Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов

Архитектура. Панель индикаторов – это многослойное приложение, основанное на инфраструктуре бизнес-анализа и интеграции данных, которая позволяет организациям более эффективно измерять и отслеживать показатели, характеризующие эффективность работы, и управлять этими показателями. Для этого бизнес-пользователи и ИТ-специалисты должны работать совместно. Сотрудники, занимающиеся собственно бизнесом, должны разработать последовательную стратегию и тактику для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон. С другой стороны, они должны сотрудничать с ИТ-специалистами при разработке эффективных показателей, позволяющих количественно оценивать текущий статус и прогресс в плане реализации выбранной стратегии и тактики. Как известно, для исполнения танго нужны двое; то же самое можно сказать и про разработку эффективной панели индикаторов.

Глава 2

Значение управления эффективностью бизнеса (BPM)

В 1-й главе было показано, что панели индикаторов вводят понятие эффективности бизнеса в текущий рабочий контекст. Они обеспечивают визуальный интерфейс и комплект аналитических и управленческих инструментов, помогающих организации отслеживать, анализировать и максимизировать эффективность работы. Однако, чтобы лучше понять, как работают панели индикаторов и чем они полезны, их тоже необходимо ввести в рабочий контекст. Контекстом в данном случае является формирующееся в настоящее время направление менеджмента (и соответствующее технологическое решение), называемое управлением эффективностью бизнеса (business performance management, BPM).

Термин «управление эффективностью бизнеса», с которым мы бегло познакомились в 1-й главе, быстро завоевывает популярность в деловом мире. Управление эффективностью бизнеса – это стратегия бизнеса, которая объединяет множество взаимосвязанных управленческих дисциплин, процессов и инструментов. Основную роль в управлении эффективностью бизнеса играют панели индикаторов, поскольку именно они представляют видимую пользователям часть структуры управления эффективностью бизнеса.

К сожалению, в вопросе о том, что такое управление эффективностью бизнеса (и чем оно, наоборот, не является), существует много путаницы. По большей части она объясняется тем обстоятельством, что управление эффективностью бизнеса подразумевает применение множества процессов и приложений, которые уже используются в организациях. Их ассортимент очень широк: от стратегического планирования до финансовой консолидации и отчетности; от текущего планирования и составления бюджетов до прогнозирования и моделирования; от бизнес-анализа и отчетности до панелей индикаторов и сбалансированных систем показателей. Поэтому при обсуждении концепции управления эффективностью бизнеса многие менеджеры справедливо восклицают: «Но мы занимаемся всем этим уже много лет!»

Однако в большинстве компаний все эти приложения и процессы не сведены в единый согласованный комплекс с общей стратегической и технической структурой, позволяющей ориентировать работу всех частей организации на продвижение к общим целям. Сегодня организации зачастую развертывают приложения и процессы для управления эффективностью бизнеса отдельно друг от друга, не связывая их в единый комплекс. При этом каждое приложение обеспечивает некоторую локальную выгоду, но представляет очень небольшую ценность в глобальном смысле.

Путаница усугубляется также тем, что отраслевые эксперты никак не могут договориться относительно того, что следует понимать под управлением эффективностью бизнеса, не говоря уже о точном определении этого термина. Хотя большинство специалистов и пользователей предпочитает термин «управление эффективностью бизнеса», многие используют и другие названия. Так, Gartner Group, одна из ведущих компаний в сфере исследования технологий, предпочитает термин «управление корпоративной эффективностью», а некоторые ведущие продавцы программного обеспечения говорят и пишут «управление эффективностью предприятия».

Вдобавок к этому в большинстве организаций существует процесс управления эффективностью, который используется для измерения и оценки вкладов сотрудников в целях, определяемых кадровыми службами, а также для определения размеров заработной платы и премий. Но хотя управление эффективностью бизнеса включает в себя планирование и учет индивидуальной деятельности, это понятие все же намного шире. Наконец, многие продавцы прикладного программного обеспечения (ПО) используют термин «управление эффективностью бизнеса» (ВРМ) для обозначения управления бизнес-процессом, то есть близкой, но все же иной дисциплины (см. «Крупный план» 2.1).

