Самое пристальное внимание – к результатам

Вы можете сказать, что до сих пор прекрасно справлялись, не обращая особого внимания на результаты. И я не удивлюсь, если это действительно так. Хороший маркетинг всегда работал плодотворно. Если вы позиционируете свой продукт таким образом, что он привлекает людей, когда вы приводите убедительные аргументы, почему следует покупать у вас, они будут покупать. Разница, однако, в том, что в будущем маркетинг станет куда более организованным и его можно будет объективно оценивать с позиции затрат и результатов.

А что станет с премиями, которые вы каждый год получаете на Каннском фестивале рекламы? Что ж, быть может, они станут премиями за объем продаж и прибылей, и вы все равно сможете поехать в Канны. Так всем будет хорошо.

Когда вы выработаете в себе уважение к результатам, то начнете строить работу более организованно. Когда вы начнете по-настоящему обращать внимание на то, что сколько стоит и какую отдачу те или иные затраты приносят, вы станете гораздо лучшим маркетологом.

Изучайте результаты

Под результатами я понимаю совсем не то, что вы думаете. Каждый встречный маркетолог скажет вам, что он и так постоянно отслеживает результаты своей работы. «Мы в прошлом году провели промоционную акцию, вручая каждому покупателю купального костюма солнцезащитные очки, и продали в итоге 40 тысяч костюмов». Мы сделали то, то и то, и получилось вот это. Но это еще как сказать. Если копнуть глубже и спросить, насколько указанная деятельность помогла сделать ваш продукт или услугу более значимыми в глазах покупателей или где гарантии, что потребители считают ваш продукт лучше, чем предлагаемый конкурентами, ответа обычно нет. Иными словами, продолжает ли вложение сил и средств, сделанное вами в свое мероприятие, приносить плоды за счет укрепившихся отношений с потребителями?

Вот это и есть результат. Сосредоточившись на итоге и изыскивая пути максимального увеличения продаж и общей прибыли, вы непременно будете знать ответ и сможете использовать его для отладки своих программ, для экспериментов, нацеленных на избрание наилучшего комплекса мероприятий.

В других сферах бизнеса тестирование и ревизия программ деятельности являются делом обыденным. Когда компания составляет проект строительства завода или покупки дорогостоящего оборудования, финансисты и бизнесмены собираются вместе, высказывают различные гипотезы и со всех точек зрения обсуждают их. Работая с цифрами, они приходят к определенной финансовой модели и, наконец, принимают решение, следует ли продвигать проект дальше. Этот процесс анализа различных возможностей и планирования может занимать год, два, три. Наконец наступает день, когда завод построен, оборудование установлено, и начинается выпуск продукции. Затем специалисты пару месяцев пристально наблюдают за тем, как идут дела, и анализируют результаты.

Если результаты показывают, что предположения оказались ошибочными, необходимо перейти к вариационному анализу. Это означает, что вы анализируете те посылки, на которых базировался проект, и корректируете их с учетом новых данных или результатов. Далее вы проецируете сложившееся положение на будущее, оцениваете финансовые перспективы и строите новые планы на основе новых реалий. В финансах вариационный анализ отлично работает. И вы поздравляете себя с тем, что оказались дальновидными и гибкими, сумели изменить прежнюю точку зрения и составить новые планы. И поскольку ваша цель – добиться отдачи капиталовложений, значит, только отдача имеет для вас реальное значение, и вы ее добились.

Почему не применять это и в маркетинге?

В будущем, а лучше уже сегодня, маркетологи будут применять такой же научный подход к своей работе. Они тоже будут выдвигать различные предположения, обсуждать их, пока не достигнут согласия или, по крайней мере, взаимопонимания, а потом составлять планы на основе этих посылок. Потом, как только проект, или бренд, или что угодно другое будут запущены, нужно будет проанализировать результаты, разобраться, верны были предположения или нет, и при необходимости без колебаний изменить эти посылки.

Меняйте точку зрения

Я знаю, что многие удивленно покачают головой, когда услышат, что Серхио Займан, мистер «Я-изменил-свое-мнение-и-сейчас-мы-должны-действовать-иначе», утверждает, что маркетинг – логическая и методическая наука. На протяжении моей карьеры маркетолога меня многократно обвиняли в непостоянстве, в том, что слишком часто меняю свое мнение. Это верно, что я сыграл видную роль как в запуске проекта New Coke в 1985 г., так и в решении вернуться к классической Coca-Cola спустя всего лишь 77 дней. В начале 1990-х гг. я протолкнул на рынок замечательный напиток, названный OK Soda. Он должен был изменить привычное лицо безалкогольных напитков; так, во всяком случае, говорило проведенное исследование, и с ним согласились как агентства, так и менеджмент Coke. Мы потратили на этот проект кучу денег. Мы запустили его под звуки фанфар, а через 7 месяцев прекратили производство. Почему?

