Конец маркетинга, каким мы его знаем

Умный маркетинг – это умный бизнес, и одна из моих миссий на земле – помочь людям понять это. Но, увы, после 30 лет работы, после того, как миллиарды долларов, инвестированных в маркетинг при моем участии, принесли огромные прибыли, я все еще в умах многих людей остаюсь «скандалистом, передравшимся со всеми рекламными агентствами».

Поэтому в этой главе я хочу все расставить на свои места. Хочу объяснить, почему я так уверен, что индустрии рекламы необходимы перемены, что я вижу плохого в традиционной структуре отношений между корпорациями и агентствами и почему готов терпеть тот огонь критики, который вызываю на себя своими попытками что-то изменить. Через всю книгу красной нитью проходит утверждение, что реклама и маркетинг не имеют никакого отношения к волшебству, и их цель не получение наград на конкурсах и не развлечение зрителей. Главными компонентами рекламы и маркетинга являются и должны быть продажа товаров, выработка стратегий, оценка результатов и инвестирование средств ради получения максимальных прибылей.

Почему столь многие ненавидят меня: что я сделал и зачем

Вопреки моей репутации, я на самом деле очень люблю рекламу и многих энергичных и творческих людей, работающих в рекламном бизнесе. Я сформировался как профессионал и очень многое узнал о маркетинге за те годы, пока работал на фирму McCann-Erickson в Мексике, Нью-Йорке и Японии. Но может быть, как раз потому, что я вырос в рекламном агентстве, я хорошо понимаю, что они могут, а что нет. Я четко знаю, что было хорошего и плохого в прежней системе рекламных агентств, и понимаю, какие силы мотивируют агентства продолжать действовать так, как они привыкли. Имея некоторые утвердившиеся взгляды на этот счет, я решил внести кое-какие перемены, когда стал главой службы маркетинга Coca-Cola. Эти решения возникли не просто из желания что-то изменить. Они стали результатом отчаянного стремления найти лучшие пути к сердцу потребителей Coca-Cola, чтобы мы могли увеличить объем сбыта. Я знал, что лучшие рекламные агентства должны уметь и умеют это делать, и испытывал горькое разочарование оттого, что они не делали этого.

И тогда я ввел два крупных новшества, которые сотрясли рекламную индустрию. Во-первых, я отказался от практики нанимать только одно агентство, выполняющее всю работу по всем продуктам. Во-вторых, я решил положить конец прежней практике выплаты агентствам комиссионных, вычисляемых как некий процент от затрат на прокат произведенной ими рекламы. Вместо этого мы начали нанимать разные агентства для выполнения разных задач и платить агентствам только за ту работу, которую они проделывали, создавая рекламные ролики и плакаты. Думаю, что по-настоящему все почуяли опасность, когда мы поручили представление Diet Coke фирме SSCB, а не McCann-Erickson, которая была нашим основным партнером в течение 40 лет. Бомбы начали взрываться, когда после эксперимента с САА Coca-Cola вообще отошла от McCann-Erickson и перепоручила всю работу 6 другим агентствам. А уж когда мы изменили систему оплаты, под нами разверзся ад кромешный.

Отчасти из-за той критики, которая тогда на меня обрушилась, мне особенное удовольствие доставило недавнее известие, что GM и ProcterGamble собираются начать платить агентствам по системе гонораров, а вслед за ними и несколько агентств объявили, что теперь будут взимать плату со своих клиентов только за выполненную работу. Я думаю, что новая система помогает людям из рекламных агентств лучше работать и, в конечном итоге, больше получать. И что еще важнее, на мой взгляд, она способствует улучшению той рекламы, которую изготавливают агентства. Я всегда считал, что компании Coca-Cola не пристало довольствоваться чем-то не самого первого сорта и мы должны иметь самые лучшие в мире ресурсы.

Бомбы начали взрываться, когда… Coca-Cola отошла от McCann-Erickson.… А уж когда мы изменили систему оплаты, под нами разверзся ад кромешный.

