Прогнозирование– процесс получения прогностической информации. Прогноз:
      1) вероятностное представление о появлении событий в будущем, основанное на наблюдениях и теоретических положениях;
      2) обоснованное суждение о вероятности наступления одного или нескольких событий или о возможных состояниях процесса(явления);
      3) суждение о будущем периоде времени.
       Процедура прогнозирования:
      1) определение объектов прогноза;
      2) отбор объектов, которые прогнозируются;
      3) определение временных горизонтов прогноза – краткосрочный прогноз, среднесрочный или долгосрочный;
      4) отбор модели (моделей) прогнозирования;
      5) сбор данных, необходимых для прогноза;
      6) обоснование модели прогнозирования;
      7) составление прогноза;
      8) отслеживание результатов.
       Методы прогнозирования– это различные способы определения вероятного развития события на заданном отрезке времени в будущем и установления его объемов в денежном или натуральном выражении.
      Они разрабатываются, как правило, для специфических целей использования, поэтому невозможно дать полный обзор всех существующих методов.
      Обычно используются стандартные методы, имеющие сложную структуру. Методы прогнозирования могут основываться, в частности, на репрезентативном опросе и опросе экспертов.
      Всю совокупность методов можно разделить на следующие основные группы:
      1)  логико-экономические методы– прогноз составляется в форме логических оценок и суждений на основе всестороннего анализа тенденций его развития в прошлом и на современном этапе (к моменту составления прогноза) с учетом ожидаемых изменений социально-экономических условий и факторов (изменение цен, рост численности населения, перестройка ассортимента, выход на рынок новых товаров). Прогноз носит характер экспертной оценки. Проведение экспертных оценок осуществляется по специальной процедуре, и ни в коем случае нельзя полагаться на мнение одного специалиста, каким бы опытным и квалифицированным он ни был;
      2)  экономико-математические методы– базируются на применении приемов математической статистики. Наиболее часто применяемым является метод экономико-математического моделирования. В этом случае прогноз составляется на основе реализации модели, которая представляет собой некую систему числовых показателей, связанных между собой таким образом, что они воспроизводят основные связи и закономерности изучаемого явления;
      3)  нормативные методы– основаны на использовании системы норм и нормативов рационального потребления. При этом подходе за ориентир принимается норма рационального потребления конкретного вида товаров на некоторую перспективу.

       Задача планирования в логистике– разработать проекты, устанавливающие на перспективу определенные параметры логистической деятельности, в результате чего достигается цель логистической системы предприятия.
       Планирование логистики– упорядоченный, основанный на переработке логистических данных процесс разработки логистического проекта, определяющий параметры для достижения целей в будущем.
       Цель концептуального планирования– предотвратить распыление ресурсов предприятия на слишком большое число разрозненных действий (акций).
       Этапы планирования:
      1) формулирование целей;
      2) постановка проблемы;
      3) поиск вариантов;
      4) прогнозирование;
      5) оценка и принятие решений.
       Виды планирования по срокам:
      1)  стратегическое– касается форм и способов поддержания существующего уровня бизнеса, его развития в условиях постоянно изменяющейся внешней среды (глобальные цели и стратегии на 10–20 лет).
      2)  долгосрочное– составляются планы инвестиций и программы обслуживания потребителей. Охватывает отрезок времени до 10 лет.
      3)  среднесрочное– создаются предпосылки для реализации программ долгосрочного планирования. При этом учитываются финансовый, экономический, технический и технологический аспекты планирования. Его временной промежуток – около 5 лет – определяется прежде всего потребностью во времени, необходимом для инвестиций и, особенно, для подготовки оборудования и помещений, изготовления для специального оборудования.
      4) скользящее краткосрочное.
       Виды планирования по функциональным областям:
      1) планирование продаж;
      2) планирование потребности в материалах;
      3) планирование закупок продукции;
      4) планирование производства.
       Требования к системам планирования:
      1) документальное обеспечение – для согласования плановых расчетов и контроля над выполнением планов важно, чтобы их основные составные части были документированы;
      2) полнота;
      3) точность – очень важно правильно выбрать, с какой степенью точности должны быть измерены характеристики объектов планирования, а также правильно определить элементы и содержание;
      4) согласованность – все частные планы системы планирования интегрируются и координируются. Согласованность планов касается прежде всего составных частей плана и отношений между отдельными планами. С позиции содержания планов можно согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия лиц, ответственных за планы и сроки. Требуется согласование отдельных планов по степени необходимости, срочности, иерархии, последовательности и гибкости.
       Интеграция планов– согласование планов различных рангов.
       Координация планов– согласование планов одного ранга. Координация планов представляет собой интегрированный подход к планированию работы системы – разработку взаимосвязанных планов обработки материального потока и разработку стандартов и технических условий на выполнение логистических процедур.
       Экономическое планированиеобеспечивает информацией, полезной при оценке общих тенденций цены, стоимости, заработной платы и других расходов. Сравнивая с достигнутым уровнем потребления, рассчитывают вероятные темпы роста продаж, обеспечивающие достижение рационального уровня. Нормативный метод применим только для средне– и долгосрочного прогнозирования (на 5 лет и более).
       Прогнозированиеиспользуется как предварительная стадия разработки планов и служит дополнительным источником при выработке решений по вопросам развития финансово-хозяйственной деятельности.

