте сделать бесплатным, а за что брать деньги. Например, пользователи могут за дополнительную плату разослать срочное предложение подмениться, его получит большее количество людей, чем в обычном случае. У нас не было опыта управления магазином, но наши пользователи постоянно сообщали, что и как нужно сделать. Например, они посоветовали ввести систему репутаций, которая заинтересует менеджеров. Передав наш продукт в руки пользователей на раннем этапе, мы смогли выяснить, какие возможности и функции для них наиболее важны.

Вместе с количеством пользователей сервиса HaveMyShift росла и репутация нашей фирмы. Каждый нолик, добавляемый к размеру клиентской базы, переводил нас на следующий уровень надежности. Вдобавок у нас имелась целая история создания продукта, которая и помогла нам попасть в TechStars. Здесь мы познакомились с опытными специалистами по продажам, и они оказали нам неоценимую помощь. Мы предлагали разным людям попробовать наш сервис и благодаря этому выходили на все более крупных заказчиков. Повторив этот процесс многократно, мы достигли отличных результатов.

Многие создатели стартапов совершают классическую ошибку – они разрабатывают продукт втайне от будущих клиентов. Вы никогда не узнаете, что и как будет работать, пока не испытаете программу на практике. История Шона – далеко не единственный пример, многие люди, запустившие стартапы, достигли успеха подобным образом. Шон, вместо того чтобы создавать идеальный, с его точки зрения, продукт, сел на велосипед и объехал все кофейни Starbucks в Чикаго. В каждой из них он спрашивал совета и узнавал пожелания продавцов и управляющих. Через несколько недель эти люди уже работали с готовым продуктом и посылали Шону свои отзывы.

Первым клиентам сервис HaveMyShift понравился настолько, что они легко простили ему все его ошибки и недочеты. Эти же пользователи помогли создать хороший имидж компании Шона, они очень повлияли как на продукт, так и на развитие бизнеса в целом.

Смотрите на вещи шире

Биджан Сабет

^{Фотография, сделанная Майклом Индресано, любезно предоставлена компанией Spark Capital}

Биджан – совладелец компании Spark Capital и один из основателей TechStars в Бостоне. Биджан является бизнес-наставником в TechStars с 2009 г.

В мире стартапов суперидеи, конечно, важны, но еще важнее то, как вы их реализуете. Вот что можно сказать про лучших из известных мне предпринимателей:

• они хорошо разбираются в проблеме и страстно желают ее решить;

• они отлично понимают, что нужно для этого сделать;

• они объединяют в себе волю, решимость, твердо идут к цели и стремятся выполнить проект в разумные сроки;

• они заранее знают, что все может пойти не так, как задумывалось.

Я думаю, что первые три пункта не так сложно повторить, в отличие от последнего.

Исходя из своего опыта работы с предпринимателями в TechStars, могу сказать, что они часто справляются с первыми тремя пунктами списка, ведь без этого невозможен ни один стартап. Но многим бывает нелегко в нужный момент сделать шаг назад и взглянуть на проект под другим углом.

Я приведу в пример компанию Boxee (boxee.tv), членом правления которой являюсь. Создатели компании мечтали перенести Интернет на телеэкраны и знали, как это можно сделать. Их первоначальной идеей было создать медиаприложение с открытым кодом, которое бы работало в одной связке с веб-сервисом, и удобный интерфейс, чтобы пользователи могли использовать пульт дистанционного управления вместо мыши и клавиатуры.

Основатели Boxee планировали выпустить недорогую телеприставку и перенести в нее свое медиаприложение. Они одолжили некоторую сумму денег у друзей и бизнес-ангелов, разработали опытную модель, написали для нее программное обеспечение и предложили нескольким пользователям опробовать продукт в действии. Это все происходило в 2007 г.

В 2008 г. создатели Boxee решили, что им нужны более существенные инвестиции и стали искать венчурных инвесторов. Они обратились с таким предложением и ко мне. Ребята твердо верили, что все делают правильно, но я так не считал. Я предложил им выбросить приставку из головы, а вместо этого сосредоточиться на разработке ПО и создании удобного пользовательского интерфейса. На первой же встрече с совладельцем и генеральным директором Boxee Авнером Ронаном, я сказал, что в восторге от идеи, но соглашусь вложить деньги не в Boxee, а в «Un-Boxee», т. е. в Boxee без “коробки” – аппаратного обеспечения!

