Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов

Новые веб-решения для планирования обещают радикально изменить процесс составления бюджета, превратив его из процесса статичного, трудоемкого и обращенного в прошлое в процесс динамичный, обращенный в будущее и привязанный к стратегическим факторам и целям. Ведущие мировые компании отказываются от изнурительного восходящего процесса составления бюджета и переходят к непрерывному планированию со скользящими прогнозами, основанными на фактических показателях.

Но одними светлыми идеями сыт не будешь. Разрабатывать стратегии и планы нетрудно. Трудно воплощать их в жизнь. Для этого требуются хорошие кадры, вооруженные мощными информационными инструментами и четкими директивами сверху. Поэтому критически важными элементами систем управления эффективностью бизнеса являются инструменты, позволяющие пользователям своевременно отслеживать и анализировать эффективность работы и принимать меры для ее повышения, иными словами – панели индикаторов.

В 1-й главе было показано, что панель индикаторов состоит из инструментов бизнес-анализа для генерирования отчетности и анализа информации, инфраструктуры интеграции данных для сбора и обобщения данных из разных источников, систем хранения данных, таких как хранилища данных и витрины данных, а также инструментов для мониторинга и управления. В совокупности все эти инструменты и компоненты обеспечивают бизнес-пользователям доступ к информации и возможность ее анализа и позволяют картировать продвижение к стратегическим целям и повышение эффективности.

Заключительный этап процесса управления эффективностью бизнеса – самый важный, поскольку здесь совершаются реальные действия. Чтобы реализовать принятую стратегию, сотрудники компании должны принимать меры для того, чтобы восстановить нарушенные процессы, прежде чем они выйдут из-под контроля, и использовать новые возможности, прежде чем они исчезнут.

На этапе мониторинга и анализа панели индикаторов играют ключевую роль, потому что они предупреждают пользователей о потенциальных проблемах и представляют им дополнительные подробности и рекомендации, облегчающие быстрое принятие верных решений. «Недостаточно просто представлять показатели, – говорит специалист по информационным технологиям. – Если из показателей следует, что что-то идет не так, первое, что хочет получить пользователь, это дополнительную информацию». Для регулярных, хорошо известных процессов организации могут использовать интеллектуальные агенты, которые автоматически рекомендуют или сами принимают необходимые меры, реагируя на известные, регулярно повторяющиеся события. Например, одна онлайновая туристическая компания использует операционную панель индикаторов, чтобы предупреждать менеджеров о резком повышении спроса, которое требует увеличения числа авиабилетов и бронирования номеров в гостиницах.

Организациям необходимо также корректировать планы и прогнозы применительно к изменениям условий на рынке. Централизованные сетевые веб-системы планирования облегчают сотрудникам компаний корректировку прогнозов и моделей, которые они встроили в свои планы и бюджеты. Перспективно мыслящие организации используют эти инструменты для формирования контекста непрерывного планирования. Например, после развертывания у себя системы непрерывного планирования одна фирма-изготовитель оборудования корректирует прогнозы продаж восемь раз в квартал, а финансовые прогнозы – раз в квартал. При этом ускорение разработки планов достигает 90 %, а занимается этим вдвое меньше сотрудников, нежели раньше.

Несмотря на широкую рекламу управления эффективностью бизнеса, лишь немногие организации уже развернули у себя такие решения. В большинстве случаев развернуто всего один или два компонента, и обычно это программное обеспечение для составления бюджетов, панели индикаторов или инструменты бизнес-анализа. К сожалению, в большинстве компаний эти приложения не интегрированы, а используются отдельно друг от друга. Продавцы помогают развивать рынок систем управления эффективностью бизнеса, рекламируя их ценность и возможности и предлагая интегрированные решения, имеющие вышеописанную структуру.

Согласно данным исследования, проведенного Институтом хранилищ данных (TDWI), только 13 % респондентов ответили, что системы управления эффективностью бизнеса у них уже развернуты. Однако примерно у трети (33 %) респондентов такие решения находятся в стадии развертывания, или их развертывание только запланировано, и еще примерно треть опрошенных ответила, что они лишь исследуют вопрос о развертывании такого решения. Только 14 % не имели на этот счет никаких планов (см. рис. 2.5). Среди 13 % организаций, в которых решения по управлению эффективностью бизнеса уже развернуты, меньше чем у трети (21 %) они используются более двух лет. Таким образом, в большинстве организаций системы управления эффективностью бизнеса находятся на ранней стадии использования.

