Google. Прорыв в духе времени

Некоторых коллег по Силиконовой долине, облаченных в эксцентричные костюмы или вымазанных с головы до ног краской, Ларри и Сергей узнавали с трудом. «Здесь можно делать что угодно, любые глупости», – замечает Тамара Манзнер, сокурсница Брина и Пейджа. Эти двое ничего не пропускали: ползали по 30-футовой трубе-лабиринту прозванной «черной дырой», ездили на велосипеде вокруг оранжевого слона, чтобы насладиться эффектом объятого пламенем бегущего человека. «Их тянуло туда потому, что там царила свобода творчества», – говорит Шон Андерсон.

Брин и Пейдж уже работали над системой мотивации персонала, стимулирования сплоченности и ответственного отношения к делу, но некоммерческий фестиваль «Горящий человек» (реклама там запрещена) дал им новую пищу для размышлений. «На этом фестивале ценится креативность, деньги тут никого не интересуют, – говорит футурист Стюарт Бренд. – На «Горящем человеке» и за миллиард долларов ничего не купишь – ну разве что чашечку кофе».

Настоящим вызовом для Ларри, Сергея и других участников были жесткие климатические условия. Чтобы выжить, им необходимо было действовать сообща. Атмосфера на «Горящем человеке», где прежде всего ценилось умение работать в команде, содержала элементы той культуры, которую они создавали в Google. Ребятам также импонировала философия фестиваля – «только участники», и то, как она побуждала людей избавляться от ненужных комплексов и ограничений. «Для Сергея и Ларри «Горящий человек» был неисчерпаемым источником вдохновения, – отмечает Бренд. – Они много бродили по городу, а когда уставали, ложились вздремнуть прямо на песке».

В последний вечер фестиваля, когда небо озарили яркие вспышки фейерверков, фигуру Человека торжественно подожгли. Непосредственно перед началом ритуала небольшая группа участников, в которую вошли ребята из Google, Темплтон и другие, инициировала акцию протеста: они ходили по городу организованной колонной и скандировали: «Не сжигайте Человека! Не сжигайте Человека!» Когда же деревянную фигуру охватило пламя, они побросали свои самодельные транспаранты в огонь и присоединились к набиравшему силу массовому гулянью.

«Сжигание фигуры Человека – это яркое зрелище, – говорит Темплтон. – Когда охваченный пламенем Человек падает на песок, все подбегают к нему и пускаются в пляс, некоторые даже сбрасывают с себя одежду. Впечатления – просто незабываемые».

Два месяца спустя, в канун Хэллоуина, Марисса Майер задержалась в офисе Google дольше обычного: ей нужно было кое-что доделать перед отъездом в Европу. Около двух часов ночи, когда она писала очередное письмо, ее вдруг позвал Сергей: «Марисса, взгляни на это!» Все еще находясь под впечатлением от «Горящего человека», Брин создал на своем компьютере новую, «хэллоуиновскую» версию логотипа поисковой системы: на буквы «о» он наложил две оранжевые тыквы.

Но Майер она не впечатлила. «Ужасно… клипарт какой-то», – подумала она.

– Размести это на нашем сайте, – попросил Сергей.

– Ты хочешь, чтобы я разместила это на нашем сайте? – воскликнула Майер. – Ты что, не видишь, что фрагмент первой «о» выступает?

Одна из тыкв действительно была немного смещена вверх, обнажая кусочек красной «о». Но Брин стоял на своем:

– Все в предвкушении Хэллоуина. И мы должны показать пользователям, что Хэллоуин нам тоже небезразличен.

Посетителям Google пришлись по душе «клипартовские» тыквы. Новый вариант логотипа обсуждали все кому не лень, его отметили даже на сайте Slashdot – электронной мекке программистов.

Сергей считал, что стоит видоизменять фирменный знак время от времени – это держит пользователей в приятном напряжении. Он намеревался переделывать логотип и на другие праздники или вставлять «прогрессирующие» картинки – вроде дерева, которое за неделю бы «вырастало» на главной странице. Брина поначалу пытались отговорить от этой затеи, но тематические версии логотипа шли на ура у пользователей, которые требовали продолжения. Сергей создал специальную комиссию в составе Майер и еще двух сотрудников, которой было поручено решать, к каким праздникам и событиям главную страницу следует украшать новым вариантом логотипа. Сперва они делали ставку на День независимости, однако всякий раз находились недовольные. С религиозными праздниками будет та же история, посчитали они, и потому обратили свой взор на «политкорректные» праздники и события (китайский Новый год, День Земли, Олимпийские игры и пр.), размещая новую тематическую версию логотипа на сайте Google один или два раза в месяц.