Моей изначальной фундаментальной посылкой в отношении рекламы было то, что она должна приносить плоды. Я усвоил эту идею, еще когда работал на ProcterGamble в Мексике. У нас был стиральный порошок с ферментами, и мы хотели найти способ убедить людей перестать покупать старые моющие средства с их огромным расходом и начать покупать нашу новинку. Мы обратились в местное агентство и совместно выработали наименование Ariel и дизайн упаковки с символом атома. Потом они разработали блестящую рекламную кампанию.

Надо сказать, что в тогдашней Мексике очень немногие имели стиральные машины. Стирали преимущественно вручную. И для жен рабочих и служанок «белых воротничков», требовавших безукоризненной белизны рубашек, стирка превращалась в по-настоящему тяжелый труд. Стиральная машина была мечтой миллионов женщин. В этот момент агентство NoblesAsociados придумало рекламную кампанию, главным девизом которой было «Ariel любое ведро превратит в стиральную машину». Зрители видели, как ведро с грязным бельем, когда в него сыпали стиральный порошок, начинало трястись и поворачиваться из стороны в сторону, совсем как столь желанная многим женщинам стиральная машина. Реклама четко и уверенно доносила до потребителей свойства нового средства. Бренд взлетел как на крыльях.

Этот опыт мгновенно сделал меня ярым адептом рекламы. Я понял ясно и безоговорочно, что реклама может продавать товары. И из этого понимания у меня выработалась уверенность, что, если хорошая реклама может приносить плоды, нет никакой надобности довольствоваться плохой рекламой. Единственный смысл рекламы в том, чтобы продавать товары. В противном случае, это выброшенные деньги.

Я не забыл этого урока.

Краткий очерк истории рекламы

К сожалению, многие другие представители рекламного бизнеса этот урок не усвоили. И тому есть несколько причин. Одна из них в том, что на заре рекламы, когда мелкие торговцы и предприниматели поняли, что могли бы продавать больше, если бы рекламировали себя и свой товар, у них еще не было отделов маркетинга, а сами они не разбирались в рекламном деле. Они замечали, что посетителей в магазин приходит больше, если над входом прибить вывеску, а еще больше, если раздавать прохожим и развешивать на стенах листовки, гласящие: «На таком-то углу у меня цветочный магазин. Цветы свежие и очень красивые. Цены разумные». Если вы говорили людям, что есть в наличии такой-то товар, и объясняли им, зачем его покупать, они покупали. Но предприниматели, владевшие этими цветочными магазинами, были слишком заняты закупкой роз, навязыванием на них ленточек и наймом продавцов, чтобы иметь достаточно времени на рекламу. Им нужна была помощь.

Так появились рекламные агентства, которые с течением времени перестали быть только экспертами в сфере творческой разработки рекламы, техники ее производства и донесения до общественности через средства массовой информации, но и разработали инструменты исследования потребительского рынка и стали фактически орудием маркетинга в пользу своих клиентов. Именно рекламные агентства разработали первые теории, касавшиеся стратегий позиционирования и маркетинга, объясняя клиентам, что им следует делать.

Они забыли о том, что… их главное предназначение – создавать рекламу, приносящую плоды.

На протяжении всего этого процесса рекламные агентства строились и крепли на той основе, что их деятельность для клиентов – темный лес. Это был период, когда вокруг маркетинга как непостижимого для простых смертных и не измеримого обычными мерками искусства сгущался покров мистической тайны. «Доверьтесь нам. Платите нам, – говорили рекламисты. – Мы занимаемся очень важным делом, которое вы без нас никак не сделаете. Но вы никогда этого не поймете. И это невозможно оценить или измерить, даже не пытайтесь».

Укрепляя этот миф и вешая эту лапшу на уши клиентам, рекламные агентства, однако, допустили огромную ошибку, когда сами поверили в свою сказку. Чтобы больше зарабатывать, они стали браться за подготовку речей на ежегодных собраниях, устройство конференций, организацию связей с общественностью и превратились в агентства «полного обслуживания». Они думали, что, делая это, станут незаменимыми для своих клиентов, и одно время, быть может, так и было. Но в стремлении к диверсификации своей деятельности они потеряли интерес к рекламе, или, по крайне мере, она перестала быть в фокусе их внимания. Они забыли о том, что смысл рекламы – в продаже большего количества продукции и что их главное предназначение – создавать рекламу, приносящую плоды. Реклама стала для агентств лишь одним из многих видов деятельности.