Большинство организаций, развертывающих у себя системы управления эффективностью бизнеса, делают это в масштабах всей организации. Отнюдь не всегда это делается по инициативе генерального директора и охватывает всех сотрудников организации; напротив, многие такие решения (независимо от того, представляют ли они отдельный компонент системы управления эффективностью бизнеса или полноценную структуру) инициируются снизу – бизнес-единицами, региональными отделениями или структурными подразделениями (например, финансовой службой, операционным отделом или отделом продаж). В случае успеха эти инициативы быстро распространяются по всему предприятию.

Например, отдел технологических решений (TSG) Hewlett Packard, о котором мы подробнее расскажем в 9-й главе, в начале 2002 г. развернул стратегическую панель индикаторов для количественной оценки обслуживания клиентов в европейском регионе. В первоначальном варианте это решение включало в себя девять показателей и было развернуто в течение семи недель для 800 пользователей. Однако после 18 месяцев развития это решение включало в себя уже более 120 показателей, а число зарегистрированных пользователей в Hewlett Packard TSG по всему миру составляло 5500 человек.

Исследование показало, что в организациях, развернувших у себя системы управления эффективностью бизнеса, число пользователей имеет такой же взрывообразный рост, как и у Hewlett Packard TSG. По оценкам самих организаций, среднее число пользователей системы управления эффективностью бизнеса за 18 месяцев увеличивается почти на 100 % – с 404 до 777 пользователей. Еще быстрее растет медианное значение: с 50 до 175 за 18 месяцев. Заметим, что медианные значения более репрезентативны, потому что среднеарифметические значения «искажены» несколькими очень крупными решениями (см. рисунок 2.6).

Кроме того, по данным исследования TDWI, чаще всего системы управления эффективностью бизнеса обслуживают сбалансированную неоднородную совокупность пользователей, в которую входят старшие руководители (25 %), менеджеры среднего уровня (27 %), бизнес-аналитики (27 %) и оперативный персонал (в целом 29 %). Только 5 % респондентов сказали, что они позволяют участвовать в создании системы управления эффективностью бизнеса своим клиентам и поставщикам. Например, стратегическая панель индикаторов Hewlett Packard TSG первоначально предназначалась для старших руководителей, которые хотели иметь глобальную панораму ключевых показателей, но вскоре это приложение было модифицировано таким образом, чтобы оно обеспечивало поддержку менеджерам на всех иерархических уровнях корпорации, включая полевые офисы, может быть, с дюжиной или даже меньшим числом сотрудников.

Если учесть стратегическую природу управления эффективностью бизнеса (BPM) и его главную цель – улучшение управления бизнесом, то неудивительно, что главными проводниками развертывания этих решений являются высшие руководители компаний. Почти в половине случаев (47 %) этим процессом управляют члены высшего руководства компаний (генеральный директор, финансовый директор, директор по операционным или производственным вопросам); за ними идут руководители бизнес-единиц (39 %). Примерно в одной трети (30 %) случаев программу развертывания системы управления эффективностью бизнеса возглавляют старшие технические руководители (директор по информационным технологиям) (см. рис. 2.7).

Чаще всего у такого проекта не один руководитель, особенно если высшие руководители компании возглавляют процесс изменений. Как правило, высшие руководители компании активно поддерживают проект и всячески подчеркивают его важность для компании, но реально возглавляют проект руководители подразделений или директора по информационным технологиям, особенно если проект инициирован каким-то одним отделом или функциональной службой компании.

Отвечая на вопрос о том, насколько велика стратегическая ценность проекта системы управления эффективностью бизнеса для руководителей, большинство респондентов, опрошенных Институтом хранилищ данных, ответило «очень велика» или «достаточно велика» (в сумме 86 %). Почти столько же респондентов (81 %) заявили, что руководители были «чрезвычайно удовлетворены» или «достаточно удовлетворены» развернутым решением. Более половины (57 %) респондентов заявили, что оценка рентабельности инвестиций в такой проект была «высокой» или «средней».

Хотя эти первые результаты указывают на большие потенциальные возможности решений по управлению эффективностью бизнеса, окончательного вердикта еще нет. Пока эти решения находятся на ранней стадии их «дегустации», и пройдет еще несколько лет до того, как мы узнаем наверняка, смогут ли системы управления эффективностью бизнеса преобразовать деятельность организаций, сделав ее более эффективной в плане реализации стратегии и достижения целей.

