В поисках энергии. Ресурсные войны, новые технологии и будущее энергетики

 – Организация была гибкой и эффективной, компания сама решала все вопросы – разведки, добычи, проектирования и строительства, сбыта, но при этом подразделения работали не изолированно друг от друга, а все преследовали общую цель». Он вернулся в Москву, убежденный в том, что именно такой тип организации, который используется во всем остальном мире, – вертикально интегрированная компания, объединяющая все этапы нефтяного дела от разведки и добычи до переработки и сбыта, – является лучшим для современной нефтяной отрасли. До краха Советского Союза все его предложения по созданию вертикально-интегрированной государственной компании безапелляционно отклонялись. Его обвиняли в попытке «развалить нефтяной сектор». После того как Россия стала независимым государством, он вернулся к своей идее. «Если мы оставим существующую систему, – говорил он, – то придем к хаосу»⁹.

В ноябре 1992 г. президент Ельцин издал Указ № 1403 об особенностях приватизации в нефтяной отрасли, где дал добро такому подходу. В соответствии с новым законом были образованы три вертикально-интегрированные нефтяные компании – «Лукойл», Юкос и «Сургутнефтегаз». Каждая из них объединяла предприятия по добыче, транспортировке, переработке нефти и систему сбыта. Эти компании вошли в число крупнейших нефтяных компаний мира. Государство сохраняло за собой значительную долю собственности в течение трехлетнего переходного периода, в то время как вновь созданные компании должны были взять под свой контроль полусамостоятельные на тот момент нефтедобывающие группы и перерабатывающие предприятия, усмирить мятежные дочерние компании и установить контроль над внутренним сбытом и экспортом нефти, а также над валютными потоками от этих операций. Контрольные пакеты акций других компаний нефтяной промышленности были переданы на трехлетний срок временной государственной компании «Роснефть», пока не будет принято решение об их дальнейшей судьбе.

Подобное преобразование отрасли трудно осуществить в любых условиях, а в начале и середине 1990-х гг. в условиях слабого государства, в котором царил правовой беспредел, это было невероятно трудной задачей. Преступность существовала на всех уровнях; русская мафия – бандиты, покрытые татуировками бывшие заключенные, и мелкие преступники – «крышевала», вымогая деньги, крала сырую нефть и нефтепродукты, грабила местные склады. В это страшное время, когда банды воевали между собой за сферы влияния, слово «контракт» зачастую означало не юридический договор, а заказное убийство. В нефтяных городах соперничающие преступные группировки пытались взять под контроль целые сегменты местной экономики – от рынков до гостиниц и вокзалов. Мотивы были очевидны: нефть была богатством, и получение контроля даже над небольшой частью этого бизнеса давало возможность быстро разбогатеть, причем в таких масштабах, которые в советские времена, т. е. всего несколько лет назад, не привиделись бы и во сне¹⁰.

Однако в конце концов государство восстановило правопорядок в стране, а молодые нефтяные компании создали собственные мощные службы безопасности, в которых часто работали ветераны КГБ, и кровавая волна насилия и преступных войн начала спадать.

Тем временем, в соответствии с указом Ельцина, началось формирование российских нефтяных гигантов.

Среди них выделялся «Лукойл». Вооруженный четким видением эффективной вертикально-интегрированной нефтяной компании, Вагит Алекперов был решительно настроен как можно быстрее воплотить это видение в жизнь. Прежде всего нужно было объединить разрозненные нефтедобывающие организации и перерабатывающие предприятия, которые до настоящего времени были никак не связаны между собой. Он ездил по стране, пытаясь убедить руководство этих организаций войти в состав неизвестного нового холдинга под названием «Лукойл». Чтобы «Лукойл» начал функционировать, каждое предприятие должно было дать согласие на участие. «Сложнее всего было убедить их руководство в необходимости объединения, – сказал Алекперов. – В стране царил хаос, и перед каждым из нас стояла задача выжить, платить людям зарплату и сохранить предприятия от развала. Без объединения мы бы не смогли этого сделать». Алекперову удалось донести это послание до руководителей, и вскоре «Лукойл» стал реальностью.