В ноябре 2001 года в поле зрения Майер попал Дивали – индийский праздник света. Над вариантами логотипа, посвященным событиям мирового масштаба, работать было особенно интересно. Марисса поинтересовалась, имеется ли у Дивали религиозная подоплека, но ее заверили, что нет. Однако 13 ноября, за день до выкладки логотипа на главную страницу, Майер узнала от коллеги, что праздник Дивали неразрывно связан с индуистской культурой, и идею пришлось оставить. Но Майер не пала духом: она нашла в Интернете (через Google, разумеется) календарь памятных дат и обнаружила, что 14 ноября —день рождения Клода Моне. Художники такого масштаба известны всему миру, рассудила она, и поэтому стоит разработать версию логотипа, посвященную Моне. Да и тема ей близка: ее мать преподавала изобразительное искусство.

Майер позвонила Деннису Хвангу, профессиональному программисту и дизайнеру, одно время посещавшему курсы живописи: он считается в Google главным специалистом по дизайну логотипов. Экспериментировать с фирменным знаком Google Хванг начал летом 2000 г., когда проходил практику в компании, а после зачисления в штат стал посвящать несколько часов в неделю оттачиванию своего художественного мастерства. Но в тот день Хванг отсутствовал по болезни, и Майер ничего не оставалось, как попытаться сделать новый вариант логотипа самой – с помощью графической программы GIMP, где имелся фильтр «Импрессионизм». «То, что я сотворила, в принципе, было похоже на произведение Моне, – вспоминает она, – но Деннис не на шутку испугался, когда я сказала, что собираюсь разместить на главной странице рисунок, сделанный в GIMP». И Хванг, лежавший дома с температурой 39, все-таки нарисовал логотип, посвященный Моне.

Этот вариант логотипа Google – Хванг, кстати, считает его одной из лучших своих работ – положил начало традиции отмечать таким образом дни рождения известных художников. Позже она охватила знаменитых ученых, великие открытия и даже известных артистов и шоуменов. Не все приветствовали нововведение: так, фонд Сальвадора Дали потребовал снять логотип, посвященный знаменитому художнику, уже через несколько часов после его появления на сайте. Но подавляющему большинству пользователей эта традиция пришлась по вкусу, некоторые даже стали специально заходить на главную страницу Google, чтобы посмотреть, не появилось ли что-то новенькое. «Пользователи обожают тематические версии», – замечает Майер.

Не обходилось и без забавных курьезов. На электронный адрес Google регулярно приходили письма от пользователей, которые, увидев на главной странице тематический вариант логотипа, почему-то решали, что компания обзавелась новым фирменным знаком. А когда Хванг по случаю годовщины со дня рождения Микеланджело заменил в логотипе букву «l» изображением его знаменитой скульптуры «Давид» и стилизовал остальные буквы под выбитые в скале знаки, один пользователь, явно далекий от классического искусства, дал его произведению вот какую оценку: «Рокман[6] отдыхает».

Летом 1999 года, когда Марисса Майер стала сотрудницей Google, компании как раз требовался специалист, который бы анализировал, тестировал и совершенствовал структуру веб-сайта. Эта работа, включавшая в себя такие, на первый взгляд, малозначительные задачи, как подбор оптимальных сочетаний размера и шрифта, была очень важна, поскольку выясняла, что пользователи думают о вебсайте и захотят ли они посещать его снова и снова.

Руководитель отдела, просматривая резюме кандидатов, понял, что Марисса подходит на эту роль как никто другой. Уроженка Висконсина, она закончила Стэнфордский университет по специальности «компьютерные технологии», а также изучала лингвистику и психологию. Ее начальник дал четкие инструкции относительно того, как в Google подходят к подобным заданиям. «Не высказывай свои соображения на этот счет, – сказал он. – У тебя не должно быть никаких соображений. Твоя работа заключается в том, чтобы собирать информацию».