Путаница вокруг понятия управления эффективностью бизнеса. Панели индикаторов – это часть более крупной стратегической инициативы, называемой управлением эффективностью бизнеса (BPM). К сожалению, в вопросе о том, что такое управление эффективностью бизнеса (и чем оно, наоборот, не является), существует много путаницы. Отчасти это объясняется тем, что управление эффективностью бизнеса пока переживает период младенчества и как парадигма управления, и как интегрированное программное решение. С другой стороны, путаница объясняется также тем, что разные эксперты часто обозначают этим термином разные вещи, в частности, корпоративное управление эффективностью и управление эффективностью предприятия. Многие люди также путают управление эффективностью бизнеса с управлением бизнес-процессом, хотя и родственной, но все же иной дисциплиной.

Управление бизнесом как дисциплина. По своей сути управление эффективностью бизнеса – это совершенствование управления бизнесом с использованием инструментов программного обеспечения, улучшающего реализацию бизнес-стратегии. Из этого определения ясно, что панели индикаторов играют в системах управления эффективностью бизнеса критически важную роль. Руководители трансформируют выбранную стратегию в показатели и цели, которые демонстрируются на панелях индикаторов показателей. По сути, панели индикаторов – это «транспортное» средство, с помощью которого руководители информируют о выбранной стратегии всех сотрудников на всех уровнях организации. Кроме того, панели индикаторов привязывают к стратегии деятельность всех сотрудников и групп организации, так что все сотрудники компании «маршируют в ногу» к единой цели.

Последний крупный рынок программного обеспечения. Не исключено, что рынок систем управления эффективностью бизнеса (BPM) – это последний крупный рынок программного обеспечения для бизнеса. Эти системы находятся на самом верху иерархии бизнеса и исполняют роль командно-управляющего центра для всей организации в целом. Это помогает оптимизировать использование других программных пакетов, имеющих целью повышение эффективности бизнес-процессов на более низких иерархических уровнях организации.

Четырехэтапная структура. Как управленческая дисциплина управление эффективностью бизнеса предусматривает четырехэтапный процесс: 1) разработку стратегии, 2) планирование, 3) мониторинг и анализ и 4) действия и корректировки. На первых двух этапах определяется стратегия организации; другие два этапа – это реализация выбранной стратегии. Панели индикаторов поддерживают реализацию стратегии и позволяют пользователям отслеживать и анализировать показатели эффективности, корректировать планы и прогнозы и принимать меры для оптимизации результатов.

Быстрое развитие. Управление эффективностью бизнеса (и как управленческая дисциплина, и как прикладное программное обеспечение) пока переживает период младенчества. Решения по управлению эффективностью бизнеса развернуты лишь у относительно небольшого числа организаций, хотя у значительного числа организаций эти проекты находятся в стадии проектирования или планирования. Те организации, которые уже развернули у себя такие решения, особенно стратегические панели индикаторов, сообщают, что они очень быстро развиваются, распространяясь по всем отделам и бизнес-единицам, и число пользователей тоже растет очень быстро. В большинстве случаев такие решения развертываются по инициативе высших руководителей компаний, хотя бывает, что эти инициативы возглавляют также руководители бизнес-единиц или директора по информационным технологиям.

Примечание

1. Выдержка из Gartner Group Research Note, «A BPM Taxonomy: Creating Clarity in a Confusing Market», T-18-9669, 29 May 2003 in a white paper «A Closer Look at BPM» (Ultimus, Inc., January 2005).

[ «Классификация BPM-систем: попытка прояснить ситуацию на запутанном рынке», T-18-9669, 29 мая 2003 г., в «белой книге» «Более близкое знакомство с управлением эффективностью бизнеса» (Ultimus, Inc., январь 2005 г.).]

Глава 3

Роль бизнес-анализа

В 1-й главе мы дали определение панелей индикаторов и описали их основные характеристики. В главе 2 мы представили бизнес-контекст для панелей индикаторов и показали, что они являются критически важным инструментом в формирующейся на наших глазах бизнес-дисциплине, называемой управлением эффективностью бизнеса. В этой главе мы представим технический контекст для панелей индикаторов в процессе изучения структуры бизнес-анализа (BI) и его ценности для бизнеса.