Я был не единственный, кто ему об этом говорил. Авнер уже слышал подобные заявления от венчурных инвесторов и от своих знакомых. Хорошо подумав, ребята решили направить свои силы на разработку программного обеспечения, поскольку это был самый быстрый способ довести продукт до пользователей и создать финансово независимую компанию.

Конечно, основателям Boxee не хотелось отказываться от идеи, но решение они приняли очень быстро. В итоге им удалось за короткий срок и небольшие деньги сделать свое приложение популярным у сотен и тысяч пользователей, после чего они получили инвестиции от моей компании (Spark Capital) и венчурной фирмы Union Square Ventures.

Число клиентов Boxee быстро росло. Стали поступать предложения от крупных производителей электронной техники, которые хотели включить приложение в свою аппаратуру. О плеере Boxee без “коробки” (т. е. о медиаприложении) появилось множество положительных отзывов, и теперь команда Boxee могла себе позволить вернуться к первоначальной идее, т. е. к созданию телеприставки со встроенным ПО.

Они заключили все необходимые сделки и планируют в скором времени выпустить свой новый аппаратно-программный продукт. Команде Boxee предстоит еще много работы. Но уже сейчас они достигли отличных результатов, и все потому, что в нужный момент смогли резко поменять свой курс. Авнер и его команда были заранее готовы к тому, что не все пойдет так, как задумывалось. В конечном итоге ребята смогли реализовать первоначальную задумку, хотя и пришли к этому совсем другим путем.

Сфокусируйтесь!

Джаред Полис

Джаред – один из основателей TechStars. Он создатель сайтов BlueMountain Arts.com и ProFlowers. Кроме того, Джаред в настоящее время представляет интересы второго округа штата Колорадо в Конгрессе США.

Встретить хорошую идею легко. Кто только не предлагал мне идеи, да и в собственных недостатка не было. Однако я всегда считал, что добиться успеха можно лишь в том случае, если сосредоточиться не на самой идее, а на ее реализации. Создавая сервис ProFlowers, я хотел вклиниться между перекупщиками цветов и дать людям возможность покупать свежесрезанные цветы прямо у садовников, причем дешевле. Разработав план, я начал усердно работать над его выполнением. Для начала нам требовалась система передачи заказов садовникам. Эти ребята мало интересуются Интернетом и вообще предпочитают обходиться без компьютера. Мы нашли хитроумный способ сделать так, чтобы садовники не допускали ошибок. Они получали по факсу готовый ярлык транспортной компании FedEx, который оставалось лишь распечатать на самоклеящейся бумаге и налепить на коробку с заказом, указанным на ярлыке. Нам также пришлось учиться привлекать клиентов и рекламировать свои услуги. Мало быть лучшими, надо еще стать известными.

Получив инвестиции, мы сразу же наняли высококлассного специалиста по директ-маркетингу, и заказы потекли к нам рекой. Компания быстро росла, мы открыли ее в 1998 г., а в 2004 г. она стала открытым акционерным обществом с оборотом более $250 млн. В 2006 г. корпорация Liberty Media купила наш сервис за $500 млн.

Очень важно уметь работать, не отвлекаясь от главной задачи, но не все предприниматели могут справиться с искушением попробовать себя и там, и тут. Так было и с нами. Проработав год на доставке цветов, мы решили, что лобстеры ничем не хуже. Их тоже нужно быстро довезти до покупателя, а у нас уже есть налаженный механизм, и он идеально для этого подходит. Но мы не учли, что американский рынок морепродуктов имеет мало общего с американским рынком цветов. К тому же лобстеров нам показалось мало, и мы решили оказывать свои услуги в других странах, например в Японии. В конце концов мы открыли японский филиал, и я поехал в Японию, чтобы посмотреть на тамошних потребителей. Оказалось, японцы покупают цветы совсем не так, как американцы. Конечно, мы получили много новых впечатлений, но во всем остальном наш набег на японский рынок был напрасной тратой времени. Оглядываясь назад, я могу точно сказать, что нам следовало на все 100 % посвятить себя работе с теми семью миллионами покупателей цветов, которые живут в Америке. Одно дело, если бы мы завоевали американский цветочный рынок и не знали, куда девать деньги, тогда можно было бы попробовать себя в самых разных областях. К счастью, нам хватило ума быстро свернуть деятельность в Японии и свести убытки к минимуму.

