Как определить пожелания потребителя, которые не в состоянии удовлетворить ваши конкуренты

Примеры, приведенные выше, касались, главным образом, использования рекламы для создания имиджа вашего продукта. Но имидж на самом деле – это совокупность всего того, что покупатели знают или думают, что знают, о вашей компании и вашем продукте. Я представляю Volvo как машины безопасные и скучные. Насчет зубной пасты Crest у меня сложился образ надежного и эффективного продукта, который мне нужен. Местная бакалейная лавка имеет в моих глазах имидж места, где лучше покупать чайные пакетики, но вот за кофе я отправляюсь в Starbucks.

Как эти образы сложились в моей голове? Отчасти из рекламы, которой пичкали меня маркетологи Volvo, Crest и местного бакалейного магазина. Но также из собственного опыта употребления их продуктов, из моих контактов с людьми, которые на моих глазах пользовались этими продуктами, из того, что читал и слышал об этих компаниях, в том числе от их конкурентов.

Одна из причин, заставляющих думать, что в местном бакалейном магазине кофе плохой, – так сказала Starbucks. Меня приучили ожидать чего-то лучшего, чего-то иного, нежели то, что можно купить в супермаркете. Starbucks захватила инициативу на рынке кофе и задала стандарты того, что желательно в смысле цены (высокая), формы (зерна), обслуживания (информированное) и разнообразия (большое). Через рекламу, магазины, своих жизнерадостных, но при этом профессиональных молодых сотрудников, через прилавки из черного дерева и системы дистрибуции свежежареного кофе меня приучили к тому, что хороший кофе не продается в вакуумных упаковках. Она создала имидж не только для себя и своих продуктов, но и для всех остальных фирм и брендов в кофейном бизнесе.

Starbucks установила стандарты и дала новое определение употреблению кофе – как наслаждению, которое эта фирма способна доставить как никакая другая.

Для большинства людей имидж – понятие расплывчатое, как-то связанное с чувствами, эмоциями или даже подсознанием. Это одно из тех понятий, которые маркетологи продолжают объявлять вещами неописуемыми и мистическими. Но как и все остальное в маркетинге, построение имиджа не только можно, но и нужно вывести в плоскость логическую, стратегическую и систематическую.

Сделать это возможно в том случае, если относиться к имиджу научно. Вы должны рассматривать все элементы, составляющие имидж, и использовать их для создания такого общего образа, который будет привлекателен и заманчив для потребителей.

Знайте различные типы имиджа

Наибольшую важность имеют, на мой взгляд, пять элементов общего образа: имидж торговой марки, имидж продукта, ассоциативный, а также имиджи пользователя и пользования. Для укрепления общего имиджа нужно использовать их все.

Отличительными признаками торговой марки Starbucks являются черно-зеленый медальон, цвет кофейных пакетов и прилавки из черного дерева. В итоге складывается такой образ, что, видя все в целом, вы не сомневаетесь, что получите свежеобжаренный высококачественный кофе.

Если вспомнить Kodak, то идентификатором этой марки является желтая коробочка. За много лет знакомства и рекламы люди приучились видеть в желтой упаковке Kodak знак качества. На ум сразу приходят качественная пленка и качественная бумага, обеспечивающие отличные фотографии, даже если вы не очень хороший фотограф. Торговая марка Disney вызывает в памяти Уолта Диснея, парки аттракционов, Микки Мауса, Минни Маус и милые, ориентированные на всю семью развлечения.

Это то, что формирует суть, эссенцию брен-да. Это то, что создается постепенно и продолжает укрепляться со временем. Это то, что формирует своего рода банковский счет, с которого вы можете брать средства для линейного расширения или создания новых продуктов. Имидж торговой марки внушает потребителям определенный уровень веры в вас и готовности слушать и дальнейшие ваши предложения. Имидж марки строится с течением времени через целенаправленное создание образов и проведение мероприятий, которые в совокупности и формируют представление реальных и потенциальных покупателей о вашей марке.