Крупный план 2.1

BPM против BPM

Помните старую историю «Шпион против шпиона» в Mad Magazine? Аналогично, управление эффективностью бизнеса (business performance management) и управление бизнес-процессом (business process management) – это связанные между собой, но все же различные направления менеджмента. В обоих случаях речь идет об оптимизации бизнес-процессов, но в одном случае используется подход «сверху вниз», а в другом «снизу вверх».

Управление эффективностью бизнеса – нисходящая дисциплина, помогающая руководителям понять, какие процессы необходимы для достижения стратегических целей, а затем измерять эффективность этих процессов, чтобы получить желаемые результаты. Напротив, в управлении бизнес-процессом используется восходящий подход, предусматривающий автоматизацию и оптимизацию существующих бизнес-процессов с помощью инструментов моделирования, автоматизации документооборота (workflow) и интеграции корпоративных приложений.

Управление бизнес-процессом

Компания Gartner Group определяет пять ключевых элементов системы управления бизнес-процессом. В переводе на язык «дружественный к бизнесу» их можно определить так:

1) Инструменты графического моделирования, которые позволяют бизнес-пользователям определять и оптимизировать потоки информации между бизнес-процессами и приложениями, которые их поддерживают.

2) Ядро приложений, которое реализует потоки информации между приложениями, управляет этими потоками и уведомляет сотрудников компании о том, когда они должны приступать к выполнению тех или иных заданий в рамках общего процесса.

3) Адаптивная система, которая приспосабливает поток информации к изменяющимся условиям и в соответствии с этим автоматически обновляет окна рабочих списков (worklists) и задания.

4) Инструменты мониторинга, которые отслеживают эффективность процессов и систем и управляют ею, а также сигнализируют об отклонениях.

5) Аналитические инструменты, которые позволяют пользователям анализировать статистические данные о технологических потоках.

Поставщики систем управления бизнес-процессами в большинстве своем уже начали продавать промежуточное ПО для интеграции корпоративных приложений (EAI), которое связывает приложения вместе в режиме почти реального времени. Постепенно они добавляют к ним инструменты моделирования и управления процессами, а также инструменты бизнес-анализа и операционные панели индикаторов, продвигаясь к созданию полных систем.

Кроме того, большинство людей использует термин «управление эффективностью бизнеса» неформально, подразумевая при этом что-то другое. Например, на конференции, в которой я участвовал в 2003 г., один оратор приравнял управление эффективностью бизнеса к составлению бюджета, другой – к финансовой консолидации, а третий – к соответствию закону Сарбейнса – Оксли. Кроме того, среди участников конференции я встретил людей, которые думали, что управление эффективностью бизнеса – это финансовая отчетность, разработка сбалансированной системы показателей или бизнес-анализ.

Оглядываясь назад, можно сказать, что эти люди были одновременно и правы, и неправы. Составление бюджетов, разработка сбалансированных систем показателей, бизнес-анализ – все это компоненты управления эффективностью бизнеса. Без них вы не сможете создать систему, однако содержание управления эффективностью бизнеса ими далеко не исчерпывается. Концепция управления эффективностью бизнеса намного шире и масштабнее любого из этих отдельных компонентов (см. «Крупный план» 2.2).

Крупный план 2.2

КОМПОНЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА

Управление эффективностью бизнеса (BPM) – это структура управления, содержащая, наряду с прочими элементами (в зависимости от того, о каком продавце или консультанте идет речь), перечисленные ниже приложения и инструменты. При этом важно помнить, что ни один из этих компонентов в отдельности не является системой управления эффективностью бизнеса.

• Панель индикаторов

• Система составления бюджета или планирования

• Система финансовой консолидации

• Система финансовой отчетности

• Система бизнес-анализа

• Порталы со встроенными ключевыми показателями эффективности

• Стратегические карты

• Программное обеспечение для прогнозирования

• Инструменты моделирования для планирования

Чтобы получить истинную систему управления эффективностью бизнеса, организация должен интегрировать все вышеперечисленные компоненты в единый и прозрачный для пользователей комплекс с общей стратегической и технической структурой.

После длительных исследований и определенных душевных метаний я все-таки решился дать определение управления эффективностью бизнеса. Мое «развернутое» определение звучит так: это комплекс организационных процессов и приложений, обеспечивающий возможность оптимальной реализации бизнес-стратегии.