Потому что проект не достиг своих целей. Мы рассчитывали на положительный результат, и у нас был хороший план. Но не получилось, и мы быстро поняли это, основываясь на свежей информации, поступавшей с испытательного рынка.

Мы изменили свое мнение.

Если бы мы больше заботились о сохранении лица, нежели об интересах акционеров, то могли бы продолжать придерживаться первоначального плана даже после того, как узнали о его нежизнеспособности.

Сторонние наблюдатели могли увидеть в этом мое непостоянство. Но правда в том, что у меня всегда была стратегия. И я всегда держал в уме главное направление: продавать больше товаров большему числу покупателей по более высоким ценам. Я считаю, что готовность пробовать то, что могло бы сработать, а затем тестировать, оценивать и пересматривать различные варианты гораздо важнее постоянства. Так что меняйте свои взгляды. Свежая информация – новая тактика. Стратегия прежняя. Твердый курс.

Как – то мы на целый год отозвали всю рекламу Coke в Канаде и потратились на новую тару. Мы сделали это потому, что, анализируя поступавшие данные, я понял, что обычность бутылки, в которую разливался наш напиток, вредила бренду. И никакая реклама этот вред компенсировать не могла. Я понял, что уникальный дизайн бутылки проделает лучшую работу по выделению Coke из среды конкурентов, чем целая серия рекламных роликов. Поэтому мы выпустили партию газировки в бутылках новой формы, оценили результаты торговли, сравнили расходы на новую тару с расходами на рекламу и увидели, что новая бутылка была самым лучшим капиталовложением. Но мы не просто отменили рекламу, ввели новую бутылку и этим ограничились. Мы продолжали предельно внимательно следить за уровнем продаж, и если бы наша гипотеза оказалась неверна, можете быть уверены, что я попробовал бы что-нибудь другое.

Ниже в этой главе я расскажу всю правду о New Coke. Многие утверждали, что этот проект был огромной ошибкой. Это не так. Я признаю, что ход событий был не совсем таким, как предполагался, но главным было то, что мы достигли поставленной цели – вдохнуть новую жизнь в отношения бренда Coca-Cola с нашими американскими потребителями. Мы провели исследование, которое показало, что вкус New Coke публике понравился, и приступили к масштабному производству. И тут публика сказала: «Да, нам нравится этот вкус, но мы вспомнили, что покупаем Coke не только из-за вкуса, но за всю сумму качеств этого продукта, и в эту сумму входит тот факт, что продукт старый, до боли знакомый, с которым нам уютно». На это мы ответили: «Прекрасно, вам нравится Classic Coke, – пейте на здоровье, не забывайте только покупать». И люди покупают. New Coke оказалась невероятно успешной в том смысле, что восстановила привязанность потребителей к Coke и побудила их покупать больше нашей продукции. А как конкретно это получилось, уже неважно. Наша цель оставалась прежней, но, основываясь на новых данных, мы быстро сообразили, что первоначальный план к намеченной цели нас не приведет. И вместо того чтобы завоевать большее число покупателей, мы рисковали потерять несколько (может быть, даже десятки) миллионов клиентов.

Меняя точку зрения, вы демонстрируете научность своего подхода к маркетингу. И это не уловки. Экспериментируя, анализируя и пересматривая свои подходы, вы делаете то, что делают ученые, когда отыскивают наилучшие решения проблем. Они делают пробы и в процессе проб и ошибок постоянно учатся. Создавая вокруг себя ауру «я волшебник», маркетологи с годами выработали такое отношение к себе, что первое же, за что они ни берутся в любой ситуации, оказывается, как по волшебству, единственно правильным. Они думают, что им достаточно обхватить голову руками, прислушаться к голосу оракулов, чтобы затем безошибочно выбрать самый блестящий из всех возможных вариантов решения. Сказки! А уж когда вы выбрали свой путь, ни в коем случае не сворачивайте с него. Верно?