Джаред – выдающийся предприниматель. Его родители тоже бизнесмены, они основали Blue Mountain Arts – одну из самых крупных и долгоживущих американских компаний по производству открыток. Свою первую успешную фирму (AIS) Джаред с друзьями открыл, еще будучи студентом колледжа, в середине 1990-х ее купила компания Exodus за $21 млн. Вместе с родителями Джаред создал сайт BlueMountainArts.com – онлайн-версию компании Blue Mountain Arts. Когда Брэд в 1995 г. переехал жить в Боулдер, они с Джаредом стали близкими друзьями. В 1999 г. сервис BlueMountainArts.com был продан компании Excite.com почти за $800 млн. По стечению обстоятельств Райан Макинтайр, партнер Брэда в Foundry Group, был одним из основателей компании Excite. Джаред открыл фирму ProFlowers, когда еще работал над сервисом BlueMountainArts.com, однако после продажи сервиса полностью посвятил себя новому проекту.

Когда в 2006 г. Дэвид и Брэд основали TechStars, они попросили помощи всего лишь у двух предпринимателей. Бывший партнер Дэвида – Дэвид Браун – стал одним из них. Другим предпринимателем был Джаред.

^{Джаред Полис (справа) и Дэвид Коэн в свой первый рабочий день в TechStars в 2008 г.}

Пытайтесь снова и снова

Колин Энгл

^{Фотография любезно предоставлена iRobot}

Колин является председателем правления, генеральным директором и учредителем акционерного общества iRobot (IRBT) стоимостью около $500 млн. Компания занимается производством популярных роботов-пылесосов Roomba и выпускает некоторые модели военных роботов, например Packbot. Колин – один из учредителей TechStars в Бостоне, он является бизнес-наставником в TechStars с 2009 г.

Полет на Луну и продажа авторских прав на снятый об этом фильм – таким был наш первый бизнес-план, когда в 1990 г. мы собирались открыть компанию iRobot. То, как далеко нам удалось продвинуться за эти годы, не может не удивлять. Сначала мы разработали «ракетоноситель» (робот по имени Grendel). Он прошел испытания на маленьком космическом корабле, который военные на базе «Эдвардс» нежно называли «хрусталиком». NASA купила собранные нами данные, а мы получили необходимое финансирование для своего проекта. Мы даже наняли продюсера фильма «Братья Блюз» и включили его в свой совет директоров. Хотя задумка была интересной и смелой, в итоге она ни к чему не привела. И все же благодаря правительственной программе мы получили оплату за наш труд, кроме того, нам удалось поработать в очень крутом проекте, и мы ни капли не жалеем о затраченных усилиях. Мы не сомневались, что впереди нас ждет новая, еще более интересная работа, и принялись за дело с новой силой. Мы решили заняться производством роботов для разных отраслей промышленности: чистящих роботов – совместно с фирмой Johnson Wax, нефтепоисковых роботов – при содействии компаний Baker Hughes и Halliburton и роботов-игрушек – при поддержке компании Hasbro. В каждом случае мы надеялись с помощью партнера, который брал на себя львиную долю издержек, завоевать рынок, получить прибыль и избежать особых неприятностей. Конечно, ни один бизнес-план не был полностью осуществлен.

Но мы не зря потратили эти годы. Мы изучали созданную нами технологию, ее сильные и слабые стороны и искали лучшие варианты применения. Что еще важнее, мы учились вести бизнес, заводили выгодные знакомства и находили партнеров. Мы узнали, когда патент на интеллектуальную собственность имеет большое значение, а когда лишь мешает продвижению вперед. Мы усвоили, что заставить людей сделать то, что вам нужно, можно лишь имея в штате миллион юристов. А если их нет, то лучше всего для этого наладить хорошие отношения с клиентами. Мы узнали, что инвесторов мало интересует, как именно вы собираетесь осуществлять задуманное, зато каждый из них спросит, какую пользу принесет людям ваш продукт.