От наград на фестивалях продажи не растут

Я был непосредственным свидетелем, как это происходило. С годами агентства росли, медиа-технологии становились все более кричащими, рекламисты продолжали конкурировать между собой за клиентов, но конкуренция эта базировалась не на том, как хорошо они продают товары, а на совершенно других критериях. «Наше агентство крупное и значительное, потому что у нас много клиентов». Или: «Все наши клиенты большие и сильные, так если вы тоже хотите быть большими и сильными, обращайтесь к нам». Или самое худшее: «Наша реклама заслужила множество наград от отраслевых советов (в которых мы сами же и заседаем); она изобретательна, сексуальна, всегда на переднем крае. Ура! Мы лучшие!»

Они состязаются и судят о себе на основе критериев, не имеющих никакого отношения к потребностям клиентов, которые заключаются в продаже продукции. Полагаю, что развитие системы отраслевых наград – еще одна важная причина, почему рекламные агентства сбились с пути; ведь это привело к тому, что критериями хорошей рекламы стали внешний лоск, творческие изыски и производственные технологии, а эффективность осталась за бортом.

Нет, эффективная реклама тоже нуждается в творчестве и хороших производственных технологиях, и я ничего не имею против того, чтобы рекламные агентства проводили состязания между собой и завоевывали награды на конкурсах. Я понимаю, что, когда продукт хорошо продается, вся слава обычно достается клиенту, изготовителю продукта. Агентства имеют мало возможностей добиться общественного признания. Вот почему они изобрели все эти системы самовосхваления. Они едут в Канны, где их друзья и коллеги судят их рекламные ролики, и таким образом становятся известны широкой публике.

Думаю, все это очень хорошо. Агентства должны получать признание от своих коллег за хорошую работу. Мне не нравится только то, что награждается обычно умение агентства создавать интересные образы, но эти интересные образы и награды продукцию не продают. Я могу целый день рассказывать истории о брендах, которые получили повсеместное признание, завоевали все награды на всех фестивалях, но сбыт которых в то же время заметно сократился. Когда вы последний раз видели результаты исследования покупательских намерений после очередного фестиваля рекламы?

Они едут в Канны, где их друзья и коллеги судят их рекламные ролики, и таким образом становятся известны широкой публике.

Реклама должна устанавливать связь с потребителями, сообщая им о достоинствах продукта. Ее цель – не красивые картинки в надежде, что рост продаж последует несколько позже. Это маркетинг надежд. Реклама должна быть стратегией, проистекающей из самой сути продукта, и напористо доводить эту суть до потребителей. «Вот почему вы должны голосовать за меня. Вот почему вы должны покупать этот продукт. Вот почему вы должны покупать его все больше и больше и не складывать в чулан, а использовать». Именно так продаются товары, и именно это положено делать рекламе.

В 1980-х гг., когда дети сидели на вершине горы и пели «Я хочу научить весь мир петь», когда Злой Джо Грин выпивал залпом большую бутылку Coke, это не привело к бурному увеличению сбыта Coca-Cola. Сбыт ее в США продолжал даже несколько снижаться, что, и привело нас со временем к стратегии New Coke. Если агентства хотят сами себя награждать – на здоровье. Но не дайте себя обмануть. Не думайте, что награда, завоеванная агентством, автоматически означает, что ваш продукт будут покупать все больше и больше. Помните, что награды вручаются не потребителями, а такими же рекламистами. А для вас важно мнение только потребителей.

Стратегия должна принадлежать клиенту, а не агентству

Если рассмотреть этот вопрос в контексте всего вышесказанного, думаю, что мое решение изменить структуру отношений Coca-Cola с рекламными агентствами вы сочтете разумным. Я считал, что мы получали не самый эффективный рекламный продукт, какой могли бы, и мне захотелось его улучшить. Кое-кто считал это игрой мускулов с моей стороны. Но это не так. Я просто хотел продавать больше напитков и полагал, что улучшенная реклама поможет мне в этом, ведь я знал, на что способна действительно хорошая реклама.