Алекперов понимал, что новые российские компании несут тяжкое бремя, которое он называл «наследием советской эпохи», – «устаревшим было все: оборудование, системы управления персоналом и производством». Алекперов с первых же дней начал внедрять международные стандарты и пользоваться услугами международных юридических фирм, аудиторов и банков. В 1995 г. финансовый директор американской нефтяной компании ARCO наткнулся в журнале Economist на статью о «Лукойл». Прочитанное настолько его заинтриговало, что впоследствии ARCO купила долю в «Лукойле». Также с первых дней своего существования «Лукойл» был нацелен на развитие международных операций, сначала в странах бывшего Советского Союза, а затем и в других частях мира.

Если «Лукойл» был «самым международным» из новых российских нефтяных компаний, то «Сургутнефтегаз» определенно был «самым российским». Мировая пресса прозвала его гендиректора Владимира Богданова «сибирским отшельником». Он родился в крошечной сибирской деревушке, получил известность как буровой мастер в Тюмени и возглавил предприятие, на базе которого и была организована компания «Сургутнефтегаз». Переезжать в Москву Богданов отказался, поэтому штаб-квартира крупнейшей нефтяной компании по-прежнему находится в Сургуте. Как он однажды объяснил прессе, ему нравится ходить на работу пешком¹¹.

Совсем иначе обстояли дела с третьей компанией – Юкос. Это была одна из первых нефтяных компаний, которую возглавил не профессионал, вышедший из нефтяной отрасли, а новый российский олигарх, поднявшийся на волне дикой рыночной экономики первых лет.

В детстве Михаил Ходорковский в отличие от большинства советских детей не мечтал стать космонавтом или военным, он хотел стать директором завода. Позже, в годы учебы в Московском химико-технологическом институте имени Д. И. Менделеева, он занялся бизнесом. Являясь заместителем секретаря ВЛКСМ института, он попытался придать этой молодежной коммунистической организации коммерческий уклон. Затем он занялся торговлей импортными компьютерами и программным обеспечением, а в конце 1980-х гг. организовал банк «Менатеп», который в скором времени приобрел столь весомую репутацию, что ему были доверены счета правительства. Банк также предоставил финансирование вновь созданной нефтяной компании Юкос.

Ходорковский быстро понял, что нефть – еще более выгодный бизнес, чем банковское дело. Момент для вхождения в новый бизнес был удачным. В 1995 г. российское правительство отчаянно нуждалось в живых деньгах, и администрация Ельцина вместе с группой новых российских бизнесменов разработала схему «залоговых аукционов». Бизнесмены предоставляли правительству кредиты под залог пакетов акций нефтяных и других предприятий, передаваемых по заниженной цене. Когда правительство, как и ожидалось, не возвращало кредиты, пакеты акций переходили в собственность кредиторов. Таким образом, последние получали контроль над компаниями. Правительство же получало столь необходимые средства, которые давали ему возможность удержаться на плаву до президентских выборов 1996 г. Определенно это был весьма необычный способ приватизации активов, и залоговые аукционы вошли в историю как «сделки века». Ходорковский предоставил российскому правительству $309 млн, а взамен получил контроль над Юкосом¹².

Задачей номер один Ходорковский считал установление контроля над потоками нефти и денег, которые, казалось, утекали в разные стороны, и он приступил к ее выполнению. Он обратился к западным сервисным компаниям за помощью во внедрении их методов разработки. Это привело к резкому увеличению объемов добычи (что позднее обратилось против него же: когда началась открытая конфронтация с властями, Ходорковскому вменили в вину тот факт, что он отказался от признанных и проверенных временем «российских» методов разработки нефтяных месторождений). По мере того как росло его богатство и влияние, росли и его амбиции.

«Лукойл», «Сургутнефтегаз» и ЮКОС были тремя крупнейшими компаниями нефтяной отрасли (так называемыми нефтяными «мейджерами»), но далеко не единственными. Оставалась государственная компания «Роснефть», шесть «мини-мейджеров» и множество других компаний, в том числе принадлежавших или контролируемых местными властями в богатых нефтью регионах.