Дизайн главной страницы Google был в то время настолько же простым, насколько сложной была скрытая от посторонних глаз структура поисковой системы. Пользователи, заходившие на сайт впервые, удивлялись увиденному. В противоположность большинству веб-сайтов, напичканных разнообразной информацией, главная страница Google была чистой и непритязательной. Подход «меньше, да лучше» был абсолютно оправдан: Ларри и Сергей сделали ставку на скорость, а наличие множества картинок и текстов на главной странице значительно тормозило бы работу поисковика.

Пользователи высоко ценили скорость Google, и она стала для них незаменимым инструментом. Некоторые настолько привыкали к виду главной страницы, что от них потом не ускользали даже малейшие изменения. Майер быстро поняла, насколько наблюдательны, даже бдительны их пользователи. Один из них время от времени присылал Google электронные сообщения, весь текст которых состоял из двузначного числа. Поначалу Майер не могла понять, что означают эти сочетания цифр, но потом выяснилось, что указанное в сообщении число соответствует количеству слов на главной странице Google на текущий момент. Тем самым ей давали понять: все изменения фиксируются, поэтому не перемудрите с дизайном страницы!

В декабре Майер решила внести одно существенное изменение (в дизайн главной страницы – новый шрифт. Следуя инструкции собирать информацию, а не высказывать соображения, она исследовала удобочитаемость разных видов шрифтов и остановила свой выбор на рубленом шрифте Verdana (без засечек). В то время на сайте Google вся информация подавалась шрифтом с засечками, но Майер посчитала, что использование рубленого шрифта позволит пользователям быстрее просматривать результаты поиска. Быстро изменив дизайн главной страницы, Майер выключила свой компьютер и ушла – в тот день сотрудницы Google решили собраться на чаепитие в одном из ресторанов Сан-Франциско. Каково же было ее удивление, когда, вернувшись спустя несколько часов, она обнаружила, что электронный ящик Google забит письмами от возмущенных пользователей: «Этот шрифт Verdana слишком велик! Он на два кегля больше прежнего!», «Чем вам не угодили засечки? Почему вы перешли на рубленый шрифт?», «Кто поиздевался над Google?» Это стало для Майер хорошим уроком на будущее: да, информация – это хорошо, но прежде чем менять что-либо, необходимо, чтобы новый дизайн прошел проверку у пользователей.

Несколько недель спустя Google пригласила группу из 16 человек, отобранных случайным образом, в одну из аудиторий Gates Building, где четверо специалистов компании должны были наблюдать за их поведением в процессе работы с Google. «Мы рассадили их за компьютер по двое, чтобы они общались друг с другом, а не с нами», – поясняет Майер. Всем участникам эксперимента предложили с помощью Google найти ответ на несложный вопрос: команда какой страны получила больше всех золотых медалей на Олимпийских играх 1994 года? Они набрали www.google.com, на экране появилась главная страница, и они стали ждать. Прошло пятнадцать секунд, двадцать, сорок пять… Марисса не понимала, что происходит, но терпеливо ждала, чем же все закончится. Наконец она не выдержала и поинтересовалась у участников, чего же они ждут. Когда страница загрузится полностью, ответили те. Это повторялось снова и снова, вспоминает Майер. «Всемирная сеть была забита живыми, мигающими и мельтешащими картинками, и они ждали, когда же все это появится на нашей главной странице». Специалисты пришли к выводу, что уведомление об авторских правах и примечания внизу страницы нужно набрать более крупным шрифтом – не из юридических соображений, а лишь для того, чтобы эти индикаторы загрузки было лучше видно.

В тот день Майер собрала много полезной информации о том, как можно усовершенствовать главную страницу. Одна участница даже усомнилась в том, что Google является официально зарегистрированной компанией – настолько неказистым показался ей сайт. Майер ответила, что штат компании насчитывает несколько десятков сотрудников, но «она спросила, не провожу ли я случайно психологический эксперимент, для которого специально придумали компанию под названием Google».

Когда у компании возникла потребность в специалисте, отвечающем за развитие компьютерной сети, Ларри и Сергей прибегли к услугам доктора Джима Риза, нейрохирурга, окончившего Гарвардский университет и Йельскую школу медицины. До того как стать восемнадцатым сотрудником Google, он работал в научной лаборатории Стэнфорда. В ведении Риза, приглашенного на должность главного инженера, находилось все компьютерное оборудование.