Неверно. Всем нам случается наступить на грабли. Но кто в здравом уме будет вновь и вновь идти той же тропой и опять наступать на те же грабли? Когда вы отказываетесь менять тактику, вы упускаете возможность извлечь уроки из своих ошибок и найти лучший путь к тому, чего хотите достичь. Вам остается лишь надеяться, что и ваши конкуренты мыслят так же, как вы.

Реальность такова, что маркетинг, как и наука, не означает знание ответов на все вопросы с самого начала. Он означает экспериментирование, анализ результатов, а затем внесение поправок на основе анализа. Я из собственного опыта знаю, что маркетинг, осуществляемый научно, приносит лучшие результаты, побуждая большее число людей чаще и больше покупать ваши товары, чем маркетинг «интуитивный». Объем продаж Coca-Cola вырос между 1993 и 1998 гг. с 10 до 15 миллиардов ящиков именно потому, что мы применяли научные принципы: гипотеза, эксперимент, анализ, ревизия. Маркетологи старой закалки могут говорить что угодно о получении золота с помощью алхимии. Что касается меня, то я намерен методично копать землю, брать пробы песка, искать новые жилы, стараясь найти наиболее богатые золотом.

Но не поддавайтесь иллюзиям; строгая научность маркетинга предполагает тяжелый труд и вероятность того, что вас невзлюбят. Когда вы отказываетесь от прежнего образа действий, люди настораживаются. Старая тактика пусть и неэффективна, но привычна, близка. Некоторые этот переход даже воспринимают как личную обиду, полагая, что вместе с устаревшим маркетингом вы отвергаете их. Но смысл прикладной науки маркетинга не в том, чтобы одолеть всех одной левой, а в том, чтобы, имея план, побеждать методичностью и настойчивостью. И вы должны быть готовы менять свою точку зрения, если хотите преуспеть.

Итоговым результатом успешного маркетинга является рост продаж и прибылей. Держу пари, что вы будете наблюдать этот результат каждый день. И ваши акционеры тоже.

Исследуйте свои успехи

Не менее, а может, и более важным, чем анализ и исправление возможных ошибок, является анализ и подкрепление того, что оказалось правильным. Даже среди финансистов, которые весьма сильны в сборе данных и анализе проблем, немногие проявляют истинное прилежание в анализе успехов. Мы принимаем успех как данность. Когда мы исследуем результаты и обнаруживаем, что они лучше, чем мы ожидали, мы просто с удовлетворением отмечаем, что наши предположения оказались верны, и незачем утруждать себя дальнейшим оправданием предпринятых шагов.

Когда я работал на Coca-Cola, да и, будучи независимым консультантом, мне очень нравилось на селекторном совещании ошарашивать какого-нибудь менеджера вопросом: «Почему вы не выполнили план?» Растерянный менеджер, где-то на другом краю света, пытался объяснить, что это не так, совсем наоборот, план перевыполнен на 15 %. Мой аргумент был всегда один и тот же: план не выполнен. Предполагалось, что вы достигнете такого-то роста. А на деле рост оказался на 15 % больше. Что произошло? Если бы план роста оказался на 10 % недовыполнен, вы бы неминуемо провели кропотливый анализ неудачи. Но вот перевыполнение плана вы почему-то не считаете нужным анализировать. Я хочу, чтобы вы точно так же изучали и свои успехи.

Одна из целей исследования успеха очевидна – выяснить, какая тактика сработала и почему, чтобы этот успех можно было повторить в других обстоятельствах. Но есть и другой резон. Не дайте своим посылкам ослепить вас. Если ваша промоция оказалась удачной, что еще не означает, что она сработала именно по тем причинам, о которых вы думаете. Например, вы промотируете стиральный порошок в сверхбольших упаковках. Вы полагаете, что этот товар понравится многодетным матерям, которым приходится расходовать тонны порошка каждую неделю. Акция приносит плоды. Продажи поднимаются на 10 %, и вы думаете, что рынок больших семей ваш. Но если вы не поленитесь и выясните, кто именно стал покупать больше порошка, вполне может статься, что большие семьи совершенно ни при чем, что сверхбольшие упаковки покупают одинокие мужчины, которые не любят ходить по магазинам и предпочли бы накупить порошка сразу на всю жизнь. Большая упаковка, кроме того, апеллирует к их самовосприятию большого и сильного мужчины. Им не тяжело дотащить такой пакет до дома, и, непривередливые к внутреннему убранству квартиры, они не возражают против того, что он будет стоять посреди кухни или в передней. Одновременно вы обнаруживаете, что на вашу промоцию клюнули весьма немногие большие семьи, которые составляют куда больший рынок, нежели одинокие мужчины.