Концепция управления бизнесом довольно проста: руководители определяют стратегию и цели, менеджеры среднего уровня разрабатывают планы и бюджеты, рядовые сотрудники претворяют эти планы в жизнь. Кроме того, каждый из них (в своей области) непрерывно отслеживает продвижение к поставленным целям, используя отчеты и аналитические инструменты и, если необходимо, «корректирует курс», чтобы не сбиться с пути. Однако разработка хорошей стратегии и ее реализация – это совершенно разные задачи. Процессы и инструменты управления эффективностью бизнеса поддерживают лучшие методы организации работы и облегчают руководителям всех рангов идентификацию и отслеживание ключевых факторов увеличения стоимости бизнеса, а также информирование сотрудников корпорации об этих факторах.

Как ни странно, управление эффективностью бизнеса (ВРМ) имеет прекрасные перспективы, потому что в большинстве компаний управление бизнесом осуществляется очень плохо. Главная проблема состоит в наличии огромного разрыва между качеством стратегии и качеством ее реализации. Руководители тратят дни и недели на разработку эффективной стратегии, а затем перебрасывают ее «через стенку» остальным сотрудникам компании, надеясь и молясь, чтобы их концепция принесла свои прекрасные плоды. Но чаще всего ничего существенного не происходит. Организация не слышит наставлений и указаний руководителей. Бал правит инерция.

Другая проблема состоит в том, что традиционные циклы планирования и составления бюджетов на основе бухгалтерских методов, используемых столетиями, уже не обеспечивают достаточной быстроты и гибкости и не соответствуют сегодняшним резко возросшим темпам изменений бизнеса. В большинстве случаев планы и бюджеты просто неадекватны и устаревают раньше, чем их успеют закончить. Сотрудники чаще всего рассматривают бюджет не как инструмент, оказывающий реальную помощь в планировании и управлении, а как некий бессмысленный обруч, через который они должны прыгать, исполняя эдакий корпоративный ритуальный танец.

Большинство людей думает, что управление эффективностью бизнеса подразумевает повышение эффективности вообще, но на самом деле это не так. Имеется в виду повышение эффективности в нужном направлении. Организация вполне может работать эффективно, но – нерационально. Отделы и группы могут работать много, долго и с большим энтузиазмом, но если они реализуют или даже корректируют неправильные процессы, продукты или услуги, то, несмотря на все пролитые ими слезы, пот и кровь, это не поможет компании достигнуть поставленных стратегических целей. Система управления эффективностью бизнеса BPM предназначена для того, чтобы помочь организации сконцентрировать усилия на тех немногих вещах, которые реально увеличивают стоимость бизнеса, вместо распыления их по многим видам деятельности, которые ни в коей мере не укрепляют здоровье и жизнеспособность корпорации в долгосрочном плане (см. «Крупный план» 2.3).

Крупный план 2.3

ИНТЕГРИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ БИЗНЕСА В BOOZ ALLEN HAMILTON

Booz Allen Hamilton, одна из крупнейших в мире консалтинговых компаний в области стратегий и технологий, разработала интегрированное решение, обеспечивающее создание сбалансированных систем показателей, планирование и генерирование отчетности, которое помогает нацелить всю компанию на реализацию корпоративной стратегии и обеспечивать своевременное представление точной, согласованной и прозрачной информации всем сотрудникам компании.

В 2004 г. она начала осуществлять привязку ключевых показателей эффективности в этих сбалансированных системах показателей к пяти стратегическим темам и семи взаимно перекрывающимся стратегическим программам отдела глобальных операций с последующим каскадированием этих сбалансированных систем показателей вниз по организационной иерархической структуре. Сегодня эти сбалансированные системы показателей измеряют и стратегические, и операционные параметры и уже стали неотъемлемой частью бизнес-процесса компании (сбалансированная система показателей верхнего уровня Booz Allen Hamilton представлена на рис. 2.1).

Продолжая «фокусировку» своего бизнеса, Booz Allen Hamilton также перестроила свои системы планирования и финансовой отчетности и объединила их со сбалансированными системами показателей. Чтобы гарантировать интеграцию, Booz Allen Hamilton купила специальное программное обеспечение для планирования, управления сбалансированными системами показателей и генерирования финансовой отчетности у компании Hyperion Solutions.