Справедливости ради должен признать, что отчасти мной двигало желание отнять у рекламных агентств те полномочия, которые они присвоили себе. Но дело не в том, что я жаждал власти, а в том, что на мне, как главном маркетологе компании Coca-Cola, лежала ответственность за принятие решений, которые агентства привыкли считать своей вотчиной. Ситуация была такова, что ее нельзя было оставлять на откуп агентствам. Как я уже говорил выше, клиенты много лет предоставляли агентствам право быть полновластными хозяевами маркетинговых стратегий. Но я считал это неприемлемым. В конечном счете вся ответственность за рост прибылей и обеспечение интересов акционеров ложится на руководство компании. Полномочия делегировать можно, но делегировать ответственность нельзя. И я считаю, что если ответственность лежит на менеджерах компании, именно они должны разрабатывать стратегию и принимать решения.

Когда я начинал работать на Coke в 1970-х гг., стратегией маркетинга занималось рекламное агентство. Я хорошо помню, что все исследования проводились людьми МсСапп-Erickson, и это были очень умные люди. Они тратили на исследования кучу денег, а потом возвращались и говорили: «Вот вам ответ: таким должно быть позиционирование, а такой – реклама». Я не признавал этого, не признавал тогда и не признаю сейчас. Я не думаю, что руководство компании может делегировать кому-либо разработку стратегии.

Из-за того, что агентства не имеют всей информации, они не в состоянии принимать всесторонне взвешенные решения.

И это не только вопрос ответственности. Менеджеры компании находятся в гораздо лучшем положении, нежели сотрудники рекламного агентства, для принятия стратегических решений. Это связано с тем, что агентства не обладают и не могут обладать тем пониманием и той информацией о происходящем в компании, какой обладает менеджмент. Из-за того, что агентства не имеют всей информации, они не в состоянии принимать всесторонне взвешенные решения. Это не их вина, это реальность жизни – никакая компания не раскрывает сполна свое нутро перед посторонними, даже перед рекламным агентством.

Как же может агентство учесть такие факторы, как общая рентабельность активов компании, коэффициент реинвестирования, стратегии корпоративного роста или размещение ресурсов, если компания не раскрывает все эти цифры? Ответ: никак не может. Вот откуда берется столь часто возникающий разрыв между целями компании и той рекламой, которая для нее изготавливается. Агентства могут стараться изо всех сил, но они работают в вакууме.

Конечно, улучшению ситуации нисколько не способствовал и тот факт, что и сами рекламные агентства не стремились к полной открытости своей деятельности. Они продолжали прикрываться дымовой завесой чепухи «реклама-как-непостижимое-искусство». Хотя у меня и в мыслях не было наказать их за это или что-то другое, я действительно считал, что продвижение ими концепции черного ящика в рекламе было отчасти борьбой за власть, которая в лучшем случае отвлекала их силы, не давая сосредоточиться на том, что мне от них было нужно.

Что можно предоставить агентствам?

Если корпоративные менеджеры берут разработку стратегии на себя, что остается делать агентству? Агентство должно делать то, что умеет делать лучше всего, – производить рекламу и обращения, доводящие позиционирование до потребителей и реализующие корпоративную стратегию. Работая со многими разными компаниями, они хорошо знают поведение потребителей. Даже если некоторые знания нельзя перенести напрямую от одного клиента к другому, они знакомы со многими тенденциями, продуктами, категориями и ситуациями, потому что постоянно имеют дело с разными стратегиями и проводят различные исследования. У них есть творческие и производственные навыки, позволяющие соединить все разрозненные знания в единый коммуникационный пакет. Клиент определяет, что следует сказать потребителям, а агентство решает, как это сказать наиболее действенным образом.

Клиент определяет, что следует сказать потребителям, а агентство решает, как это сказать наиболее действенным образом.

Если вы решили именно так разграничить роли клиента и агентства, тогда становится не столь уж важно ограничивать свои контакты только одним агентством. Поскольку стратегия принадлежит вам, а не агентству, вы при сохранении одной и той же стратегии можете нанимать для ее реализации сразу несколько агентств. В моем случае обращение сразу к нескольким различным агентствам было частью стратегии. Я хотел обеспечить мощный брендинг каждому отдельному продукту и продавать эти продукты по всему миру наиболее эффективным для каждого местного рынка образом.