Он напрямую связан с конкретными характеристиками вашего продукта. Для Coke и Starbucks такой характеристикой является вкус. Для Diet Coke это вкус при минимальном количестве калорий. Для Kodak это качество пленки и получающихся снимков. Для Disney это чистое, целомудренное развлечение. Для British Airways это комфорт и безопасность полетов. Короче говоря, лучшие отличительные признаки продукта или услуги.

Это то, ради чего фирмы становятся спонсорами спортивных команд и стремятся получить статус «Официального чего угодно» НФЛ или Олимпийских игр. То, ради чего бренд Revlon нанял Синд и Кроуфорд, a Pepsi связалась с Майклом Джексоном. Создание ассоциативного имиджа – это попытка найти общие интересы с потребителями и сказать им: «Нам нравится то же, что и вам. Наши интересы – ваши интересы, и, кстати, у нас есть еще кое-что, что могло бы заинтересовать вас». Это ценная часть того множества резонов, которые вы предлагаете потребителям, побуждая их покупать ваш продукт, но она не должна оставаться в одиночестве. Поддерживая тесные связи с бейсболом и НФЛ, телекомпания Fox через ассоциативный образ помогает телезрителям ответить на вопрос: это действительно стоящая телесеть? Конечно, стоящая, раз так дружит с НФЛ и крупной бейсбольной лигой. Ассоциативный имидж – это то, что я называю заимствованным интересом, поскольку вы используете интерес потребителей к чему-то другому, чтобы вызвать интерес к своей продукции.

Хотя эта связь не всегда очевидна, построение ассоциативного имиджа, как и другие элементы маркетинга, должно проистекать из стратегии и опираться на нее. Глупо спонсировать то, что не укладывается в общую стратегию бренда. Почему Coke спонсирует футбол? Потому что люди, составляющие покупательскую базу Coke, любят этот вид спорта, и, спонсируя его, компания сеет свой бренд и свои послания в благодатную почву. Потребители, отождествляющие себя с футболом, более охотно прислушиваются к тому, что Coke хочет сказать им. Вспомните Revlon и манекенщиц, Budweiser и скачки. Вы должны только в том случае ассоциировать себя с чем-либо, если у вас есть стратегия и убедительная причина, а не просто потому, что так делают ваши конкуренты. То, что Pepsi решила сначала связать себя с Майклом Джексоном, а потом с Лайонелом Ричи, не подтолкнуло Coke последовать ее примеру – и правильно.

Имидж пользователя – это представление о том, какого типа люди любят вашу продукцию и пользуются ею. Цель здесь – заставить покупателей внимательнее всмотреться в вашу рекламу и подумать: «Э, да эти люди в рекламе такие же, как я. Они мне нравятся, и мне хотелось бы нравиться им. Если они пользуются этим продуктом или услугой, значит, и мне следует пользоваться». Вот почему в рекламе мультивитаминов и пищевых добавок показывают пожилых людей, которые плавают, занимаются греблей, танцуют и целуются. Вот почему манекенщицы всегда молоды, стройны и красивы.

Как и где применяется ваш продукт? В баре? Дома? В ресторане? В бизнесе? Что он из себя представляет и зачем нужен? И могу ли я предложить новые сферы его применения? Имидж пользования может разительно меняться в зависимости от аудитории. В Мексике Coca-Cola считается неотъемлемой частью обеда, ею обычно запивают большинство блюд. Обед без Coca-Cola почти что неполноценный. Но совсем иначе дело может обстоять в Японии, Ирландии и других местах. В разных странах разные традиции, поэтому никакой имидж пользования не может быть применен всюду одинаково.

Надлежащее смешение всех этих элементов имиджа и создает итоговое восприятие брен-да. Процесс рекламы должен строить, максимизировать, капитализировать и эксплуатировать каждую из сильных и слабых сторон каждого элемента имиджа, чтобы обеспечить непрерывную подпитку бренда большим числом элементов.