Новая система планирования теперь заменяет прежний громоздкий процесс на базе Excel с большой долей ручного труда. Она автоматизирует создание и представление шаблонов для планирования, составления бюджетов и прогнозирования, основанных на данных прошлой статистики. Она стандартизирует правила и хранит их в централизованном репозитории. Это значительно ускоряет процесс планирования, уменьшает число ошибок и позволяет вносить изменения в модели и автоматически обновлять планы в масштабах всей организации.

Кроме того, компания привязывает свои планы к стратегическим целям, а затем использует их для корректировки параметров в сбалансированных системах показателей. «Мы можем взять информацию из плана и определить целевые показатели и диапазоны, которые хотим использовать в самой сбалансированной системе показателей», – говорит Джон Мончевски, старший менеджер Booz Allen Hamilton, отвечающий за финансовую отчетность в масштабах всей компании.

Хотя по длительности закрытия финансовых книг система Booz Allen Hamilton в течение некоторого времени была лучшей среди аналогов, ей нужно было повысить скорость распространения финансовых отчетов, которые несколько лет назад составлялись в основном в бумажной форме, причем этим занимались почти 100 аналитиков, которые использовали слегка различающиеся определения показателей для общих терминов. Сегодня компания централизованно генерирует интерактивные финансовые отчеты в онлайновом режиме, сократив затраты на распечатку и распространение, стандартизовала показатели и сократила время распространения месячных финансовых отчетов более чем на 50 %.

«Сначала у нас не было никаких идей относительно количественных оценок стратегии и процесса планирования, который был сильно фрагментированным, но теперь мы перешли к консолидированному и эффективному процессу с одним порталом для управления планами, стратегией и эффективностью», – говорит Мончевски.

Управление эффективностью бизнеса позволяет устранить разрыв между качеством стратегии и качеством ее реализации. По мнению Бренды Монкла, консультанта из ThinkFast Consulting, это обусловливает три важных преимущества:

1. Совершенствование коммуникаций. Управление эффективностью бизнеса предоставляет в распоряжение руководителей эффективный механизм доведения информации о стратегии и ожиданиях руководства до менеджеров среднего звена и других сотрудников на всех уровнях организации, обеспечивающий привязку моделей планирования и показателей эффективности к общекорпоративным целям.

2. Совершенствование координации. Управление эффективностью бизнеса также активизирует обоюдный обмен идеями и информацией и по вертикали, между разными иерархическими уровнями в пределах организации, и по горизонтали, между бизнес-единицами, отделами и рабочими группами, осуществляющими совместную деятельность.

3. Совершенствование управления. Управление эффективностью бизнеса позволяет сотрудникам непрерывно корректировать планы и своевременно настраивать или совершенствовать операции на основе новейшей информации о ситуации на рынке и статусе операционных процессов.

Интересно отметить, что многие из этих выгод организации получают после того, как они развернут у себя панели индикаторов, особенно стратегические панели индикаторов. Это показывает, что панели индикаторов играют в системах управления эффективностью бизнеса ключевую роль.

Исследование показывает, что большинство организаций развертывает у себя системы управления эффективностью бизнеса по многим причинам. Главные из них – это стремление получить более наглядную картину функционирования данного бизнеса, более четкая реализация стратегии, повышение эффективности процессов, ускорение реакций на существенные для данного бизнеса события, совершенствование стратегического планирования и представление более согласованной панорамы бизнес-информации (см. рис. 2.2).

Желание руководителей получить более глубокое и наглядное представление об операциях в данном бизнесе отчасти подпитывается законом Сарбейнса – Оксли, принятым в 2002 г., который установил новые, более строгие стандарты в отношении корпоративного управления и раскрытия финансовой информации. В частности, статья 409 этого закона требует, чтобы организации обеспечивали раскрытие информации о существенных событиях, которые могут повлиять на эффективность, в реальном времени. В сегодняшних условиях обострения конкуренции и ускорения темпов развития бизнеса организации ощущают, что им необходимо в любой момент точно знать о том, что происходит в их подразделениях.