В старые времена производство отдельной локальной рекламы в Coca-Cola сочли бы ересью. Надлежало пользоваться «характерной рекламой»: в Нью-Йорке создавалось 6–8 роликов, а затем они переводились на разные языки и крутились на всех рынках мира одновременно. Но, как вы уже, вероятно, поняли, я не являюсь сторонником теории «один размер подходит всем».

Я стал хорошим маркетологом и сумел продать так много продукции за годы своей карьеры по той простой причине, что верю в дифференциацию. Нельзя продать одинаковость. Продавать можно только отличия. Даже когда продукты и покупатели кажутся совершенно одинаковыми, вы должны найти или создать эти отличия и подчеркнуть их. Поэтому, если вы пытаетесь занимать все больше рыночных ниш, вам нужна для каждой ниши отдельная реклама, идеально подходящая ей. Если что-то подходит всем, оно подходит не слишком хорошо.

Я не думаю, что бренд Marlboro, считающихся истинно американскими сигаретами, с ковбоем и прочими атрибутами, сохраняет точный молекулярный состав при производстве что в Чили, что в Эквадоре. Я думаю, что какие-то элементы от рынка к рынку меняются, и это придает дополнительное богатство бренду.

Нанимайте лучших на каждом рынке для каждого бренда

Если у вас есть сотня брендов в 150 странах мира, вам нужно разговаривать со всеми группами потребителей по-разному. Я считал, что нужно каждому региональному начальнику службы маркетинга Coca-Cola дать право самостоятельно набирать полный штат сотрудников для ведения каждого бренда и обращаться к самому лучшему рекламному агентству, которое он мог найти.

Никакое одно агентство не могло быть лучшим сразу для всех рынков, где мы работали, поэтому мы никак не могли обойтись услугами одного агентства. Чтобы активизировать и максимизировать наш рост в каждой из стран мира, нам нужны были ресурсы сразу нескольких агентств, действующих в разных регионах.

Быть может, в идеальном мире какое-то одно агентство могло бы быть наилучшим для всех сразу рынков, но, насколько я могу судить по своему опыту, лишь примерно треть агентств по всему миру можно назвать первоклассными. Другую треть составляют агентства довольно хорошие, а остальные разве что неплохие. К счастью, новое поколение руководителей рекламного бизнеса, как Джон Дунор в МсСаnn и ребята из Ogilvy, начинают менять свои структуры, и есть надежда, что скоро эти агентства станут сильнее.

Нам также требовались разные агентства для разных брендов потому, что каждый бренд-менеджер нуждался в агентстве, отдававшем все свои силы именно его бренду, а не распылявшемся по разным конкурирующим продуктам, даже если это были наши собственные продукты. Если менеджер хочет добиться максимальных продаж и прибылей от своего бренда, ему нужны люди, которые будут думать о его бренде 24 часа в сутки, а не 7 или 8.

Насколько я могу судить по своему опыту, лишь примерно треть агентств по всему миру можно назвать первоклассными.

Когда мы начинали планировать мероприятия по продвижению Diet Coke, мы решили обратиться к услугам МсСаnn, того самого агентства, которое работало с Coke. В то время мы практиковали портфельный менеджмент, т. е. огораживали каждый свой бренд высоким забором, не давая им конкурировать между собой. Ясно, что не хотелось, чтобы один бренд высвечивал какие-то слабости другого вашего бренда. Проблема, однако, в том, что ваши конкуренты не дураки, и пока вы защищаете свои бренды друг от друга, они крадут у вас общий объем сбыта. Как бы то ни было, мы наняли МсСапп, чтобы они «защищали» бренд Coke, не позволяя бренду Diet Coke выразить что-нибудь неподходящее в адрес Coke.

Но затем произошло вот что: сразу после того как МсСаnn получил заказ на работу с Diet Coke, агентство обратилось к тогдашнему председателю совета Coca-Cola Полу Остину и убедило его, что запускать Diet Coke – идея плохая. Остин послал письмо Дону Киу, который был президентом американского подразделения Coca-Cola и руководителем проекта Diet Coke, и реализация проекта была остановлена.