Получив важную информацию, вы можете воспользоваться ею в своих интересах. Во-первых, вы знаете, как проникнуть на рынок, о котором раньше и не думали: категорию одиноких мужчин. Во-вторых, выяснили, что вам все еще нужно думать, как завлечь многодетные семьи. Если бы просто крикнули «ура» по поводу 10 %-ного роста продаж, то обо всем этом так и не узнали. Собирать выходные данные и анализировать их чрезвычайно важно для понимания того, что происходит на рынке. Почему такая-то реклама или промоция, которая, по вашему мнению, должна была привлечь один сегмент населения, на самом деле оказалась привлекательной совсем для другого сегмента? Пока не разберетесь, что произошло позитивного и негативного, вы не сможете извлечь уроки из своих успехов и неудач.

При этом не следует тянуть с анализом. Чтобы он был полезен, вам нужно своевременно получать информацию и соответственно действовать. Если вы через год узнаете, что в течение года действовали неправильно, то большой пользы не будет. Вам нужно знать это сейчас, чтобы успеть исправить ошибки и делать то, что хорошо. Лучше всего анализировать ход дел в маркетинге ежемесячно, а в некоторых случаях и еженедельно. В Coca-Cola мы постепенно вышли на ежемесячный режим. Было нелегко, но когда это удалось, мы могли своевременно выяснять, что работает, а что нет, и в большей степени использовать хорошее и отказываться от плохого.

Когда – то давным-давно маркетинг осуществлялся на ежедневной, а то и ежечасной основе. Если бы вы поговорили с предпринимателем, открывшим магазин на углу Главной улицы, то поняли бы, что он отлично знает свою первейшую цель: продать товар. Он точно знал, сколько каких товаров у него в запасе, что и сколько он купил, сколько прибыли намеревался получить и сколько дополнительного товара собирался закупить на завтрашний день. Новый подход к маркетингу, за который я ратую, имеет на самом деле очень много общего с той гибкостью и подвижностью, которая наблюдалась в очень старые времена маркетинга (не путать с «просто» старыми временами, эпохой «имидж – все»).

Я знаю, что вести маркетинг на каждодневной основе практически нереально, если только не ограничиваться однодневными промоциями. Но полезные выводы из сказанного сделать можно: во-первых, следует проверять состояние дел через возможно более короткие промежутки времени. Может быть, информация, поступающая за неделю, и не даст полной картины, но ее все-таки будет достаточно, чтобы овчинка стоила выделки. И, во-вторых, берите пример с нашего друга-предпринимателя, который всегда знал, сколько чего у него в магазине есть и сколько чего ему нужно продать, чтобы получить прибыль. Вы можете быть уверены, что имидж – последнее, что его занимало. Конечно, качество товаров и отношения с покупателями тоже имели для него значение, но о чем главном он продолжал думать даже по ночам? Как больше продать и больше заработать.

Смотрите и назад, и вперед

Еще маркетологам следует развивать в своей работе то, что я называю «исследованием наперед». Под этим термином я понимаю изучение гипотез. Это означает, что, желая определить наиболее вероятное развитие событий в будущем, вы должны изучать будущее (а не прошлое). Издавна принято предсказывать будущее, копаясь в прошлом. Но это, я считаю, почти ничем не отличается от гадания на кофейной гуще. Вы смотрите на то, что произошло вчера, учитываете различные демографические и рыночные тенденции и экстраполируете все это на завтрашний день, предполагая, что история будет повторяться.

Не понимаю, на чем основано такое предположение.

Впрочем, я считаю, что мышление и исследования такого рода тоже могут быть полезны. Существует множество ситуаций, к которым применим принцип «кто не помнит прошлого, обречен повторять его». Но подобные исследования не могут предоставить сведения, которые вам действительно нужны, – например, как потребители будут вести себя в будущем. Ясно, что никто не может «предсказать» будущее в точности, но «исследование наперед», или тщательное тестирование гипотез, может весьма и весьма пригодиться.