Очень важно создать руководство для начинающих по бизнес-анализу, потому что он составляет неотъемлемую часть панели индикаторов. Большинство компаний, о которых говорится в этой книге, сами создавали свои панели индикаторов, используя в качестве фундамента бизнес-анализ. Без бизнес-анализа организация не сможет полностью реализовать весь потенциал панели индикаторов, чтобы сконцентрировать усилия, привязать действия сотрудников и процессы к стратегическим целям и обеспечить принятие разумных и своевременных решений. Короче говоря, бизнес-анализ – это фундамент, на который опирается и на котором развивается большинство панелей индикаторов.

В качестве самостоятельного направления бизнес-анализ появился в начале 1990-х гг. как способ обеспечения конечным пользователям лучшего доступа к информации для принятия решений. Первоначально его цель состояла в том, чтобы обеспечить пользователям доступ к нужной информации в режиме «самообслуживания», чтобы при генерировании заказных отчетов им не приходилось полагаться на ИТ-отдел. К началу 1990-х гг. бизнес-анализ состоял из двух формирующихся сегментов: хранилищ данных и инструментов для отправки запросов и генерирования отчетности на персональных компьютерах.

Компании начали создавать хранилища данных, стремясь разгрузить оперативные системы, избавив их от обилия запросов. Хранилища данных стали «аналитическими детскими площадками», позволяющими пользователям запрашивать и получать все необходимые данные, не снижая эффективность работы оперативных систем. В то время для представления запросов пользователям необходимо было знать язык SQL – язык запросов к базам данных. И тогда многие предусмотрительные продавцы начали поставлять клиентам инструменты для генерирования запросов и сообщений/отчетов, в которых язык SQL был скрыт за Windows-интерфейсом типа «наведи и щелкни». В конце 1990-х гг. продавцы приспособили эти настольные инструменты для генерирования запросов и отчетности к работе в Сети и объединили их с другими типами аналитических инструментов, создав то, что сегодня называют комплектами, или платформами, для бизнес-анализа.

Если рассматривать панораму в целом, бизнес-анализ – это «зонтичный» термин, охватывающий множество технологий хранения и интеграции данных, а также инструментов для генерирования запросов и отчетности и аналитических инструментов («инструменты или комплекты для бизнес-анализа»), необходимых для реализации давно обещанного бизнес-пользователям доступа к информации в режиме самообслуживания. Панели индикаторов – это новейшее воплощение бизнес-анализа; за ним стоят годы технических и процессных инноваций в области бизнес-анализа, и они охватывают и управление данными, и аналитические стороны бизнес-анализа. Можно сказать, что панели индикаторов – это бизнес-анализ в его современном облике.

Сегодня бизнес-анализ – это уже большой бизнес. Почти каждая компания из списка Fortune 2000 имеет хранилище данных или что-нибудь в этом роде. Доходы инновационных фирм, которые в начале 1990-х гг. торговали вразнос инструментами для генерирования запросов и отчетности на основе Windows, теперь приближаются к 1 млрд долл.; они предлагают массу разнообразных изделий и услуг и хвастаются наличием клиентов по всему миру. Многие тяжеловесы из сферы программного обеспечения, такие как Microsoft, Oracle, SAP и Siebel Systems, тоже ввязались в схватку, надеясь добыть для себя «часть пирога» – непрерывно расширяющегося рынка бизнес-анализа.

По прогнозам International Data Corporation (IDC), ведущей фирмы по изучению рынка информационных технологий, только рынок инструментов и приложений для бизнес-анализа расширится с 3,9 млрд долл. в 2003 г. примерно до 5 млрд долл. в 2007 г., то есть совокупный ежегодный прирост должен составить почти 5 % – больше, чем в других сегментах рынка программного обеспечения в последние годы. А если добавить к этому продажи серверов и систем управления базами данных, используемых в хранилищах данных, годовой объем рынка бизнес-анализа превысит 100 млрд долл.