Осенью 1999 года Google приступила к закупке оборудования. Теперь, получив деньги и «добро» от двух венчурных фирм, создатели располагали всем необходимым для того, чтобы серьезно взяться за развитие компании. Рост компании без расширения компьютерной сети был невозможен, следовательно, пора было приобретать компьютерные комплектующие и память.

Брину и Пейджу теперь уже не нужно было наведываться к погрузочно-разгрузочной площадке Стэнфорда. Они садились в машину и отправлялись во FYy's, гигантский торговый центр электроники, располагавшийся неподалеку. Там они затоваривались персональными компьютерами, жесткими дисками и памятью. Вернувшись в Googleplex, они разбирали купленные машины и вынимали из них все детали, которые только пожирали вычислительную мощность и ресурсы. Затем они собирали ПК и подсоединяли к своей системе с помощью программного обеспечения, проводки и «волшебного состава», позволявшего Google в мгновение ока находить нужную информацию. «Мы хотим получить максимальную производительность на один доллар затрат», – говорит инженер-программист Джеффри Дин, бывший сотрудник AltaVista, которого переманила Google.

Дин и другие специалисты, пришедшие в Google в конце 1990-х, с восторгом рассказывают о том, как из недорогих ПК они создавали самый настоящий суперкомпьютер. Вместо того чтобы выкладывать 800 тыс. долл. за систему последней модели от IBM, они заходили на RackSaver.com, где продавалась стойка из 88 компьютеров всего за 250 тыс. долл., обладавшая примерно такой же производительностью и в несколько раз большим объемом дисковой памяти. И на программные продукты Microsoft они тоже не тратились, поскольку пользовались бесплатной операционной системой Linux. Все это обеспечило Google существенное преимущество – даже перед теми конкурентами, чьи затраты не превышали ее. За каждый потраченный доллар Google получала производительность втрое выше, чем ее основные конкуренты.

Вместе с тем персональные компьютеры Google, в отличие от новейших машин ЮМ, не имели встроенных предохранительных устройств и резерва, а потому чаще выходили из строя. Срок службы ПК, подобно обычным домашним машинам, ограничивался двумя-тремя годами. Однако даже вполне исправные компьютеры, прослужившие два-три года, зачастую приходится списывать – ведь они по своим характеристикам уступают новым моделям. Так как у Google компьютеров очень много, каждый день несколько из них обязательно выходят из строя. Машины, непригодные для дальнейшей эксплуатации, Сергей и Ларри не убирали и не заменяли новыми, а просто отключали от компьютерной сети.

Затем появился доктор Риз, который работе в операционной предпочел работу над программным обеспечением, дабы обеспечить высокую скорость и надежность поисковой системы. Его команда, распределяя по сотням удаленных компьютеров информацию и операционные задачи, создала систему, способную устранять последствия сбоев локального характера. Благодаря этому внедрению доктор Риз получил возможность вести наблюдение за всей компьютерной сетью компании из одной точки. Теперь отпала необходимость в постоянном «патрулировании» всех центров обработки данных, расположенных за пределами Googleplex.

В этих огромных центрах – ничем не примечательных зданиях, оснащенных системой регулирования температуры, которые сдавались в аренду компаниям, стремившимся обеспечить бесперебойную работу своих систем, – находилось большинство компьютеров Google. В конце 1990-х, когда конкуренция в сфере интернет-технологий очень ужесточилась, плата за аренду рассчитывалась исходя из стоимости квадратного фута помещения, а не из количества потребляемой энергии, и потому Google было экономически выгодно нагромождать машины друг на друга. Но когда стоимость электроэнергии резко возросла, некоторые из ее арендодателей стали банкротами, и Google пришлось перевозить свои компьютеры в другие помещения. Проделав эту операцию в первый раз, Риз и его специалисты решили снабдить все компьютерные стойки колесиками.