Я всегда полагал, что фокусные группы – абсолютно пустая трата времени. В Coke мы тратили миллионы долларов только на то, чтобы люди говорили то, что мы хотели от них услышать. Отчасти это было связано с тем, что никакие качественные исследования вроде фокусных групп не могут быть совершенно беспристрастными. Когда я еще работал на Miller Brewing Company, мы провели в Сакраменто фокусную группу, посвященную Miller Dry. Мы вывели из всего сказанного там ряд предположений, но правду так и не узнали, и это нас беспокоило. Тогда мы обратились в независимую исследовательскую фирму, вручили им тот же самый вопросник, но сказали, что работаем на Budweiser. И что же? Посредник провел опрос в пользу «ребят из Bud». Просто сказав, что мы работаем на другую компанию, мы полностью сместили фокус и получили совершенно иные сведения. Я не утверждаю, что отклонение было умышленным, но в любом случае результаты получались совершенно ненадежные.

Я и сейчас считаю, что фокусными группами злоупотребляют. Если вы хотите потратить на маркетинг 100 миллионов долларов, вы должны быть готовы не пожалеть пару миллионов на количественные исследования, которые обеспечат более аккуратные данные. Но все-таки есть один полезный способ работы с фокусными группами, который, кстати, можно применять и в количественных опросах.

Я открыл этот метод, наблюдая за политическими кампаниями.

Политики меня всегда занимали, потому что любая предвыборная кампания есть не что иное, как краткосрочная маркетинговая кампания с высокими ставками и фиксированными сроками завершения. Вы ведете интенсивную работу в течение 6–9 месяцев, а потом в один из дней все разом кончается. Голоса подсчитаны, и кандидат либо выиграл, либо проиграл. В таком коротком и четко разграниченном цикле чрезвычайно важно очень быстро собирать и использовать информацию. Каждый день кандидат выезжает на встречи с избирателями, а наутро менеджер кампании, проснувшись, прежде всего, спрашивает: как вчера провала встреча? Он собирает всю доступную информацию и определяет, растут цифры или опускаются, а затем изучает опросы избирателей, чтобы выяснить, почему происходит то или другое. Все правильно, но хороший менеджер делает еще один шаг и проводит исследование наперед. Иными словами, он спрашивает избирателей: «Что будет, если мы завтра скажем то-то и то-то? Вы тогда проголосуете за нашего кандидата?» Менеджеры продолжают задаваться этим вопросом до тех пор, пока не находят такое позиционирование, которое вроде бы должно обеспечить необходимые голоса. А на следующий день процедура повторяется. Маркетологам следует делать то же самое.

Владейте инициативой

История New Coke – хороший пример того, на что способны исследования, в том числе «наперед», а чего они обеспечить не могут. Поскольку я знаю, что кое-кто купил эту книгу только ради того, чтобы узнать, о чем мы в Coca-Cola думали, когда изменили формулу напитка и выпустили New Coke, я расскажу об этом сейчас.

Я уже упоминал в этой главе, что, поскольку результатом выхода на рынок New Coke стало то, что американцы еще больше привязались к Coca-Cola, и это отразилось на объеме продаж, я нисколько не сожалею об этой истории. Мы поставили перед собой цель укрепить узы, связывающие американских потребителей, и добились своего, несмотря ни на что.

Но я также признаю, что из опыта с New Coke вывел для себя несколько важных уроков. Один из них следующий: потребители обычно честно отвечают на задаваемые вопросы, но есть важный нюанс – они не отвечают на то, о чем их не спрашивают. Подобно ученому, планирующему эксперимент, вы должны правильно ставить вопросы.

История новой Coke началась еще в 1950-е гг., когда компания Pepsi захватила инициативу на рынке «колы». Я имею в виду, что благодаря своим маркетинговым усилиям и бездействию Coke Pepsi сумела сформировать имидж Coca-Cola по-своему. Когда Pepsi начала выпускать свои напитки в бутылках большего объема, это порождало ощущение, что Coke слишком дорогое удовольствие и покупать Pepsi выгоднее. Покупателей ткнули носом в тот факт, что при выборе «колы» значение должна иметь еще и цена. Затем Pepsi в ходе рекламных кампаний начала выгодно отличать себя от Coke и другими способами. Девиз «Вам еще долго жить, a Pepsi еще многое может» говорил потребителям «колы», что Pepsi – это воплощение радости жизни. «Поколение Pepsi» стало известно своей молодостью, воодушевлением и энергией. В скором времени за Pepsi прочно закрепился имидж, взывающий к молодежи и молодым душой людям.