Важно помнить, что у потребителей определенное восприятие вашей компании и вашего продукта складывается вне зависимости от того, работаете ли вы сознательно над созданием своего имиджа. Упаковка, система дистрибуции, насколько грубо или вежливо ваши служащие отвечают по телефону, все, что потребитель видит и слышит касательно вашей компании, приводит к формированию определенного восприятия, которое напрямую влияет на решение людей покупать или не покупать вашу продукцию.

Займите свое место

Так какая разница между имиджем и позиционированием? Имидж бренда – это то общее впечатление, которое складывается у людей в отношении его. А позиционирование – это то, что маркетологам хотелось бы, чтобы люди думали и чувствовали в отношении бренда.

Как я уже сказал выше, я представляю Volvo как машину безопасную и скучную и Эла Гора как человека хорошего и скучного. Люди, занимавшиеся маркетингом Volvo и Эла Гора, что-то сделали для создания у меня такого представления.

В случае Volvo маркетологи компании намеренно позиционировали бренд как неприхотливый и надежный семейный автомобиль, более безопасный, чем большинство других. В то же время Эл Гор вместе со своими помощниками не сумел занять прочную позицию, почему у меня и сложился в целом бледный его образ.

Чрезвычайно важно принять решение, как конкретно вы хотите позиционировать себя и что собираетесь обещать покупателям. Когда-то давно мы с моим добрым другом и коллегой Скоттом Миллером выработали формулу «ОС» («Обещайте и Сделайте»), которую затем трансформировали в ОСРУ – «Обещайте, Сделайте больше, Раззвоните (т. е. позаботьтесь о том, чтобы все узнали о том, что вы сделали больше, чем обещали), и это обеспечит вам Успех».

Причина огромной популярности авиакомпании Southwest Airlines в том, что она мало обещает, но делает больше. Компания сумела так сформулировать свое потребительское предложение, что ей удается обходить многие из тех проблем, с которыми сталкиваются другие авиалинии, вынужденные выполнять свои завышенные обещания. Сколько раз вы видели рекламные ролики, где очаровательная стюардесса подает обед на дорогом фарфоре, а голос за кадром комментирует, что кроме отличного (комфортного и точно укладывающегося в сроки) путешествия вас на борту ждет чудесный обед, а поднявшись на борт, обнаруживали, что курятины нет, выбора вина никакого, а стюардессы далеко не так красивы, как на экране телевизора? Southwest решила эту проблему, ничего особенного клиентам не обещая. Обещая очень мало, компания зато выполняет свои обещания безукоризненно. Southwest утверждает, что если вы приедете в аэропорт заблаговременно, то на самолет попадете в числе первых. В самолете с каждой стороны сиденья располагаются в три ряда, так что если вы попадете в первую треть пассажиров, то сможете, если захотите, сесть рядом с проходом.

Если вы приедете в аэропорт чуть позже, то вас впустят в самолет второй партией, и вы сможете сесть у окна, если все места у прохода окажутся заняты.

Если же вы приедете в числе последних, вам придется выбирать из тех мест, которые останутся. Если вы знаете процедуру заполнения салона и понимаете, что в каком случае вас ждет, поводов для разочарований практически не остается. Если вы прибываете на рейс в последнюю минуту, вам нечего искать место, откуда можно любоваться видом в иллюминатор, – радуйтесь, что хоть какое-то место есть.

Еще компания не обещает никакой еды, но в салоне вам дают пакетик арахиса и бутылку Coke, так что обижаться у вас тоже причин нет. Наконец, она обещает, что вас доставят из одного места в другое за умеренную плату, и делают это.

Компания дает весьма умеренные обещания, которые удовлетворяют очень многих пассажиров, и выполняет их в точности каждый раз. Крупные авиакомпании такой обязательностью похвалиться, как правило, не могут. Вам обещают верх комфорта, а вы получаете дырку от бублика.

Сознательно стремитесь к тому, чтобы от вас ожидали того, что вы можете дать. А еще лучше, старайтесь превзойти ожидания, а потом позаботьтесь о том, чтобы все узнали, что вы делаете больше, чем обещаете.