И наконец, мы поняли, что очень важно правильно сформулировать миссию компании. Наша звучала так: «Создать выдающийся продукт, повеселиться, заработать денег и изменить мир». Миссия объединяла нас. У всей команды была одна общая цель, и нам было легче справляться с трудностями. Благодаря миссии каждый помнил, что наша главная цель – не заработать денег, а изменить мир. А ради нее стоит и потрудиться, даже если приходится звонить заказчикам и говорить, что: а) робот еще не готов; и б) пожалуйста, заплатите вперед, а то нам нечем выдавать зарплату.

Если команда готова к тому, что поначалу будет нелегко, то ей хватит сил и времени, чтобы найти свой путь к успеху. В случае с iRobot мы, может быть, и не добились особых результатов с игрушечными роботами и роботами для нефтяного производства, но зато получили бесценный опыт, который помог нам создать качественных и недорогих роботов для домашней уборки. Опираясь на наши прошлые разработки, мы установили на роботы-пылесосы новейшее программное обеспечение, используемое в робототехнике. Кроме того, наша компания теперь стала достаточно зрелой и многим инвесторам казалась привлекательным объектом для вложения средств. Нам без особого труда удалось привлечь деньги венчурных фондов.

Итак, мы нашли необходимые инвестиции, спроектировали и 15 сентября 2002 г. запустили в производство свой продукт – робот-пылесос Roomba. Нам бы никогда не удалось это сделать, если бы мы не пытались снова и снова реализовать свои идеи. С этого момента все пошло по-другому.

Колин неожиданно заканчивает свой рассказ сентябрем 2002 г., когда началось производство робота-пылесоса Roomba. Вместе с этим открывается новая глава в истории компании iRobot. Брэд хранит у себя список под названием «Компании, в которые я не вложил деньги, и очень об этом жалею». iRobot находится в этом списке на первом месте. Сейчас компания iRobot стала акционерным обществам с капиталом около $500 млн.

Брэд и Колин подружились еще во время учебы в Массачусетском технологическом институте. Колин основал компанию iRobot в 1990 г. В 2002 г. он все еще искал путь к успеху. Как-то раз Брэд пригласил его в гости в свой дом в Эльдорадо-Спрингз недалеко от Боулдера, Колорадо. Стояла чудесная погода. Друзья провели незабываемый день в изумительном месте на склоне каньона, рядом с домом Брэда. Они до самого вечера проговорили об инвестициях и предпринимательстве. Брэд подсказал Колину несколько способов найти инвесторов для iRobot, а в глубине души и сам захотел вложить деньги в компанию Колина. Правда, Брэд ничего не смыслил в робототехнике, и, когда в понедельник он поднял этот вопрос на собрании партнеров венчурного фонда Mobius Venture Capital, не встретил понимания. Партнеры были уверены, что «японцы раздавят любого американского производителя роботов». Брэд не стал уговаривать их и был очень рад за Колина, когда тот нашел инвестора и впоследствии превратил свою компанию в акционерное общество. Но Брэд всегда втайне жалел о том, что ему не хватило смелости сделать еще один шаг и стать инвестором iRobot. Он решил для себя, что iRobot – это не столько «производитель роботов», сколько «компания, обеспечивающая взаимодействие компьютера и человека», главным достоянием которой является программное обеспечение, пусть даже оно вшито в микросхему механического устройства. Несмотря на то что iRobot попала в список Брэда «Компании, в которые я не вложил деньги, и очень об этом жалею», сам Брэд извлек отличный урок и изменил свой подход к объектам инвестирования. Он уверен, что такой ошибки больше не совершит.

Поспешите признать свое поражение

Алекс Уайт

^{Фото Ребекки Стерн}

Алекс – учредитель и генеральный директор компании Next Big Sound, занимающейся музыкальной аналитикой. В 2009 г. после прохождения программы TechStars Алекс получил $1 млн инвестиций от Foundry Group, Alsop-Louie Partners и SoftTechVC.