Важной причиной того, что организации активно развертывают системы бизнес-анализа (о которых пойдет речь в 3-й главе), является стремление быстрее реагировать на происходящие события и иметь единственную версию правды. Хотя среди респондентов упомянутого выше опроса было довольно много специалистов, тем не менее прослеживается ведущая роль бизнес-анализа в системах управления эффективностью бизнеса и панелях индикаторов.

В технологическом отношении управление эффективностью бизнеса – это просто последняя (и, возможно, вообще последняя) бизнес-функция, которую корпорации «автоматизируют» с помощью пакетированных приложений. Начиная с 1980-х гг. компании устанавливали у себя программные пакеты для интегрирования и автоматизации операций в бэк-офисах, то есть производственных, финансовых и кадровых операций. В 1990-х гг. программные пакеты устанавливались для поддержки и совершенствования операций во фронт-офисах, то есть сбытовых, сервисных и маркетинговых. В конце 1990-х гг. организации покупали программные пакеты для оптимизации кросс-функциональных процессов, например, операций в цепочках поставок и в сфере отношений с клиентами (см. рис. 2.3).

Сегодня одна из последних областей бизнеса, которую предстоит автоматизировать или полностью охватить программными пакетами, это область управления эффективностью бизнеса (BPM) и, возможно, последний большой еще не устоявшийся рынок программного обеспечения. Поскольку программное обеспечение для управления эффективностью бизнеса располагается на самом верху иерархической структуры, оно обеспечивает главную панораму бизнеса для всей организации со всеми его процессами и направлениями деятельности. Если учесть, что программное обеспечение на более низких иерархических уровнях должно обеспечивать повышение эффективности бизнес-процессов, система управления эффективностью бизнеса (BPM) играет роль мозга или центральной нервной системы для всей организации. Системы управления эффективностью бизнеса позволяют организациям продвигаться к стратегическим целям не просто более эффективно, но и более рационально.

Все вышеизложенное позволяет заключить, что на сегодняшний день управление эффективностью бизнеса – потенциально – способно обеспечить высочайшую рентабельность инвестиций (ROI) в любое существующее программное обеспечение. Именно поэтому многие продавцы стремятся прорваться на рынок систем управления эффективностью бизнеса. К сожалению, рассчитать рентабельность инвестиций для систем управления эффективностью бизнеса иногда бывает трудно, поскольку они обеспечивают в основном нематериальные выгоды, например совершенствование стратегий, улучшение координации, ускорение доступа к информации, большую обоснованность решений и т. д. Просвещенные руководители интуитивно понимают ценность управления эффективностью бизнеса, в то время как более «приземленные» не торопятся развертывать у себя подобные системы, пока не уверятся в достаточной рентабельности вложений.

Если системы BPM оптимизируют управление бизнесом, то что является их основой? Из каких компонентов они состоят? Какие технологии необходимы для их поддержки?

Управление эффективностью бизнеса (BPM) – это четырехэтапный замкнутый процесс, трансформирующий бизнес-стратегию в действия. Вот эти этапы: 1) разработка стратегии, 2) планирование, 3) мониторинг и анализ и 4) действия и корректировка (см. рис. 2.4).

Первые два этапа (в верхней половине круга) – разработка стратегии и планирование – составляют собственно стратегию. Следующие два этапа (в нижней половине круга) – мониторинг/анализ и действия/корректировки – составляют «реализацию стратегии». На каждом этапе организация использует методы и/или технологии, обеспечивающие поддержку соответствующего процесса. Например, на этапе планирования используется программное обеспечение для составления бюджета, планирования и прогнозирования (для разработки инициативы, распределения ресурсов и постановки целей).

Если все этапы процесса управления эффективностью бизнеса реализуются согласованно, они улучшают связь, управление и координацию между отдельными группами и сотрудниками компании. Можно сказать, что управление эффективностью бизнеса разными способами «смазывает» организационный механизм, обеспечивая движение в правильном направлении. В следующих разделах эти четыре главных этапа процесса управления эффективностью бизнеса будут рассмотрены более подробно.

На этом этапе руководители определяют ключевые факторы стоимости бизнеса и способы их измерения. «Компании мирового класса фокусируют свое внимание на факторах стоимости для повышения финансовой эффективности. Они определяют целевые значения и метрики для каждого фактора», – говорит Лоуренс Сервен, глава компании Buttonwood Group из Стемфорда (Коннектикут), занимающейся бизнес-консалтингом.