      Многие предприятия в целях выхода из кризиса разрабатывают бизнес-план, важное место в котором отводится обоснованию объема продаж. От его величины зависят другие показатели– такие, как доходы, расходы, прибыль.
       Разработка плана оборота торговлисводится к определению потребности в товарах и услугах у потребителей. Своевременное и точное выявление потребностей служит основанием для закупки товаров в установленный срок у поставщиков, в необходимом количестве и необходимого качества. Если потребность в товарах оценена с отклонением от необходимой величины, то последствия будут тяжелыми: излишние товары окажут влияние на ухудшение финансового состояния, а их недостаток может привести к перебоям в торговле, потере покупателей и уменьшению объе-3 ма продаж.
       Основой разработки плана оборота торговли
      в ассортименте служат: учет характера изменения структуры объема продаж по региону в целом и по данным бюджетных обследований домашних хозяйств; достигнутый объем продаж по товарным группам; материалы анализа сложившихся тенденций изменения структуры объема продаж товаров предприятием за последние 3–4 года. Особое внимание при этом уделяется следующим вопросам:
      1) динамика общего объема продаж по видам и товарным группам в действующих и сопоставимых ценах. Следует рассмотреть возможность расширения продаж по каким-либо товарам;
      2) доля оборота торговли в разрезе товарных групп и по общему объему на товарных рынках региона. Особое внимание следует уделить сравнению показателей оборота оптового предприятия с величиной и тенденциями изменения показателей у п-
      редприятий-конкурентов. Если у предприятия много конкурентов, то стоит рассмотреть возможности работы в другом регионе;
      3) доля розничных и оптовых покупателей в общем объеме продаж;
      4) заявки покупателей.
       Этапы разработки плана продаж.
      1. На основе плановых показателей производства продукции устанавливаются потребности в ресурсах, а также основные поставщики ресурсов. Сравнение имеющихся в наличии и требуемых ресурсов позволяет экспертам по логистике убедиться в том, что движение материальных ресурсов в необходимых объемах может быть действительно обеспечено в течение рассматриваемого периода.
      2. Составляется программа движения продукции по сети поставок: от производственных предприятий до предприятий розничной торговли и конечных потребителей продукции. На этой стадии планируются потребности в складских помещениях и транспортных средствах, учитывается объем ресурсов с точки зрения внешних и внутренних возможностей обслуживания потребителей в данном плановом периоде. При возникновении дефицита транспортных средств и складских помещений разработчики плана продаж пересматривают уже разработанные программы логистики. При этом корректируется ранее составленный план производства и продаж продукции.
      3. Оптимизируются схемы размещения складов и транспортные потоки. Разрабатываются календарные планы-графики подготовки продукции к отгрузке и поставок продукции потребителям.
      Совокупный объем продажи продукции в планируемом году определяется по всем видам поставок и срокам, а также условиям ее оплаты и отгрузки, согласованным с потребителями.

       Планирование закупок товаров и материаловопределяет потребности в сырье, материалах, продукции и услугах, которые приобретаются специалистами отдела закупок предприятия.
       Цели планирования закупок продукции:
      1) снижение уровня сверхнормативного запаса продукции;
      2) поддержание требуемого уровня обслуживания потребителей;
      3) координация графика доставки и плана по производству.
       Параметры и факторы, учитываемые при разработке плана закупок продукции:
      1) минимальная партия заказа, отпускаемого поставщиком;
      2) скидки при изменении объема поставляемой продукции;
      3) ограничения по времени (срок годности) и объему хранения сырья, упаковки и готовой продукции в складских помещениях производственного предприятия;
      4) местонахождение поставщика. Если поставщик зарубежный, нецелесообразно осуществлять частые поставки небольших партий сырья или упаковки, так как при этом значительно возрастает уровень логистических затрат. В то же время с местным поставщиком можно оговорить такие условия, при которых получатель будет поддерживать минимальный уровень запаса сырья, материалов или упаковки;
      5) надежность поставщика. В случае, если поставщик надежный, производственное предприятие получает возможность организовать доставку точно в срок;
      6) ассортимент и номенклатура материалов и сырья, закупаемых у одного поставщика. Всю продукцию, закупаемую у одного поставщика, целесообразно поставлять одновременно во избежание роста расходов на транспортировку. Особенно это актуально для зарубежных поставщиков;
      7) сроки поставки сырья и материалов с момента заказа (чем больше срок поставки, тем больший запас данного материала должен быть на предприятии). Концепция «точно в срок» – метод, состоящий в приобретении или изготовлении такого количества изделий, которое необходимо для производства готовой продукции с требуемым уровнем качества и в сроки, установленные заказчиком.
       Концепция предусматривает:
      1) исключение перерасхода ресурсов;
      2) исполнение заказов в срок по количеству и качеству;
      3) исключение причин неэффективного функционирования, а не их последствий.
       Компоненты системы планирования потребности в материалах.
      1. График основного производственного или торгового процесса, определяющий количество готовой продукции с разбивкой по времени.
      2. Данные об оптимальных нормах запасов товаров и материалов.
      3. Данные о запасах для каждого компонента, агрегата и детали (имеющееся количество, ожидаемые поступления, а также количество израсходованных деталей, еще не списанных с учета).
      4. Данные об основных изделиях, которые закупаются, и всех изделиях, которые производятся самим предприятием.
      5. Прогноз потребности в материалах в соответствии с графиком основного производственного процесса.
      6. Структурированный перечень сырья и материалов.
      7. Данные о запасах, открытых заказах и сроках выполнения заказов для расчета времени и объема заказов материалов.
       Основные принципы планирования потребностей в товарах,сырье и расходных материалах:
      1) согласование потребностей в материалах(комплектующих) и плана производства готовой продукции;
      2) разбивка по времени.