Одним из таких мини-мейджеров была ТНК. В 1997 г. компания была приобретена специально созданным для этой цели консорциумом, группой AAR. Ее новые собственники очень скоро оказались в числе крупнейших олигархов страны. Трое из них представляли «Альфа-банк». Михаил Фридман окончил Институт стали и сплавов. Несколько лет проработал на заводе, но уже в конце 1980-х гг., как только появилась возможность, занялся бизнесом, который впечатлял своим разнообразием: от кооператива по мойке окон до фирмы по торговле фототехникой. Хотя в стране царил хаос, и все предрекали неудачу, как позднее Фридман выразился, «у нас была внутренняя уверенность в успехе». Его партнер по бизнесу Герман Хан, тоже выпускник Института стали и сплавов, возглавлял направление оптовой торговли. На деньги, заработанные на торговле товарами широкого потребления, Фридман и Хан создали «Альфа-банк». Третьим партнером стал Петр Авен, который на тот момент уже сделал научную карьеру как математик, а в начале 1990-х гг. был министром внешнеэкономических связей Российской Федерации.

В консорциум также вошел Виктор Вексельберг, по образованию инженер железнодорожного транспорта, и Леонард Блаватник, который в 21 год эмигрировал в США, некоторое время работал программистом в Нью-Йорке, затем окончил Гарвардскую школу бизнеса и активно занялся предпринимательской деятельностью. Свою первую поездку в Советский Союз он совершил в 1988 г. Это была совсем другая страна. В 1991 г. он вернулся снова – теперь уже в Россию – с серьезным намерением инвестировать в новую независимую страну, что и привело его в консорциум совладельцев ТНК. Что же касается самой ТНК, то компания владела лицензиями на разработку половины Самотлорского месторождения нефти, которое называют жемчужиной Западной Сибири. Оно входит в десятку крупнейших месторождений мира.

Еще одной заметной нефтяной компанией была «Сибнефть». Ее покупка – классический пример приобретения контроля над компанией через залоговый аукцион. Объединившись, Борис Березовский и Роман Абрамович, который на тот момент торговал всем подряд от нефти до детских игрушек, предоставили обедневшему российскому правительству кредит в размере $100 млн под залог 51 %-ного пакета акций компании. Когда правительство не вернуло кредит, олигархи получили контроль над компанией. Березовский после размолвки с Путиным бежал из страны. Абрамович пошел другим путем. Он взял на себя дополнительные обязанности, став губернатором отстающего региона на Дальнем Востоке. В конечном итоге Абрамович продал «Сибнефть» российскому газовому гиганту «Газпрому» и переехал жить в Англию, где, по слухам, занимает второе место в списке самых богатых людей, уступая только самой королеве¹³.

Таким образом, к 1998 г., всего за шесть лет с момента развала Советского Союза, российская нефтяная отрасль совершила переход от системы централизованного планирования и подчиненности целому ряду министерств к системе крупных вертикально-интегрированных компаний, организованных, по крайней мере приблизительно так же, как традиционные нефтяные компании на Западе. Все эти вновь созданные компании работали в значительной мере независимо от государства. В конечном счете в России осталось пять крупных энергетических компаний, не уступающих по запасам нефти ведущим западным фирмам.

Появление этих компаний не только стало основой для полномасштабного преобразования российской нефтяной отрасли, но и принесло значительные перемены в российские города. В советские времена немногочисленным счастливым владельцам автомобилей приходилось заправляться на редких и мрачноватых автозаправочных станциях, располагавшихся в основном по окраинам городов. Теперь же в самих городах и вдоль автострад появилось множество современных АЗС, украшенных яркими корпоративными логотипами – «Лукойл», ЮКОС, «Сургутнефтегаз», ТНК и др. Новые АЗС предлагали не только высокооктановый бензин хорошего качества, но и другие непривычные для людей услуги, такие как мини-маркеты и даже автоматические автомойки. В советские времена все это было невообразимым.

Как мир воспринял перемены в российской нефтяной отрасли? В 1992 г. руководителя одной из крупнейших в мире государственных нефтяных компаний спросили, что он думает о России и происходящих в ней изменениях. Его ответ был простым и быстрым. «Когда я думаю о России, – сказал он, – я думаю о ней, как о конкуренте».