Когда я учился в колледже, мне посчастливилось пройти практику в студии звукозаписи Universal Records в Нью-Йорке. Именно здесь я впервые задумался о создании сайта, где каждый мог бы почувствовать себя хозяином звукозаписывающей компании. Три года я мечтал осуществить свою идею, но никому об этом не рассказывал. В конце обучения в колледже я прослушал курс по предпринимательству и собрал группу единомышленников, которые согласились работать со мной. Мы нашли деньги и в конце лета приступили к работе. Я переехал жить в Чикаго, где мои партнеры заканчивали обучение в Северо– Западном университете. Предполагалось, что, закончив колледж, я буду работать консультантом в Нью-Йорке, но я быстро отказался от этой мысли и полностью посвятил себя проекту. За год я объездил почти всю страну, ночевал, где придется, и предлагал наш сервис разным исполнителям и музыкальным коллективам. Весной о нас написала The New York Times, после чего поступило несколько скромных предложений от инвесторов. Многие хорошие специалисты захотели работать в штате нашей компании, но на банковском счете едва хватало денег, чтобы оплатить месячный трафик сайта. И тогда мы решили обратиться в TechStars.

Я рассказываю все это, чтобы вы поняли, сколько времени и сил уже было вложено в проект. Мне казалось, что мы точно знаем ответы на все вопросы и сможем справиться с любыми трудностями. Зарегистрировать миллионы пользователей? Мы это сможем. Сделать так, чтобы тысячи неизвестных музыкантов загружали на сайт свои композиции? Мы найдем способ. Но в какой-то момент я осознал, что, даже решив все эти задачи, мы не создадим устойчивый и доходный бизнес.

Путь от Чикаго до Боулдера занял целую ночь, и всю дорогу мы обсуждали наши планы на будущее. Мы не собирались отказываться от своей мечты, хотя она и была почти неосуществимой. Ведь наш сайт стал бы настоящим спасением для талантливых музыкантов. С его помощью любая рок-группа смогла бы выбраться из гаража и попасть в верхние строчки национального хит-парада. Но было ясно и то, что мечта так и останется мечтой до тех пор, пока мы не сделаем свой бизнес жизнеспособным.

В первый же день программы TechStars мы решили изменить свой курс. Многие были удивлены таким поворотом, но само решение далось нам легко. Нам надоело себя обманывать и преувеличивать свой успех. Мечта создать прибыльный сайт, помогающий музыкантам, уже не вдохновляла нас настолько, чтобы работать допоздна, а рано утром вскакивать с постели и бежать к компьютеру.

Мы не решались сказать потенциальным инвесторам, что хотим отказаться от первоначальной идеи. Но Дэвид Коэн объяснил, что TechStars вкладывает деньги не в идеи, а в предпринимателей. Он словно разрешил нам провалить первое начинание, не закрывая компанию и не теряя работу. В TechStars у нас появилась возможность попробовать еще раз.

Мы не хуже других знаем статистику и отлично понимаем, что провал – весьма вероятный исход любого стартапа. Тем не менее с каждой попыткой у вас появляется все больше шансов на успех. Вы потеряете все 100 % возможностей, если не решитесь ими воспользоваться. Предприниматель по-настоящему проигрывает только в том случае, если отказывается от дальнейшей борьбы. Поэтому признайте поражение как можно скорее. И начинайте заново.

Многие люди воспринимают фразу «поспешите признать поражение» буквально. Мы вовсе не хотим сказать, что нужно поскорее провалить проект. Речь идет о том, чтобы вы приветствовали любые неудачи, которые встречаются на пути к успеху. Если у вас не бывает ошибок, вы наверняка пропускаете мимо массу интересных возможностей.

Команда Next Big Sound на удивление быстро признала свое поражение. Алекс и его партнеры проснулись утром второго дня, проведенного в TechStars, и принялись обсуждать несколько новых проектов, имеющих отношение к музыкальной индустрии и независимым музыкантам. Не прошло и недели, как они приступили к разработке нового продукта – сервиса музыкальной аналитики.

Вначале сайт был сделан таким образом, чтобы заинтересовать менеджеров студий звукозаписи, однако для посетителей, которые просто хотели почитать о том или ином исполнителе, он был не очень удобным. Самые первые пользователи попросили разработчиков изменить интерфейс и сделать сайт похожим на другие популярные сайты вроде Compete и Quantcast, которые тоже представляют аналитические данные, только по веб-ресурсам. Разработчики Next Big Sound снова, не колеблясь, признали свою ошибку и полностью переделали сайт в соответствии с пожеланиями посетителей.