Не пытайтесь бороться с иммунной системой своего бренда

Когда ваши возможности увеличиваются, почти всегда очень полезно усиливать свою позицию и расширять перечень обещаний. Когда вы придумываете, что еще можете сделать, особенно если это что-то не делают ваши конкуренты, вы должны обещать это потребителям и надеяться на повышенный спрос, в котором вы сможете диктовать свои условия. Есть, однако, границы, через которые покупатели не переступят. Силы, устанавливающие эти границы, я называю иммунной системой бренда.

Есть какие-то вещи, внедрения которых иммунная система попросту не допустит, с каким бы блеском и усердием вы ни работали.

Это один из самых важных уроков, который мы извлекли из истории с New Coke. Оправившись от неожиданно неприязненной реакции публики на New Coke и набрав нужные обороты в маркетинге Classic Coke, мы сделали паузу и спросили себя: что же конкретно произошло и почему? Один из ответов, к которому мы пришли, заключался в том, что мы вторглись в иммунную систему бренда Coca-Cola. Иными словами, мы обнаружили, что в глазах публики основой основ Coke были последовательность и стабильность. New Coke же обещала возможность выбора и перемен. Это означало, что потребители, глубоко понимавшие и чувствовавшие фундаментальную внутреннюю сущность бренда, не приняли того, что казалось им противоречащим их представлению о том, каким должен быть наш продукт. New Coke представлялась потребителям инородным организмом, и иммунная система послала антитела для его уничтожения.

В то время как Coke выступала за последовательность и стабильность, Pepsi, с другой стороны, выступала за выбор и перемены. Компания всегда позиционировала себя как бренд, ориентирующийся на молодежь, ратующий за непредсказуемость и изменчивость. Но такое бунтарское позиционирование Pepsi тоже имело свои границы. Для Coke сентиментальная реклама с воссоединением семьи и туманным образом Сайта Клауса, попивающего Coca-Cola, была бы вполне подходящей, но у потребителей Pepsi она вызвала бы шок. Знать и поддерживать эти границы очень важно.

Хоть иммунная система бренда зачастую сдерживает ваши действия, понимание ее работы может в каком-то смысле дать вам свободу. Дело в том, что иммунная система служит четким сигналом, предупреждающим вас, что может получиться, а что нет. Вы можете свободно испытывать самые разные подходы, когда уверены, что система даст вам знать, когда вы перегнете палку. Все, что вам нужно, – это держать глаза широко открытыми и быть готовыми принять сообщение, когда оно будет послано. Если вы сделаете что-то, нарушающее иммунную систему, то не сомневайтесь, что вашему бренду не поздоровится.

В крайних случаях, как это было с New Coke, продажи резко сокращаются или покупатели открыто выражают недовольство – тогда вы можете вовремя сообразить, что есть проблема, и сразу принять меры. Но иногда перемены происходят не столь явно. Однако если вы проводите исследования достаточно усердно и видите, что движущие силы потребления меняются, это предупредительный сигнал. Если они меняются потому, что покупатели находят новые причины покупать ваш продукт, это, наверное, хорошо. Но если вы теряете часть прежних движущих сил, вам, возможно, грозит беда, и если не принять своевременные меры, бренд может погибнуть.

Вы можете себе представить зубную пасту Close-Up с содой? Я – нет. Сама суть Close-Up в том, что это прозрачный гель с освежителем рта. Если вы добавите в него абразивные элементы, то потеряете фундаментальный продукт. А как насчет дешевой версии виски Chivas Regal? Велосипед от General Motors?

Или вечерней обуви от Nike? Эти примеры могут показаться натянутыми, но они передают суть. Высокая цена – главная характеристика Chivas Regal. General Motors – это всегда что-то имеющее мотор, a Nike обещает хорошие спортивные показатели, но не обувь для официальных приемов.