Другие увидели в новой России возможности. В течение многих десятилетий после большевистской революции 1917 г. Советский Союз был закрыт для остального мира. Советская нефтедобывающая промышленность работала практически в изоляции, не имея доступа к передовым технологиям и оборудованию, которые широко использовались мире.

В последние годы правления Горбачева, в конце 1980-х гг., Советский Союз начал приоткрывать двери, разрешив создавать совместные предприятия с западными компаниями. Целью было получение новых технологий, позволявших повысить эффективность советской промышленности. Затем Советский Союз распался. Это открыло новые широкие перспективы для западных компаний: возможность участвовать в освоении богатейшего нефтегазового региона, по объемам запасов сопоставимого с Ближним Востоком.

Некоторые компании пришли к заключению, что, несмотря на «присущие России риски», они просто не могли позволить себе не быть в России. «Открывающиеся перед нами возможности воодушевляли, – вспоминал Арчи Данхэм, в то время генеральный директор американского нефтяного гиганта Conoco. – Они были огромными». Однако со временем западные компании на собственном горьком опыте узнали, как трудно работать в России. По словам Данхэма: «Были проблемы с верховенством закона, с налогами и даже с логистикой».

Политическая неопределенность, постоянно меняющиеся фигуры во власти, коррупция, угрозы безопасности, непрозрачные и постоянно меняющиеся правила игры, невозможность понять «кто есть кто» и «кто за кем стоит» отпугнули от России многих. «У нас были возможности по всему миру, – сказал генеральный директор Mobil Лусио Ното. – Когда вы зарываете в землю пару миллиардов долларов, обратно их уже не забрать»¹⁴.

Когда западные компании пришли в Россию и посмотрели на ситуацию вблизи – на условия работы, оборудование, нефтяные промыслы, – они увидели отрасль, которая страдала от десятилетий изоляции и испытывала недостаток в новейшем оборудовании, передовом опыте и вычислительных мощностях. Они признавали, что российские геологи находятся на переднем крае науки, но в России существовал огромный разрыв между «теорией» и «практикой». Они увидели катастрофическую ситуацию на нефтяных промыслах и острую потребность в инвестициях. Западные компании были уверены, что их встретят с распростертыми объятиями, потому что они несут технологии, капитал, передовой опыт и управленческие навыки. Однако российские нефтяники смотрели на ситуацию совершенно иначе. Они гордились достижениями советской промышленности, были уверены в своих силах и в штыки воспринимали любые заявления о несоответствии мировым стандартам. Российская нефтяная промышленность, на их взгляд, не нуждалась в указаниях со стороны относительно того, что делать. Она также не нуждалась в прямом участии иностранных компаний в процессе передачи технологий. Если русским нужны технологии, они могут купить их на мировом рынке у сервисных компаний.

Ни правительство, ни зарождающийся российский бизнес и политические партии не видели оснований для передачи контроля над сколь-нибудь существенными ресурсами западным компаниям. Они могли не соглашаться друг с другом относительно того, кому в конечном счете принадлежат эти ресурсы и кто будет контролировать генерируемые ими денежные потоки, но сходились в одном – это не должны быть иностранцы.

Западным нефтяным гигантам не разрешалось вести деятельность любого масштаба (за одним исключением) в традиционных регионах, на которые в настоящий момент приходились основные объемы добычи, т. е. на «зрелых месторождениях» Западной Сибири. Их допускали в малоосвоенные и труднодоступные регионы, где у них было конкурентное преимущество перед российскими компаниями благодаря наличию новейших технологий и опыта реализации сложных проектов.

Совместно с «Лукойлом» американская компания Conoco начала реализацию проекта в Арктическом регионе. Conoco принесла в Россию знания и опыт, полученные ею на Аляске, где создавались новые технологии освоения месторождений, позволявшие свести к минимуму воздействие на окружающую среду. И, тем не менее, совместное предприятие «Полярное сияние» сталкивалось с бесконечным потоком новых налогов и новых правил и постановлений. Местный глава района, бывший механик по ремонту снегоходов, требовал плату за каждое разрешение. Наконец, Conoco была вынуждена заявить Москве, что она выведет из России все инвестиции, если ей не перестанут предъявлять «внедоговорные» требования¹⁵.