Когда Риз только пришел в компанию, Google располагала тремястами компьютерами, месяцем позже – двумя тысячами, а летом следующего года – четырьмя тысячами ПК. Поскольку система существенно расширилась, необходимо было предусмотреть определенный резерв, дабы копии одних и тех же веб-страниц хранились на жестких дисках компьютеров нескольких кластеров – тогда выход из строя одного кластера не будет иметь серьезных последствий для всей системы. В то время у Google было два центра обработки данных: один в Калифорнии и один в округе Колумбия. Позже их количество значительно выросло, а география существенно расширились.

Необходимость иметь несколько копий одних и тех же веб-страниц стала особенно очевидной после того, как в одном из центров обработки данных вспыхнул пожар. Это был уже не Горящий человек, а суровые будни. К зданию центра еще не успели подъехать пожарные машины, а в работу уже включились резервные подсистемы, обеспечивая высокую скорость поиска информации. Google не посрамил свою репутацию надежного поискового сервера, и десятки тысяч пользователей, находившиеся в тот момент на ее страницах, даже не догадывались, что произошло нечто серьезное.

Напутствие Дэнни Салливана

Дэнни Салливан, 30-летний корреспондент газет Los Angeles Times и The Orange County Register, в конце 1990-х одним из первых «заболел» Google. To, что он оставил пропахший типографской краской мир прессы и примкнул к другу, занимавшемуся разработкой веб-сайтов, вряд ли кого-то удивило: в Калифорнии, где Салливан родился и провел всю сознательную жизнь, чуть ли не каждый второй инвестировал средства в интернет-компании или в них работал. «Это был настоящий бум, в котором мне хотелось поучаствовать», – поясняет Салливан. По иронии судьбы, поворотным пунктом для него стал тот день, когда ему позвонил клиент – хозяин сайта, на котором размещались вакансии графства Оранж, – и начал выражать недовольство тем, что адрес его сайта в списке результатов поиска занимает слишком низкую позицию. Салливан не знал, что и ответить. Он был из той породы дружелюбных и проницательных людей, с которыми редко разговаривают таким тоном. К тому же он не мог понять, в чем вина его компании.

Гневный монолог клиента послужил своеобразным толчком. Салливан начал интересоваться тем, как поисковые системы собирают информацию и ранжируют результаты поиска. Следующие несколько месяцев Салливан безвылазно провел в Интернете, пытаясь найти ответы на свои вопросы. Его все больше и больше завораживал незримый мир поисковых механизмов. Например, он обнаружил, что роботы, отправляемые во Всемирную паутину AltaVista и другими поисковиками, пропускают некоторые веб-страницы. Причин этого он не знал наверняка, хотя предполагал, что все эти поисковые системы просто не в состоянии поспевать за темпами развития Сети. Выводы, к которым пришел Салливан, могли бы очень помочь владельцам веб-сайтов, стремящихся привлечь к своим детищам внимание пользователей. Он опубликовал в Интернете статью под названием «Пособие по поисковым машинам для веб-мастеров», где популярно разъяснил, что продвижение сайтов с помощью поисковых систем сопряжено с рядом проблем. Да, поисковиков довольно много, но большинство из них во многих отношениях примитивны: медленно копируют веб-страницы, частенько упускают из виду важную информацию. Теоретически повысить рейтинг отдельно взятого сайта на всех поисковых системах можно, но на практике добиться этого нереально. Поэтому, заключил Салливан, владельцам веб-сайтов следует сосредоточить свои усилия на AltaVista, Excite и других ведущих ресурсах. К этому совету стоило прислушаться.

К тому времени компания, в которой работал Салливан, обанкротилась. Но зато статья попала, что называется, в яблочко и получила массу положительных отзывов. Вдохновленный этим, Салливан решил сам податься в бизнес – он стал интернет-консультантом и открыл свой сайт Califla.com.