Когда председателем совета и президентом компании стал Роберто Гойзуэта, Дон уговорил его возобновить работу над проектом. Тогда же я убедил Дона обратиться к услугам рекламной фирмы, которая тогда называлась SSCB, а сейчас именуется Lintas Ammiratti Puris. Как только он согласился, я вылетел первым же самолетом в Нью-Йорк и подписал с ними контракт. Пока никто не успел опомниться, у меня уже было второе агентство, и поменять что-либо было уже поздно.

Агентство SSCB сделало свое дело отлично отчасти благодаря тому, что они позиционировали Diet Coke, нисколько не задумываясь о судьбе материнского бренда Coke. Последний был заботой МсСаnn.

После этого опыта, когда мы решили выпустить New Coke, мы попросили МсСаnn выделить для работы с новым брендом несколько команд, которые бы соперничали между собой. Они поработали прекрасно и очень быстро донесли идею New Coke до потребителей. Другое дело, что потребителям эта идея, к сожалению, не понравилась.

Хоть МсСаnn с New Coke поработал хорошо, когда пыль осела, мы решили, что для работы с Classic Coke это агентство не годится. Дело в том, что они хотели вернуться к тому же, что было до внедрения New Coke. Но классическая Coca-Cola после истории с New Coke уже несколько преобразилась, установив новые отношения с американскими потребителями. И мы считали, что здесь нужен был свежий взгляд. МсСаnn в переменах заинтересован не был, и мы передали бренд Coca-Cola в ведение SSCB, перепоручив МсСаnn в порядке компенсации Tab и некоторые другие марки. Это был весьма болезненный процесс, но мы считали его необходимым. К сожалению, долго это не продлилось. В 1987 г. я ушел из компании, и уже через три месяца реклама Coca-Cola Classic вновь отошла к МсСаnn.

Проблемы, которые мы пережили в отношениях с McCann-Erickson, хорошо иллюстрируют те две идеи, о которых я говорил выше. Во-первых, в ситуации с Diet Coke агентство было так предано классической Coke и так хотело ее защитить, что не могло или не желало дать Diet Coke шанс на успех. Разногласия по поводу Classic Coke лишний раз подтвердили мой взгляд, что нельзя позволять агентству подменять ваши представления о стратегии и позиционировании своими. Да, продвижение New Coke вызвало большую неразбериху, но главное, что это помогло укрепить отношения классической Coca-Cola с публикой. И мы не хотели возвращения к прежнему положению вещей. МсСаnn – очень хорошее агентство, и некоторым клиентам, вполне возможно, стоит продолжать сотрудничать с ним вечно. Но их подход в нашем случае в то время оказался неприемлемым для нас.

Опыт сотрудничества с САA

Когда Дуг Айвстер стал президентом Coca-Cola USA перед самым моим возвращением в компанию, он решил вновь отойти от МсСапп. Компания тратила деньги налево и направо и не получала за них того, что ей было нужно. На этот раз Coca-Cola наняла для производства рекламы талантливое и не совсем традиционное агентство Creative Artists (CAA). Кроме того, другими делами было поручено заниматься еще нескольким агентствам. Думаю, что руководство компании не вполне верило, что из сотрудничества с САА выйдет толк, поскольку Дуг попросил меня поработать параллельно с МсСапп и предложить альтернативную кампанию. Вскоре после того как из САА стали поступать их наработки, для меня стало очевидно, что это будет успех.

К тому времени уже велись серьезные переговоры о моем возвращении в компанию, поэтому Дуг предложил мне принять участие в совещании, где САА намеревалась представить свою кампанию целиком. Майкл Овиц и Билл Хейбер, двое директоров САА, и их творческая бригада прибыли в офис одновременно со мной. По их лицам я видел, что они были не слишком рады видеть меня. Но хватило 15 минут, чтобы всякую недоброжелательность как рукой сняло. Эти люди были великолепны. После встречи с ними направление рекламной деятельности Coke и всех ее брендов изменилось навеки… или, по крайней мере, пока я работал там.