Контролируйте диалог

Еще важнее, чем соблюдение границ, контроль над общим диалогом всех участников рынка. Элу Гору до сих пор везло, что его потенциальные соперники не позиционировали его как выступающего за что-то такое, что не нравится избирателям. Но если он останется в гонке, то ему скоро придется так или иначе позиционировать себя, хочет он того или нет.

Или вы сами выбираете территорию на конкурентном рынке, которую хотите занять, или за вас это сделают другие.

Pepsi много лет назад позиционировала Coke так, как ей это было угодно. Начав с кампании «Вдвое больше за ту же монету», они подкрепляли свое позиционирование словами: «Послушайте, Coke слишком дорога. Она не даст вам столько продукта, сколько мы, за те же деньги». Таким образом они одновременно позиционировали себя и своего конкурента.

Сознательное позиционирование конкурентов – один из самых важных уроков маркетинга за последние 50 лет. Pepsi овладела этим приемом в совершенстве и занималась этим очень долго, вплоть до начала 1990-х гг., когда Coke, наконец, решила положить этому конец. После кампании «Вдвое больше за ту же монету» Pepsi переключилась на лозунг «Вам еще долго жить, a Pepsi еще многое может», который затем трансформировался в «Поколение Pepsi». Обе эти кампании позиционировали Coke как бренд для людей пожилых и вялых, a Pepsi – как бренд для людей молодых и энергичных. В конце 1970-х гг. они несколько сбавили темп. Тогда небольшое агентство из Далласа разработало для них великолепную кампанию «Берите Pepsi Challenge, и пусть ваш вкус решает сам». На фоне этого лозунга реклама показывала убежденных потребителей Coca-Cola, которые с удивлением подтверждали, что вкус Pepsi им нравится больше.

Позиционирование конкурентов означает, что вы сами устанавливаете правила игры на рынке. Этим много занимаются авиакомпании, когда без устали меняют стандарты качества.

Здесь стоит отметить не только опыт Southwest, но и то, что делает Virgin. Эта компания постоянно обставляет конкурентов, обновляя и меняя свое позиционирование, предлагая такие виды услуг, о каких потребители и мечтать не могли. Вам когда-нибудь приходило в голову, что на борту самолета можно делать массаж, маникюр и педикюр, пока Virgin не предложила такие услуги? Мне лично раньше такое в голову не приходило, но теперь я хочу этого.

Примерно то же самое сделал Рональд Рейган, когда он одолел Джимми Картера, говоря: «Америка, тебе сейчас живется лучше, чем четыре года назад?» Он задал этот вопрос в то время, когда было совершенно очевидно, что Америка тяжело больна. И он усилил свое позиционирование словами: «Хотите еще попробовать, Джимми?» – окончательно заклеймив Картера как человека, не имевшего свежих идей и не приносившего решений.

В 1992 г. Билл Клинтон построил диалог на вопросах экономики. Джордж Буш полагал, что они с Рональдом Рейганом уже навели порядок в экономике, и потому хотел расширить тему и говорить о других вещах. Но Клинтон, которому помогал Джеймс Карвилл, заметил, что многие представители среднего класса все еще переживают трудности. И они изобрели слоган «Глупцы, это же экономика», подразумевавший, что если вы и ваша семья неблагополучны, значит, в экономике еще есть что менять. Все эксперты согласились, что именно это позволило Клинтону выиграть выборы в 1992 г.

Ограничивайте перечень вопросов, но расширяйте диалог

Кроме прямолинейного наступления на конкурентов, Pepsi и Клинтон делали еще кое-что очень важное, а именно: сужали возможности позиционирования оппонентов. В войне «кол» Pepsi подрезала Coke крылья, сведя весь диалог к единственному вопросу вкуса. Введя Pepsi Challenge, компания фактически заявила, что ни один из факторов, с которыми Coke ассоциировалась у потребителей, и прежде всего ее история, эмоциональная составляющая, стабильность и последовательность, не имеют значения, поскольку важен только вкус. Клинтон же заявил, что все, о чем пытается твердить Джордж Буш, неважно, пока избиратели недовольны своим финансовым положением.