Все лето Алекс и партнеры внимательно изучали отзывы пользователей, пробовали самые разные варианты, без устали признавали свои ошибки и исправляли их. Алекс провел отличную презентацию своего продукта, и по окончании программы TechStars 2009 г. компания Next Big Sound получила необходимые венчурные инвестиции.

Выдерните вилку из розетки, как только почувствуете, что пора

Пол Бербериан

Пол был совладельцем пяти компаний, включая Raindance Communications, которая стала акционерным обществом в 2000 г. В 2006 г. эту компанию купила корпорация West. Пол является бизнес– наставником в TechStars с 2007 г.

Яоткрыл свою пятую фирму в 2007 г. Мои первые три компании уже добились успеха, а четвертая показывала стабильный рост. Поэтому я сделал то же, что делает любой успешный предприниматель, – запустил новый проект. Мне пришла в голову идея выпустить штуку под названием Zenie Bottle – красивую и таинственную бутылку, чем-то напоминающую лавовую лампу. Покупая Zenie Bottle, человек автоматически становился пользователем моего сайта, на котором можно общаться на разные темы, делиться своими файлами и т. д. Год спустя я запустил проект. В чем же была моя ошибка?

Я организовал бизнес для себя, а не для потребителей. Моя первоначальная идея была простой: создать красивую диковину, которую люди станут покупать из любопытства. Zenie Bottle была сувениром – стеклянной бутылкой, наполненной цветным веществом. При встряхивании казалось, что внутри нее живет джинн. Но мне было недостаточно обеспечить продажи бутылки, я решил усложнить себе задачу и придумал интересный сайт. На сайте каждому покупателю Zenie Bottle предлагалось воспользоваться виртуальной бутылкой, в которой можно хранить фотографии, музыку, видеофайлы и обмениваться ими с друзьями. Кроме того, я придумал замысловатую историю о происхождении Zenie Bottle и снял несколько красивых видеороликов, чтобы заинтересовать покупателей. Наверное, это все звучит несколько невнятно, но так оно и было.

Наши издержки росли, а дела шли плохо. Рассчитывать на успех необходимо, но нельзя расходовать деньги так, словно вы его уже достигли. Среднемесячные затраты фирмы превысили $100 000, а производство еще даже не было запущено. Иногда такое расточительство бывает оправданным, но только не в нашем случае. Мы превратились из производителя чудной новинки в развлекательную компанию, но при этом еще не знали, понравится ли кому-нибудь наш продукт.

Мне было стыдно рассказывать людям о том, чем занимаюсь. В глубине души я понимал, что идея была глупой. Я твердил себе, что буду гордиться своими достижениями, когда добьюсь больших успехов. Но мне необходимо было гордиться своим делом каждую минуту.

В конце концов денег стало не хватать. И мы до сих пор не знали, кто мы. Что мы делаем: производим диковинную бутылку, создаем социальный сайт или развлекаем народ? Мы занимались всем и сразу! Причем в каждой из этих категорий кто-то другой был намного лучше нас. Объединив три цели в одном проекте, мы, может, и достигли бы результатов, но для этого требовались нечеловеческие усилия. Очень сложно выделиться на фоне множества компаний с более узкой специализацией. Мы надеялись за пару месяцев стать всеобщими любимцами, однако мечтать, как говорится, не вредно.

Любую из упомянутых проблем можно было решить по отдельности, но, когда они навалились на нас разом, мы не выстояли. Хорошо, нам хватило ума признать свои ошибки, продать имущество, вернуть оставшиеся деньги инвесторам (около 20 % полученной суммы) и оперативно закрыть проект.

Брэд тоже вкладывал деньги в Zenie Bottle. Он одним из первых проинвестировал и вторую компанию Пола (Raindance), а в дальнейшем охотно с ним сотрудничал. Когда Пол впервые описал Zenie Bottle, Брэд ничего толком не понял, но идея ему показалась интересной. Пол с таким упоением рассказывал о проекте, что Брэд согласился стать первым инвестором.