Опыт сотрудничества с САА подводит нас к еще одной причине, почему следует иметь множество агентств. Каковы бы ни были ваши предпочтения, но каждое агентство хоть в чем-нибудь лучше других. Каждое имеет свою сильную сторону, свой конек. Конечно, они могут работать и в других направлениях, но в чем-то они особенно сильны. И я считаю, что вам нужно сопоставлять бренды и те мероприятия, которые нужны для их продвижения, с талантами и навыками агентств. Вам следует добиваться соответствия между нуждами вашего бренда или продукта и наиболее сильными сторонами рекламных агентств. В противном случае ничего хорошего не получится.

Наняв САА со всем их опытом и связями в кино, мы получили в свое распоряжение лабораторию, в которой издавна обкатывались новые технологии.

Coca-Cola наняла Creative Artists потому, что эта компания не была рекламным агентством в традиционном понимании и придерживалась совершенно необычного взгляда на рекламу. Сотрудники САА, которыми руководил первоначально Майкл Овиц, а потом команда других менеджеров, разбирались в кино. Они знали разнообразную производственную технику. Они понимали Голливуд. Они разбирались в спецэффектах и были в курсе последних веяний. Почему это было так важно? Потому, что потребители остро реагировали на кинематограф, анимацию, спецэффекты и все модные темы современных кинофильмов, будь то меланхолия, быстрое действие или очаровательные маленькие животные. Наняв САА со всем их опытом и связями в кино, мы получили в свое распоряжение лабораторию, в которой издавна обкатывались новые технологии привлечения потребителей в кинотеатры. Агентство САА сумело приспособить свое знание потребителей с точки зрения киноиндустрии и свои навыки кинопроизводства к созданию отличной рекламы для наших брендов.

Это был, вне всякого сомнения, нетрадиционный подход. Я даже не уверен, что люди из САА сознавали это и понимали, что делают, но они хорошо разбирались в поведении потребителей и затем адаптировали иконографию наших брендов к этому поведению, чтобы нашу продукцию покупали больше и чаще.

Они искали способ модернизировать суть бренда, используя свои навыки, новые технологии и современные подходы, которые затронули бы струну потребителей. В результате этой кампании цифры продаж начали резко подниматься.

В то же самое время мы наняли детройтское агентство W.B. Doner, поскольку они работали со многими розничными магазинами и понимали розничную торговлю как никто другой. Они создали программы, затрагивавшие чувства потребителей в определенные сезоны торговли. Например, к Рождеству они разработали упаковки, напоминавшие подарочные, какие кладут под елку. Они же придумали рекламу «Рождественский караван», которая метафорически показывала, как приходит праздник, когда в город въезжают фирменные грузовики Coke в разноцветных огнях. В сезон самых оживленных покупок эта реклама напоминала покупателям, чтобы они не забыли купить Coke. Если вы хотите, чтобы в вашем бренде звучал обертон розничной продажи, лучше Doner этого не сделает никто.

Для обращения к «синим воротничкам» мы наняли агентство DMBB из Сент-Луиса, потому что у него был огромный опыт сотрудничества с Budweiser. Агентство Wieden Kennedy, руководимое Дэном Виденом, помогло нам максимально использовать потенциал спортивного спонсорства. Сначала они вели наши дела в Индии, Пакистане и Бангладеш во время мирового чемпионата по крикету. Позднее они помогли нам с европейским и американским футболом и бейсболом. Они хорошо знали потребителей именно с такой точки зрения. А вот на Ближнем Востоке и в Латинской Америке некоторыми нашими брендами занимался МсСапп, потому что там это агентство было лучшим.

Если вы рассмотрите структуру рекламных агентств всего мира, то увидите, что она у всех примерно одинакова. Типичное агентство создано парой творчески настроенных рекламистов, которые ушли из какого-то другого места, когда у них появилась интересная идея. К ним пришли на работу люди, имевшие особые способности в каких-то направлениях или желавшие поработать в необычной атмосфере. Агентствами руководят какие-нибудь Дэвид Огилви и Билл Бернбах, у которых есть свое видение и своя мечта. Именно так возникло агентство Baker Spielvogel: Билл Бейкер и Карл Шпильфогель одно время работали в агентстве McCann-Erickson, обслуживая Miller. Затем они ушли из МсСапп и создали собственное агентство. Поначалу офис располагался в гостиничном номере, и главным коньком их было знание пивного бизнеса. Используя свой опыт, они постепенно расширились и превратились в весьма крупное агентство.