Ни секунды не сомневаясь, что с помощью Интернета он сможет консультировать клиентов из любой точки земного шара, Салливан в 1997 году со своей супругой-англичанкой переехал из Калифорнии в Лондон, где жили ее родные. Вскоре он начал размещать на своем веб-сайте статьи в рубрике «Обозрение поисковых машин» (Search Engine Watch). Положительные отзывы на «Пособие по поисковым машинам для веб-мастеров», ответы на письма и диалоги с посетителями сайта (переименованного в SearchEngineWatch.com) укрепили Салливана во мнении, что человек, обладающий практическими знаниями в конкретной области, вполне может зарабатывать себе на жизнь, публикуя статьи в Интернете. В отличие от писем, их не нужно отправлять адресатам и платить за доставку. Кроме того, на сайте он в любой момент может выложить свежайшие новости и комментарии, касающиеся поисковых ресурсов. Популярность веб-сайта стремительно росла. В ноябре того же года Салливан продал SearchEngineWatch интернет-порталу JupiterMedia, специализирующемуся на исследованиях ИТ-рынка, но при этом сохранил название ресурса и, разумеется, остался экспертом в сфере интернет-поиска. Вскоре он попробовал себя в новой роли, объехав ряд крупных городов Америки с семинаром «Стратегии поисковых систем».

Чтобы быть в курсе всех тенденций и событий, Салливан время от времени наведывался в Силиконовую долину, где встречался с новыми игроками «поисковой» индустрии. О Google он узнал еще в 1998 году, когда поисковый сервер начал функционировать в режиме бета-тестирования. Смогут ли вчерашние докторанты Стэнфорда трансформировать свою замечательную технологию в успешный бизнес-проект? «Они, похоже, не особо задумывались над тем, как будут зарабатывать деньги», – вспоминает он.

За пределами Стэнфорда о Google впервые заговорили в июне 1999 года, когда компания получила 25 млн. долл. в виде инвестиций от венчурных фирм. Но даже несколько месяцев спустя, когда бренд Google обрел известность и поисковая система обрабатывала миллионы запросов в день, компания все еще испытывала финансовые трудности. За исключением Red Hat и Netscape, никто не желал приобретать лицензию на право пользования ее технологией поиска. Спустя год после того, как Kleiner Perkins и Sequoia Capital стали инвесторами компании, казалось, правы были скептики, утверждавшие, что инвесторы просто выбросили деньги на ветер. Когда на семинаре «Стратегии поисковых систем» в Сан-Франциско, который вел Дэнни Салливан, Сергей Брин выехал на сцену на роликовых коньках, аудитория дружно расхохоталась, а вот инвесторам Google тогда было не до смеха. «Сперва мы планировали продавать лицензии другим интернет-компаниям, – говорит Майкл Мориц из Sequoia Capital. – Однако через какое-то время мы поняли, что утвердиться на данном рынке гораздо сложнее, чем казалось поначалу. Беседы и переговоры с потенциальными клиентами затягивались на несколько недель, а то и месяцев. Конкуренция на рынке ужесточалась, а у нас даже не было отдела продаж. Убедить потенциальных клиентов платить столько, сколько хотели мы, было очень сложно. Стало ясно, что если мы и дальше будем делать ставку на продажу лицензий, то вряд ли преуспеем».

Брин и Пейдж не пали духом, ведь в их распоряжении была самая передовая поисковая система. Они собирались наладить сотрудничество с Дэнни Салливаном, что позволило бы популяризировать Google, не тратя денег на рекламу. И ребята не прогадали. Положительные рецензии на сайте Салливана и письма от заинтересованных пользователей стали основным способом продвижения поискового ресурса. Сотрудничество было выгодно как молодым предпринимателям, так и самому Салливану.

Несмотря на то что к концу 1999 года Google обрабатывала в среднем по семь миллионов запросов ежедневно, доходы компании от продажи лицензий были по-прежнему невелики. Да, Брин и Пейдж были равнодушны к деньгам, но они не желали, чтобы Google постоянно испытывала финансовые трудности. Если бизнес не будет окупать себя, они не смогут реализовать свою миссию – сделать информацию о чем угодно доступной кому угодно.

Осталось только решить, как преодолеть череду препятствий. Все варианты, которые могли подорвать доверие пользователей, были неприемлемы, даже если они и сулили золотые горы. По отношению к рекламе Брин и Пейдж испытывали противоречивые чувства. В 1998 году они опубликовали научную статью, посвященную технологии поиска Google, в которой прямо говорили о том, что поисковые системы, для которых реклама является основным источником дохода, «неизменно пристрастны по отношению к своим рекламодателям», отмечая, что «чем совершеннее поисковая система, тем меньше она нуждается в рекламе». Вместе с тем они понимали, что реклама – это информация, которая некоторым пользователям может быть необходима. Значит, не все рекламные предложения идут вразрез с девизом компании «Не навреди!».