Если все делается правильно, бизнес-анализ обеспечивает реальную выгоду. Многие организации в самых разных отраслях уже получили от бизнес-анализа и материальные, и нематериальные выгоды. Институт хранилищ данных (TDWI) ежегодно прибавляет к своим материалам по наиболее эффективному использованию бизнес-анализа более 100 приложений, полученных от организаций, которые могут подтвердить эффективность бизнес-анализа в плане конкретного увеличения стоимости бизнеса. Вот несколько примеров:

? крупная авиакомпания, по ее собственным оценкам, в прошлом году получила 40 млн долл. новых доходов и сократила затраты на 31 млн долл., используя всего четыре из 35 аналитических приложений, образующих ее бизнес-аналитическую среду;

? крупный розничный продавец электроники объясняет экономию 1,3 млн долл. в год улучшением ассортимента и сокращением числа случаев отсутствия нужного товара за счет использования решения для бизнес-анализа; это же решение позволяет также сэкономить 2,3 млн долл. в складской сфере, помогая обеспечить более точную работу поставщиков;

? благодаря новому бизнес-аналитическому решению отдел управления финансами и доходами штата закрыл у себя ежегодную налоговую «дыру» в 10 млн долл., повысив одновременно степень удовлетворения клиентов.

Хотя неудачи здесь очень редки – всего несколько случаев на многие сотни успешных решений, – было бы ошибкой считать, что любой проект развертывания системы бизнес-анализа обязательно обеспечивает существенное повышение стоимости бизнеса. Не каждый может преуспеть во внедрении у себя бизнес-анализа. Для реального повышения стоимости требуются значительные денежные вложения, время и эффективное руководство. К сожалению, многие руководители недооценивают фактор целеустремленности, которая должна присутствовать и у них самих, и в организации в целом, чтобы инициатива в итоге оказалась успешной.

Обнадеживает то, что большая часть проектов бизнес-анализа в конечном счете оказывается успешной, даже если поначалу казалось, что проект терпит неудачу. По данным недавнего опроса, проведенного Институтом хранилищ данных (TDWI), только 18 % «остановленных» проектов развертывания систем бизнес-анализа были прикрыты сразу и бесповоротно. Остальные получали еще один шанс – после реструктурирования, с новыми спонсорами, менеджерами, консультантами и/или уровнями финансирования. Набравшись горького опыта, большинство команд обычно добивались существенных результатов.

Организации, развернувшие у себя системы бизнес-анализа, сообщают о многих материальных и нематериальных выгодах. Исследование показало, что выгоды от развертывания таких решений по своей природе чаще всего нематериальны, что затрудняет их оценку в показателях стоимости, подобно панелям индикаторов (см. рис. 3.1).

Многие руководители сообщают, что первоначально при одобрении соответствующего проекта они не предвидели самые важные выгоды и преимущества, которые обеспечили им системы бизнес-анализа. Из этого можно заключить, что многие руководители не выдвигают жестких требований в отношении обоснования затрат.

«Наш генеральный директор – самый яростный сторонник нашего проекта развертывания бизнес-анализа, потому что он хочет понять, что дает нашей фирме каждый ее клиент в плане доходов и традиций», – говорит Тед Карлсон, консультант по информации, касающейся энергетики, в системе коммунального обслуживания Висконсина (Wisconsin Public Service). – Точно определить рентабельность инвестиций в этот проект было трудно, и мы в первую очередь рассматривали его как стратегический актив. Но неожиданно он сыграл большую роль в привлечении и удержании клиентов, а также в сохранении высокого курса наших акций и высокого кредитного рейтинга по сравнению с остальной частью отрасли».

Термин «бизнес-анализ» часто используется в качестве синонима для инструментов генерирования запросов и отчетности и анализа. Однако на самом деле смысл термина бизнес-анализ шире, он обозначает не просто некий комплект программного обеспечения. Более точным будет такое определение:

бизнес-анализ – это совокупность процессов, инструментов и технологий, необходимых для превращения данных в информацию, а информацию – в знания и планы, обеспечивающие эффективное ведение бизнеса.

Если принять это определение, то панели индикаторов, основанные на бизнес-аналитической инфраструктуре, обеспечивают нечто большее, нежели просто визуализацию различных показателей эффективности работы. Они представляют собой мощные инструменты превращения компаний в самообучающиеся организации, в которых решения, обеспечивающие продвижение к стратегическим целям, принимаются на основе фактов.

Можно также представлять себе бизнес-анализ как «очистку данных». Чтобы понять эту аналогию, представьте себе нефтеперегонный завод, который создан для того, чтобы превращать сырую нефть во множество иных разнообразных продуктов, таких как бензин, ракетное топливо, керосин и смазочные масла. Точно так же и бизнес-анализ берет сырой материал – данные – и превращает его во множество иных информационных продуктов (см. рисунок 3.2).