В этом и состоит ключевая идея: сужайте возможности позиционирования конкурента до какой-то одной черты или свойства, с ко-торыми у нero неблагополучно, а свои воз-можности, напротив, расширяйте.

Ищите стратегическое преимущество в сравнении

Pepsi Challenge является также хорошим примером исключительно эффективного типа рекламы, которым маркетологам, на мой взгляд, следует пользоваться как можно чаще. Речь идет о позитивной сравнительной рекламе. Термин «сравнительная реклама» большинство людей понимают в негативном смысле и потому зачастую стыдятся и опасаются пользоваться ею. В краткосрочной перспективе негативная реклама тоже работает, – именно поэтому отчаявшиеся политики в преддверии выборов начинают поливать оппонентов грязью.

Но если заглянуть дальше, то можно понять, что негативная реклама не укрепляет верность потребителей вашей марке, потому что говорит только о том, что ваш продукт не так плох, как у вашего конкурента. Когда вы указываете избирателям или голословно утверждаете, что ваш соперник по выборам лжец и мошенник, это может принести вам лишние голоса. А может и не принести, потому что вы не приводите никаких позитивных причин голосовать за вас. И что вы будете делать в следующем году, когда вашим соперником окажется безукоризненно честный и всеми уважаемый кандидат? Вы наверняка окажетесь в невыгодном положении, потому что негативная реклама только раздражит избирателей, которым противны грязные технологии.

Позитивная же сравнительная реклама хороша тем, что делает полезное дело сразу по трем важным направлениям. Она позиционирует вас и ваш продукт как нечто, имеющее ценные черты; она помогает вам контролировать диалог на рынке, задавая критерии для вынесения суждений, и сужает возможности позиционирования ваших конкурентов до тех вопросов, где они слабее вас.

В случае с Pepsi Challenge компания Pepsi прямо назвала Coke своим конкурентом, но не утверждала и даже не намекала, что с Coke что-то не так. Она не говорила, что Coke продукт плохой, что он не утоляет жажду, что он напичкан химией и имеет омерзительный вкус. В явной форме она заявила лишь, что «некоторые люди – любители Coke обнаружили, что вкус Pepsi им нравится больше. Попробуйте и вы». Иными словами, вкус – главное испытание, и Pepsi прошла это испытание достойно.

Хотя Pepsi конкретно назвала Coke в качестве своего конкурента, в сравнительном маркетинге это делать необязательно. Важно лишь то, что вы задаете критерии для вынесения суждений и затем в явной форме показываете, насколько хорошо ваш продукт отвечает этим критериям или превосходит их. Как только потребитель соглашается с уместностью установленных критериев, он начинает сравнивать.

Если я скажу, что моя авиакомпания весьма безопасна, поскольку у нас много классных механиков, которые каждый день производят полную проверку всех самолетов, вы начнете размышлять: а как обстоят дела в других компаниях? Мне не нужно даже называть их вам. Я могу подчеркнуть свое преимущество, просто объяснив, что я делаю хорошо, даже не упомянув о конкурентах, а вы сами додумаете все остальное.

Отнимайте возможности позиционирования у конкурентов

Давайте еще раз обратимся к примеру Sprite, чтобы посмотреть на важность позиционирования.

Sprite родился почти случайно много лет назад, когда у компании Coca-Cola оказался избыток производственных мощностей. До этого мы не были представлены в лимонно-лаймовой категории, и кто-то умный предложил: «Почему бы нам не начать выпускать лимонно-лаймовый продукт и не выйти на этот рынок?» У компании в то время был маленький талисман, мультипликационный персонаж по имени Спрайт, человечек с короной на голове, так что Coke решила дать новому прохладительному напитку такое же название.

К сожалению, у компании не было никакой стратегии, и она ничего не предприняла в смысле позиционирования нового бренда. Она просто сказала: «Вот Sprite. Прозрачный лимонно-лаймовый напиток». Типичным образцом лимонно-лаймовых напитков был дешевый лимонад, а лимонад во всем мире люди пили лишь изредка.