Когда Брэд увидел опытный образец Zenie Bottle, он пошутил: «Я и не думал, что даю деньги на производство кальянов!» Пол вместо ответа позвал Брэда к компьютеру, где показал, какие необычайные идеи собирается воплотить на сайте.

Несколько месяцев спустя Брэд и Пол ужинали в ресторане. Пол выглядел расстроенным. Когда Брэд спросил его, в чем дело, Пол признался, что не знает, как быть дальше с проектом Zenie Bottle. Красивую бутылку никто не покупал, никому вообще не было до нее дела, и даже сам Пол не знал, зачем он до сих пор этим занимается. Брэд и Пол проговорили до самой ночи. Брэд сказал многое, о чем молчал раньше, не желая расстраивать Пола, который с таким энтузиазмом взялся за проект. Брэд старался, как мог, поддержать Пола, и его слова были для Пола просто бесценными. В конце концов Брэд признался, что никогда не понимал, зачем Пол занимается Zenie Bottle.

Прошло около недели после ужина в ресторане, и Пол решил «выдернуть вилку из розетки». Он вернул оставшиеся деньги инвесторам, дабы не работать до последнего над тем, во что не верил. Пол признался самому себе, что уже не испытывает восторга от проекта Zenie Bottle, и тут же «выдернул вилку из розетки».

«Выдернуть вилку», равно как и «признать поражение», не всегда означает закрыть компанию. Например, первоначальной целью третьей компании Пола – Raindance Communications – было создать в сети сервис для просмотра и закачки видео. Компания Raindance появилась в 1996 г. задолго до широкого распространения Интернета. Пол и его партнеры собрали начальный капитал, создали сайт с видеоконтентом, написали необходимое программное обеспечение и нашли первых клиентов. Месячный оборот быстро достиг уровня $200 000, но через какое-то время ребята поняли, что многое сделали неправильно. Динамика рынка не радовала, пользователи сайта – тоже. В Сети стало появляться много аналогичных сервисов, и Raindance ничем не выделялась на их фоне.

Тогда Пол «выдернул вилку из розетки». Создатели Raindance хорошо подумали и решили создать нечто такое, до чего еще никто в мире не додумался. Работая над сайтом с видеоконтентом, ребята хорошо изучили технологию аудиоконференций. Новая идея заключалась в том, чтобы объединить аудиоконференции с потоковым видео. В один прекрасный день ребята поняли, что у этого проекта – большое будущее. До сих пор аудиоконференции стоили дорого, для их проведения требовался оператор, и ими невозможно было управлять через Интернет. Пол с партнерами решили создать новый сервис на основе имеющейся технологии и готовой инфраструктуры, которые они использовали в своем предыдущем проекте.

Через несколько лет компания Raindance Communication оценивалась уже в $80 млн. Аудиоконференции стали доступны каждому пользователю. Фирма Raindance одной из первых интернет-компаний выпустила свои акции. В итоге ее купила другая крупная корпорация. «Выдернув вилку из розетки» и резко изменив курс в самом начале, Пол и его партнеры смогли создать действительно дорогостоящую компанию.

^{Пол Бербериан рассказывает о проекте Zenie Bottle летом 2009 г.}

Тема 2. Люди

Среди агентов по продаже недвижимости ходит поговорка: «У помещения есть три главных достоинства – местоположение, местоположение и еще раз местоположение». В нашем случае эту поговорку можно переиначить так: «У предприятия есть три главных достоинства – люди, люди и еще раз люди».

В TechStars все вертится вокруг людей. Мы не зря называем свою компанию «акселератором стартапов под руководством бизнес-наставников», ведь именно они делают нас особенными. Предприниматели в TechStars играют не меньшую роль. И те и другие отлично дополняют друг друга и являются неотъемлемыми компонентами нашей программы.

В TechStars приходят самые разные люди. У каждого свои таланты и умения, свои цели и стремления. Одна из задач TechStars – познакомить начинающих предпринимателей со всеми этими людьми. И в качестве бонуса наши бизнес-наставники консультируют предпринимателей по всем интересующим их вопросам. И те и другие активно участвуют в процессе, и те и другие извлекают из этого огромную пользу.