Цикл начинается, когда оперативные системы, «управляющие» компанией (например, вводом заказов, поставками, выставлением счетов, ведением бухгалтерских книг и т. п.), принимают сигналы о неких бизнес-событиях и трансформируют их в данные – сырье для бизнес-анализа.

1. От данных к информации. Хранилище данных принимает данные от одной или более оперативных систем и интегрирует их на «атомном» уровне – уровне максимальной детализации данных, который только существует во всех системах. Например, хранилище данных может стыковать и объединять данные об изделиях на уровне товарных позиций от четырех оперативных систем, а именно, систем приема заказов, обслуживания, продаж и поставок. Объединение данных и их совместное хранение в единственном месте преобразуют их в новый продукт – информацию.

2. От информации к знаниям. Затем пользователи, вооруженные инструментами для генерирования запросов и отчетности и аналитическими инструментами, исследуют эту информацию и идентифицируют тенденции, закономерности и отклонения в данных. Аналитические инструменты позволяют пользователям превращать информацию в новый продукт – знания.

3. От знаний к правилам. Затем вооруженные этими знаниями пользователи на основе выявленных закономерностей и тенденций формулируют правила. Эти правила могут быть простыми: например, «Заказывать еще 50 единиц каждый раз, когда число единиц на складе оказывается меньше 25», или «Исходя из уровня продаж в последние три месяца, а также в этот же период прошлого года, мы рассчитываем продать в следующем месяце 1000 виджетов». Но они могут быть и сложными (например, правила, генерированные статистическими алгоритмами или моделями). Так, статистически генерированные правила могут использоваться для динамичного формирования цен в ответ на изменения рыночных условий, для оптимизации графиков коммерческих перевозок в рамках большой транспортной сети или для выявления наилучших возможностей перекрестных продаж и использования их с помощью справочно-информационного центра или сайта.

4. От правил к действиям. Затем пользователи разрабатывают планы, которые позволяют реализовать правила. Например, менеджер по маркетингу может организовать кампанию маркетинга, которая обеспечит клиентам в шести сегментах рынка уникальные предложения за счет использования оптимального сочетания маркетинговых параллелей (marketing collateral) и стимулов для каждого клиента. Такая кампания позволяет определить, какие предложения нужно делать каждой категории клиентов и через какие каналы их нужно делать (например, продавать товары по почте или по электронной почте). Планы позволяют трансформировать правила в действия.

5. Обратная связь. Выполненные планы в свою очередь генерируют бизнес-события, которые улавливаются оперативными системами, и процесс повторяется снова. Каждый раз, когда организация проходит этот цикл, она измеряет, анализирует и корректирует свои планы. Это позволяет пользователям корректировать и ментальные, и статистические модели работы данного бизнеса и связей между принимаемыми решениями и эффективностью работы.

Этот эффективный пятиэтапный цикл (захват данных, анализ, планирование, действия и повторный анализ) делает организацию самообучающейся, способной гибко и быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Во многих отношениях бизнес-анализ концептуально разработан так, чтобы имитировать процессы, которые люди повседневно используют для обучения и принятия разумных решений. В течение всей нашей жизни мы сталкиваемся с миллионами событий, которые мы ассимилируем, анализируем и трансформируем в правила – иногда сознательно, иногда нет. Каждый раз, когда мы применяем некое правило, мы получаем сигнал обратной связи относительно его истинности, и такие сигналы позволяют нам корректировать правила и приспосабливаться к изменениям в окружающей нас среде. Наши «животные инстинкты» – не что иное, как бессознательное использование подобных правил, выкристаллизовавшихся на основе миллионов и миллионов опытов практической жизни. Аналогично, бизнес-анализ использует технологию, позволяющую трансформировать миллионы бизнес-событий в модели, которые организация может использовать, чтобы быстро приспособиться к изменению условий на рынке.

Некоторые руководители делают огромную ошибку, полагая, что между системами бизнес-анализа и оперативными системами нет никаких различий. Многие руководители полагают, что им не следует тратить сотни тысяч, а то и миллионы долларов на создание системы бизнес-анализа, когда имеющиеся у них оперативные системы и так уже генерируют отчеты и сообщения, а их бизнес-аналитики формируют для них заказные сообщения с помощью Excel или Access.