Эти факторы могут быть, например, такими: «высокая степень удовлетворенности клиентов» или «великолепное качество продукции». А метриками для этих факторов могут быть, соответственно, «индекс удовлетворенности клиентов» и «число дефектных экземпляров на тысячу». Процесс разработки стратегии включает в себя также определение или подтверждение миссии, ценностей и общей картины деятельности организации, а также определение целей и ориентиров для реализации миссии.

В разработке стратегии могут участвовать не только высшие руководители. Разрабатывать планы может любая команда высших руководителей и менеджеров, отвечающих за работу бизнес-единицы или отдела. Однако менеджеры на более низких уровнях должны внимательно соотносить свои факторы, метрики и цели с факторами, метриками и целями более высокого уровня и всей организации в целом.

Метрики таких бизнес-факторов называют ключевыми показателями эффективности. Они позволяют количественно оценить, насколько хорошо организация или индивидуум осуществляет операционную, тактическую или стратегическую деятельность, критически важную для ближайшего или будущего успеха организации. Ключевые показатели эффективности должны побуждать и отдельных сотрудников, и целые группы действовать так, чтобы получить намеченные позитивные результаты. Как мы увидим в главе 11, разработать действенные ключевые показатели эффективности не так-то легко.

Факторы, цели и ориентиры организации определяют в ходе сессий стратегического планирования, которые могут длиться несколько дней, недель или даже месяцев. Одна из методик определения бизнес-факторов и ключевых показателей эффективности – это так называемое стратегическое картирование, которое уходит корнями в методологию управления эффективностью бизнеса (ВРМ), называемую сбалансированными системами показателей (Balanced Scorecard). Стратегическое картирование помогает руководителям определять бизнес-факторы, цели и метрики и наносить на схему причинно-следственные связи между ними на разных иерархических уровнях организации. Подробнее мы поговорим о стратегических картах в 9-й главе.

Другой важнейший инструмент, который используют руководители для увеличения значимости факторов и ключевых показателей эффективности, это стимулы. Конечно, в большинстве компаний существуют системы оценки и вознаграждения сотрудников за эффективную работу, но зачастую они не привязаны к стратегическим целям и ключевым показателям эффективности. Многие эксперты полагают, что система управления эффективностью бизнеса не сможет хорошо работать, если эффективность работы не будет увязана с материальным вознаграждением.

Затем группы, входящие в состав данной организации, собираются вместе, чтобы разработать планы реализации выбранной бизнес-стратегии и распределить доступные ресурсы. Планы могут предусматривать, в частности, разработку новых (или коррекцию или подтверждение действующих) инициатив, проектов и процессов.

Главный инструмент планирования – это бюджет или план, который распределяет кадры, ресурсы, знания, технологии, оборудование и деньги таким образом, чтобы обеспечить достижение целей, стоящих перед данной группой. Процесс планирования включает в себя также разбивку общекорпоративных целей высокого уровня (например, «увеличить свою долю на рынке на 10 %») на более частные дискретные цели и оперативные модели (или сценарии) для каждой группы на каждом иерархическом уровне организации. Затем группы разрабатывают свои проекты и процессы, позволяющие достичь поставленных перед ними целей.

Эксперты согласны с тем, что планирование должно быть совместным процессом, объединяющим (в идеале) всех сотрудников организации, а не корпоративным ритуалом заполнения электронных таблиц, на самом деле представляющих небольшую ценность. К сожалению, в большинстве организаций процесс составления бюджета раздроблен. Он предусматривает продолжение прошлогодней деятельности в наступающем году и, в случае одобрения, редко корректируется применительно к изменениям обстоятельств.

Отчасти проблема заключается в том, что в большинстве организаций для сбора и распространения данных используются заказные электронные таблицы, так что процесс получается длительным, трудоемким, а результаты содержат много ошибок. Другая причина затруднений заключается в том, что процесс планирования во многих компаниях не стандартизован: например, для расчетов, связанных с конвертацией валют, или для определения полных затрат на наем нового сотрудника внутри компании используются разные определения и нормативы. Если каждая бизнес-единица имеет свою систему планирования, становится практически невозможно не только сконцентрировать силы организации, но даже составить согласованную картину бизнеса.