Yahoo! крупный интернет-портал, целиком зависел от рекламы. Руководители компании рассматривали поиск информации как сервис второстепенного значения, и потому поручили его другой фирме.

Акцент Yahoo! делала на расширении контингента зарегистрированных пользователей электронной почты и обеспечении высококачественных услуг, интересного контента и соответствующего сообщества. Что же касается поиска, то редактируемые вручную, разбитые на категории каталоги Yahoo! актуальные в момент создания ресурса, по мере расширения Всемирной паутины постепенно теряли свою ценность. Видя это, Yahoo! прибегла к услугам компании Inktomi, обладавшей более продвинутой технологией поиска. Теперь ее поисковая система отправляла своего робота в Сеть и предоставляла результаты поиска пользователям Yahoo! (причем на страницах с результатами ее логотип отсутствовал). И для MSN, дочерней фирмы компании Microsoft, и для America Online приоритетным направлением была электронная почта, благодаря которой рос контингент их пользователей – потенциальных клиентов для рекламодателей, ну а поиск информации в списке услуг стоял последним. Эти компании также поручили поиск информации третьей стороне.

Все это время Дэнни Салливан внимательно наблюдал за компанией Google, основатели которой использовали любую возможность пополнить штат талантливыми программистами и инженерами и во главу угла ставили именно поиск. Да, доходы Google росли не слишком быстро, но компания уверенно наращивала интеллектуальный потенциал. Google не предлагала своим специалистам огромную зарплату, зато предусматривала фондовые опционы, которые в будущем могли принести их обладателям неплохие дивиденды. Такой подход был характерен для Силиконовой долины. Сергей и Ларри, лично проводившие собеседование с каждым кандидатом, отбирали действительно талантливых специалистов – ведь пока они неустанно расширяли свой штат, другие компании только и делали, что увольняли. То, что Google оставалась закрытым акционерным обществом, спасло ее в период обвала рынка интернет-технологий. Давление, нагнетаемое в связи со скромными доходами компании, было ерундой по сравнению с шумихой, поднявшейся вокруг открытых акционерных обществ, продавших свои акции инвесторам по заоблачным ценам, а теперь обнаруживших, что наличие расширения com в названии отнюдь не гарантирует процветания.

В распоряжении у Брина и Пейджа были уникальная технология и высококлассные специалисты, поэтому они напряженно размышляли над тем, как удержать Google на плаву, не поступившись при этом своими принципами. В конце концов было решено открыть рекламодателям доступ ко все растущему легиону пользователей Google. Как и ранее, поиск планировалось оставить бесплатным – по примеру телеканалов, бесплатно показывающих развлекательные и новостийные программы, – а деньги зарабатывать на размещении ненавязчивой целевой рекламы на страницах с результатами поиска.

Дэнни Салливан не считал, что любая реклама непременно зло, но в то же время был солидарен с Брином и Пейджем в том, что результаты поиска не должны смешиваться с рекламой. Поэтому он с недоверием относился к поисковым ресурсам, которые размещали рекламные предложения в списке с результатами поиска или за отдельную плату обещали, что адрес веб-сайта появится в списках результатов. Салливан дал понять читателям «Обозрения», что такой подход он считает неправильным. Брин и Пейдж видели в этом «особо коварную» пристрастность и сами зарабатывать подобным образом не собирались. К рекламе в виде мигающих баннеров, заполонившей Интернет, они также испытывали стойкую неприязнь. Но был еще один путь: размещение целевых текстовых рекламных предложений, тематически связанные с запросами пользователей.

«Нам необходимо зарабатывать деньги, – заметил Брин, тем самым дав понять, что он уже не наивный студент-идеалист, а прагматичный президент компании. – Баннеры не дают желаемого эффекта, а количество кликов по рекламным ссылкам неуклонно снижается. Поэтому я считаю наиболее интересным вариантом целевые рекламные предложения».

В этой связи внимание Брина привлекла компания, занимавшаяся размещением рекламы на страницах с результатами поиска, – GoTo.com, позднее переименованная в Overture Inc. И хотя большинству пользователей ее название ни о чем не говорило, именно Overture размещала рекламные предложения на страницах Yahoo!