Гиганты Exxon и Shell отправились на Сахалин, остров длиной 948 км, расположенный недалеко от побережья Дальнего Востока, к северу от Японии, где велась незначительная добыча на суше. Несмотря на существенные технические трудности, потенциал, особенно шельфовых месторождений, был огромен. Хотя область была практически лишена инфраструктуры, необходимой для реализации мегапроектов, она имела ряд важных преимуществ. Сахалин окружало открытое море, и добытая нефть могла напрямую поставляться на мировые рынки.

Exxon стала оператором совместного проекта, в котором также участвовала российская госкомпания «Роснефть», японские компании и индийская национальная нефтяная компания. В ExxonMobil этот проект считался самым сложным из всех, которые когда-либо реализовывались концерном – работа в отдаленном неразвитом регионе, расположенном в субарктической зоне, где постоянно встречаются айсберги, где несколько месяцев в году дуют ураганные ветры, а температуры могут падать до –40 °С и ниже. В таких жестких климатических условиях работы можно было вести только пять месяцев в году. Кроме того, в процессе реализации проекта возникли новые сложности, и инженеры пришли к заключению, что необходимо остановиться и переработать весь проект. Таким образом, с момента задумки в начале 1990-х гг. до «первой нефти» потребовалось 10 лет плюс пять лет, чтобы выйти на полную мощность. Общая стоимость проекта приблизилась к $7 млрд¹⁶.

Проект «Сахалин-2», реализуемый Shell, также стартовал в начале 1990-х гг. и столкнулся с аналогичными проблемами. Он представлял собой самый крупный в мире комплексный нефтегазовый проект, по масштабам и сложности эквивалентный пяти мегапроектам мирового уровня. Огромных усилий потребовало строительство двух магистральных трубопроводов протяженностью 800 км для нефти и газа, пересекающих более тысячи рек и ручьев и участки вечной мерзлоты, которые летом превращаются в болото. Общая стоимость проекта от скважины до доставки нефти и газа на терминал отгрузки превышает $20 млрд.

Лишь одной западной компании удалось закрепиться в основном регионе российской нефтедобычи, Западной Сибири. Компания «Сиданко» была российской компанией второго эшелона, выкупленной группой олигархов в 1995 г. по классической схеме залоговых аукционов. Жемчужиной ее активов была часть Самотлорского месторождения (которое она разрабатывала совместно с ТНК), крупнейшего месторождения нефти в Западной Сибири. В 1997 г. BP купила 10 % акций «Сиданко» за $571 млн. Некоторые члены совета директоров BP считали эту сделку полным безрассудством. Но глава BP Джон Браун заявил, что это был единственный способ получить доступ в Западную Сибирь, а Россия занимала центральное место в стратегии глобального развития BP. Тем не менее он добавил: «Разумеется, это рискованная игра. Мы можем потерять все»¹⁷.

Вскоре оказалось, что оговорка Брауна была гораздо ближе к реальности, чем он мог ожидать. Стали происходить странные вещи. Под прикрытием недавно принятого российского закона о банкротстве в отношении дочерних компаний «Сиданко» начали одна за другой инициироваться процедуры банкротства в находившихся у черта на куличках сибирских судах. Было очевидно, что все эти банкротства сфабрикованы. «Кредиторы» очень ловко использовали положения нового российского закона, чтобы завладеть активами дочерних компаний. Казалось, «Сиданко» вот-вот станет «пустышкой», и BP останется с носом за свои $571 млн.

Однако через некоторое время выяснилось, что происходящее было результатом борьбы между двумя группами олигархов, которые совместно участвовали в первоначальном залоговом аукционе по приобретению контрольного пакета «Сиданко», но потом рассорились. Группа AAR полагала, что ее партнер «Интеррос» обманом заставил ее продать свою долю практически за бесценок перед сделкой с BP. И теперь AAR хотела вернуть то, что она считала по праву своим. BP стала невольным наблюдателем драки, и у нее было мало перспектив защитить свою собственность в России. Другой разговор – за пределами России. Группе AAR также принадлежала компания ТНК. На тот момент у ТНК было очень мало собственных финансовых ресурсов, и, чтобы продолжать разработку и освоение Самотлорского месторождения, ей требовались значительные инвестиции. Поэтому компания обратилась на западные кредитные рынки в поисках финансирования. Но неожиданно западные кредиторы начали один за другим закрывать столь нужные ТНК кредитные линии. Если в России перевес сил был на стороне ТНК, то за ее пределами все тузы несомненно находились у BP. Этого оказалось достаточно для того, чтобы усадить стороны за стол переговоров, в результате которых «обманутые» олигархи и их компания ТНК получили крупную долю в «Сиданко». А BP осталась единственной западной компанией, которая имела существенное присутствие в самом центре российской нефтедобычи – в Западной Сибири.