За три месяца программы в TechStars участники сближаются и часто становятся друзьями на всю жизнь. Дружеские отношения завязываются между основателями новых компаний, состоявшимися предпринимателями и даже бизнес-наставниками. Люди – это главный элемент любого сообщества, и TechStars не исключение.

Не беритесь за проект в одиночку

Марк О’Салливан

Марк – основатель и генеральный директор компании Vanilla. Компания производит программное обеспечение для форумов, которое используется на более чем 300 000 сайтов всего мира. Команда Vanilla получила $500 000 инвестиций после окончания программы TechStars в 2009 г.

До обращения в TechStars я всегда работал один. Конечно, пользователи сервиса Vanilla помогали мне улучшать программу и устранять ошибки, но все предложения исходили от меня, и окончательные решения я тоже принимал самостоятельно. Без моего желания ничего не происходило.

Во время нашей первой беседы с Дэвидом Коэном он сразу же начал настаивать на том, чтобы я нашел хотя бы одного партнера по бизнесу. Я работал в одиночку уже много лет и не понимал, почему он придает этому такое значение. Я был совершенно уверен, что прекрасно справляюсь сам, и только впоследствии понял, как сильно ошибался.

Я послушался Дэвида и стал искать себе партнера. Список кандидатов оказался небольшим. Мне нужен был человек, которому бы я полностью доверял. Он должен был быть профессионалом, способным всецело посвятить себя проекту, и подходить мне по характеру. В список попали двое моих приятелей. Один из них работал в Microsoft в Сиэтле и только что купил себе дом. Он просто не мог оставить работу и начать новый бизнес. Другой был холостяком, имел кое-какие сбережения, работал консультантом, и его трудовой договор подходил к концу. Оставалось убедить его присоединиться к проекту.

Я познакомился с Тоддом Барри около 10 лет назад в Торонто. Мы работали в компании, где Тодд был директором отдела веб-программирования. Тодд сразу невзлюбил меня, я сильно напоминал ему одного из заклятых школьных врагов. Но, несмотря на это, мы в итоге сдружились и в течение нескольких лет постоянно общались в процессе работы. Тодд – настоящий профессионал, он и мне помог стать хорошим программистом. Через некоторое время я ушел работать в Microsoft и переехал в другой город, поэтому мы на несколько лет почти потеряли связь. Но впоследствии я снова вернулся в Торонто и стал работать программистом по контракту. С этого момента мы с Тоддом постоянно встречались и помогали друг другу в делах. Я знал, что легко с ним сработаюсь, и не сомневался в его профессионализме и деловых качествах. По правде говоря, Тодд намного лучше подходил для участия в проекте, чем я сам.

Я знал, что очень трудно, создавая фирму, поделить ее между партнерами. Мне казалось, будет нелегко отдать половину своего бизнеса, но все прошло как по маслу. Я несколько раз серьезно поговорил с Тоддом по телефону, познакомил его с Дэвидом Коэном и разъяснил программный код для Vanilla 2, чтобы Тодд быстрее включился в работу. Так Тодд стал полноправным основателем нашей компании.

Во время прохождения программы TechStars мы каждый вечер обсуждали с Тоддом события дня. В начале лета нам казалось, что предстоят нелегкие деньки, но, к счастью, мы и понятия не имели, насколько тяжело нам будет. Честное слово, лучше было не знать. Потом я сто раз ловил себя на мысли, что точно не справился бы в одиночку. В конце лета у нас не было ни секунды свободного времени, Тодд и я работали без выходных по 14 часов в сутки.

В программе TechStars 2009 г. участвовала лишь одна компания, у которой был единственный основатель. Я видел, как ему тяжело справляться со всеми трудностями и продвигаться вперед, и мне становилось жутко при мысли, что то же самое было бы и со мной, не позови я Тодда в партнеры. Вместе с тем я наблюдал, как легко преодолевает все преграды команда из четырех основателей, и подумывал, а не пригласить ли в компанию третьего партнера.

Примечания

1

Данная часть исключена из русского издания книги. – Прим. ред.

2

Феррис Т. Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатеть. – М.: Добрая книга, 2010.

3

Конечно, бывают некоторые исключения, например, лицензирование IP, но IP – это «собственность» и этим отличается от ничем не защищенных идей.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.