Coke тем временем не предпринимала ничего для самопозиционирования, если не считать довольно слабой кампании «С Coke живется лучше». Используя пассивность Coke, Pepsi сумела выставить Coca-Cola как напиток для людей пожилых, как что-то менее динамичное и скучное.

Следующим важным событием стал сахарный кризис 1975 г. Coke и Pepsi повысили цены на свою продукцию, но, когда кризис кончился, Pepsi в несколько промоционных этапов вернула цены на прежний уровень, а Coke этого не сделала. Затем Pepsi выпустила Pepsi Challenge, и в ходе якобы «слепых» тестов потребители сказали, что Pepsi на вкус лучше, чем Coke. Это, наряду с сокращающейся долей рынка, наконец, отрезвило нас. В 1979–1980 гг. Coke вступила в жесткую борьбу. Мы начали бросать вызов всему, что говорила и делала Pepsi. Мы выпустили рекламу, где Билл Косби заявлял, что Coke – это «настоящая вещь». Это, конечно, подразумевало, что Pepsi – что-то ненастоящее, производное, и подчеркивало тот факт, что Pepsi именно потому постоянно сравнивает себя с Coke, что Coke является «золотым стандартом», на который все равняются. Мы усилили промоционную деятельность в супермаркетах. Мы изменили дизайн наших торговых автоматов. Затем изменили наш слоган на более сильный: «Coke – то, что надо!». Мы устраивали промоции, торговые марафоны и тысячи других мероприятий. Да, мы делали все, что могли придумать, но Pepsi раньше поработала на славу, и диалог был все еще в ее руках.

Большим камнем преткновения, который продолжал возникать во многих исследованиях рынка, был вкус напитка. Мы провели тесты и поняли, что Pepsi говорила правду. «Слепые» испытания подтвердили, что потребителям больше нравился вкус Pepsi, главным образом потому, что Pepsi была намного слаще.

За 90 лет своего существования Coke ни разу не меняла формулу напитка, если не считать изменения подсластителей и иных мелких поправок, направленных на снижение себестоимости или обусловленных доступностью ингредиентов. Цель при этом всегда была одна и та же: вносить изменения, не изменяя вкуса.

Правильно ставьте вопросы

Теперь, когда мы сами были вынуждены стать на точку зрения Pepsi – что только вкус имеет значение, – мы пришли к выводу, что если хотим продавать больше Coke, то необходимо задуматься об изменении самой формулы напитка. Нам казалось, что мы уже все перепробовали и что потребители по-прежнему не покупают нас только из-за вкуса. Оглядываясь назад, я думаю, что если бы мы тогда сменили рекламные агентства и начали бомбардировать потребителей еще большим числом резонов, почему им следует покупать Coke, как мы сделали это позже, это могло бы подействовать. Но мы этого не сделали.

Вместо этого мы начали задавать потребителям расплывчатые вопросы, которые часто задают исследователи рынка. Например: «Почему вы не пьете столько Coca-Cola, сколько пили раньше?» А те, изумленно глядя, отвечали: «Но я пью столько, сколько мне нужно. Когда мучает жажда, когда жарко, после съеденного гамбургера». А мы, в свою очередь, спрашивали: «Что нужно, чтобы вы пили больше?»

И они отвечали: «Ничего».

Когда потребителей спрашивали о том, что они думают о Coke, то в ответ слышали разные приятные слова. «Coke – это часть моей жизни. Это компания, которая понимает мои чувства. Это компания, которая так давно с нами».

Но в то же время мы продолжали отдавать огромные доли рынка Pepsi.

Поскольку стандартные исследовательские вопросы не давали ответа на вопрос: что же нам делать дальше, мы переключились на «исследования наперед». Вместо того чтобы задавать вопросы, ответы на которые были ясны как день, мы стали предлагать потребителям различные альтернативы. Мы давали на пробу различные варианты новой Coca-Cola и просили сравнить их вкус со вкусом прежней Coke и существующей Pepsi. При этом мы спрашивали: «Что бы вы сделали, если бы вам предложили напиток вкуснее Pepsi, но который носил бы марку Coke?»

Они отвечали: «Я покупал бы его».

«И вы были бы довольны?» – спрашивали мы.

«Конечно, были бы довольны», – отвечали нам. Проблема заключалась в том, что, задавая в ходе «исследований наперед» массу вопросов, мы так и не задали единственный вопрос, который на самом деле нам следовало задать: «Если мы отнимем у вас Coca-Cola и предложим взамен New Coke, вы это примете?»