К тому моменту политическая власть в России сменилась, а вместе с ней изменилась и позиция российского правительства.

С окончанием холодной войны Владимир Путин, который был представителем КГБ в Дрездене, Восточная Германия, вернулся в свой родной город Санкт-Петербург и поступил на работу в городскую администрацию. После поражения мэра-реформатора Анатолия Собчака на выборах Путин, бывший его заместителем, остался без работы. В это же время сгорел дотла его загородный дом. Путин поступил в аспирантуру Санкт-Петербургского горного института, обучение в которой способствовало формированию его взглядов на будущее России.

В 1999 г. он опубликовал в институтском журнале статью о минерально-сырьевых ресурсах, в которой утверждал, что нефтяные и газовые ресурсы России являются основой для восстановления экономики и «вхождения России в мировое хозяйство», а также для приобретения Россией «значительной экономической мощи». Эти ресурсы, учитывая их ключевое стратегическое значение, должны находиться под надзором или под прямым контролем государства.

Когда статья еще находилась в печати, Путин перебрался в Москву и начал быстро подниматься по карьерной лестнице, включая кресло руководителя ФСБ (организации – преемницы КГБ) и кресло премьер-министра. В последний день декабря 1999 г. Борис Ельцин неожиданно объявил об уходе в отставку, и Владимир Путин, тремя годами ранее не имевший работы, стал исполняющим обязанности президента России.

В июле 2000 г., через два месяца после официального избрания на пост президента, Путин встретился в Кремле с группой богатых и влиятельных российских бизнесменов, которых в России уже называли олигархами. Он четко изложил им новые правила игры. Путин пообещал им не ставить под сомнение результаты приватизации, если они останутся вне политики – не будут продвигать своих людей на политические должности или пытаться влиять на политические решения. Двое олигархов, которые не прислушались к пожеланиям Путина, в скором времени были вынуждены покинуть страну.

BP сразу после заключения сделки с ТНК начала рассматривать возможность слияния компаний. Учитывая недавнее противостояние из-за «Сиданко», обе стороны действовали осторожно. После напряженных переговоров группы согласились объединить свои нефтяные активы на территории России с 50 %-ными долями участия в новой компании ТНК-BP. BP хотела получить 51 %, но в такой возможности ей отказали. Как позже сказал Джон Браун, «нам бы никто никогда этого не позволил». Однако BP ни за что не соглашалась на миноритарный пакет в 49 %. В результате группы договорились владеть новой компанией на паритетной основе. Путин дал согласие на слияние, хотя и с небольшой оговоркой. «Решение зависит от вас, – сказал он Брауну на личной встрече. – Но схема 50 на 50 никогда не работает». Сделка получила добро. В 2003 г. на церемонии в лондонском отеле Lancaster House в присутствии Владимира Путина и британского премьер-министра Тони Блэра Фридман и Браун подписали протокол о создании новой компании. Создание ТНК-BP стало крупнейшим инвестиционным проектом с прямым участием иностранного капитала на территории России. Но при этом компания оставалась российской. Новое совместное предприятие модернизировало нефтяные промыслы и стало быстро наращивать добычу. Совокупные нефтяные запасы BP увеличились на треть, что позволило ей опередить Shell и стать второй по размеру после ExxonMobil международной нефтяной компанией. Однако, как и предрекал Путин, через несколько лет между владельцами ТНК-BP разразились яростные баталии по поводу управления компанией и того, что именно значит владение на паритетных началах. В конечном итоге после периода большой напряженности стороны пришли к компромиссу, согласившись на изменение структуры корпоративного руководства. Новая договоренность сместила баланс сил в пользу российских партнеров, но позволила BP сохранить свою позицию в компании. Через пару лет компромисс был нарушен, и конфликт вокруг управления и собственности разгорелся вновь. Однако, несмотря на это, ТНК-BP продолжала демонстрировать хорошие результаты¹⁸.

Когда в 2000 г. Путин пришел к власти, владелец ЮКОСа Михаил Ходорковский уже был на пути к тому, чтобы стать самым богатым человеком в России. Он считался агрессивным и безжалостным бизнесменом, но с началом нового столетия его поведение начало меняться. Казалось, он воплощал в себе сразу три поколения – акулу-грабителя эпохи первоначального накопления капитала, современного бизнесмена и филантропа. Сделав ставку на западные технологии, он превратил ЮКОС в самую передовую и эффективную нефтяную компанию. Благодаря внедрению западного стиля корпоративного управления и листингу на западных биржах, Ходорковскому удалось существенно повысить стоимость ЮКОСа, а заодно и в несколько раз приумножить свое состояние. Помимо бизнеса, он активно включился в благотворительность через созданный им фонд «Открытая Россия», нацеленный на поддержку инициатив по защите гражданских прав и прав человека

Его расходы на политику были широко известны, об их масштабах даже ходили легенды: говорили, что Ходорковский потратил колоссальную сумму на то, чтобы в мае 2003 г. депутаты Госдумы проголосовали нужным ему образом по налоговым законопроектам. Казалось, он проводит свою собственную внешнюю политику. В обход Кремля велись переговоры напрямую с Китаем о строительстве трубопровода, в то время как у Путина были совсем другие представления по этому стратегически важному вопросу. Ходорковский достиг соглашения о слиянии с «Сибнефтью», еще одним российским нефтяным гигантом, что могло превратить ЮКОС в крупнейшую нефтяную компанию в мире. Параллельно он вел переговоры с Chevron и ExxonMobil о продаже контрольного пакета акций ЮКОСа. Такая сделка лишала государство контроля над существенной частью важнейшего стратегического актива страны, нефтяных запасов, что резко противоречило ключевому принципу Путина, изложенному им в статье 1999 г.

Продвигаясь одновременно по всем вышеуказанным фронтам, Ходорковский не скрывал своей готовности тратить деньги на переход России от президентской формы демократии к парламентской демократии, как и своего намерения стать премьер-министром. Продажа части ЮКОСа дала бы ему необходимые миллиарды долларов на осуществление этой кампании.

Но затем на встрече президента с представителями крупного бизнеса состоялась знаменитая перепалка между Путиным и Ходорковским, которая была заснята на видео. Ходорковский сказал о том, что в стране расширяются масштабы коррупции. В ответ на это Путин напомнил, что сам Ходорковский приобрел контроль над сверхзапасами нефти по очень низкой цене. «Как она [компания ЮКОС] их получила, это вопрос, – сказал Путин. И добавил: – Я возвращаю вам вашу шайбу».

Несколько месяцев спустя, в июле 2003 г., был арестован один из деловых партнеров Ходорковского, затем последовали другие. Помощники Ходорковского советовали ему быть более осторожным, полагая, что он слишком самонадеян, но он игнорировал все предостережения. Во время визита в Вашингтон в сентябре 2003 г. Ходорковский сказал, что, по его оценкам, шансы на арест составляют 40 %. Складывалось впечатление, что он не верил в реальность такого исхода.

Осенью 2003 г. Ходорковский отправился в поездку по Сибири, которая очень смахивала на предвыборное турне, – были запланированы выступления, интервью и встречи с общественностью в ряде сибирских городов. Рано утром 23 октября его самолет приземлился в Новосибирске для заправки. В 5.00 сотрудники ФСБ ворвались в самолет и произвели арест. Весной 2005 г. после длительного судебного процесса Ходорковский был признан виновным в налоговом мошенничестве и отправлен в отдаленную сибирскую колонию. В 2011 г. срок наказания был увеличен в результате вынесения приговора по второму делу о хищении нефти. К тому времени это дело получило международный резонанс, и организация Amnesty International назвала Ходорковского «узником совести».