       При планировании производства определяются следующие показатели:
      1) количество комплектующих изделий, необходимых для производства;
      2) промежуток времени, в течение которого производится продукция;
      3) количество сырья и оборудования, необходимого для производства требуемого объема продукции в рамках запланированного периода времени.
       Планирование делится:
      1) по срокам:
      – календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ;
      – текущее планирование представляет собой постоянный оперативный контроль и непрерывное текущее регулирование хода производственных процессов;
      2) по сфере применения:
      – межцеховое планирование – разработка, регулирование и контроль над выполнением планов производства всеми функциональными подразделениями предприятия;
      – внутрицеховое планирование – это процедура разработки оперативных планов и текущих графиков работы для отдельного производственного участка.
       Системы оперативного планирования.
      1.  Подетальная системаприменяется в условиях высокоорганизованного и стабильного производства. По данной системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период (час, смену, день, неделю).
      2.  Позаказная системаприменяется в единичном и мелкосерийном производстве с большой номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции. Объектом планирования является отдельный заказ на производство однотипных работ. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережения, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.
      3.  Покомплектная системаприменяется в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в общий комплект продукции. При покомплектной системе планирования календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем продукции.
       Методы, применяемые при оперативном планировании производства.
      1. Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства по отдельным подразделениям и более коротким интервалам времени – квартал, месяц, декада, неделя, день и час.
      2. Календарный метод применяется для планирования конкретных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережения производства отдельных работ. Планирование осуществляется относительно выпуска конечных изделий, предназначенных для реализации на рынке.
      3. Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на рассматриваемый период времени – год, квартал, месяц.
      4. Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции.

      Для разработки путей совершенствования логистических систем необходимо осуществлять постоянный контроль над деятельностью всех функциональных подразделений.
       Контроллинг– совокупность задач, предметом которых является координация управления на предприятии, а также снабжение информацией управленческого персонала для обеспечения оптимального достижения целей логистической системы предприятия.
       Логистический контроль– это упорядоченный и по возможности непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления отклонений или расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих отклонений для выявления причин расхождений.
       Существуют следующие фазы контроля логистической системы:
      1) определение плановых значений логистических показателей (на основе существующих договорных обязательств и прогнозов развития);
      2) расчет фактических значений логистических показателей;
      3) сравнение фактических и плановых значений логистических показателей: расчет абсолютного отклонения от плана, процента выполнения плана, сумма перерасхода или экономии относительно плана как по отдельным показателям, так и по группе показателей;
      4) выявление причин отклонений фактических значений от плановых;
      5) расчет темпов роста показателей относительно прошлых периодов и анализ причин снижения или увеличения значений.
      Внутренний контроль представляет собой процедуру проверки, проводимую для оценки эффективности службы снабжения.
      Оцениваются, в частности:
      1) ее отношения с внутренними потребителями (другими службами);
      2) методы работы, используемые сотрудниками службы снабжения;
      3) отношения с поставщиками. Положение по внутреннему контролю на предприятии содержит следующие пункты:
      1) надежность ответственных лиц;
      2) разграничение ответственности:
      – разграничение оперативной ответственности от ответственности за отчет. Например, учет произведенной продукции должен вести менеджер по готовой продукции, а не оператор. Инвентаризационные счета по остаткам должен вести не кладовщик, а сотрудник бухгалтерии предприятия;
      – разграничение ответственности за сохранность продукции и ее учет. Например, бухгалтер не должен принимать деньги, кассир в свою очередь не имеет доступа к книге счетов и к отдельным документам;
      – разграничение полномочий на совершение сделок и ответственности за сохранность продукции;
      – разграничение обязанностей по учетным функциям;
      3) полномочия руководителей;
      4) соответствие документов установленным требованиям. Документы и отчеты имеют различное оформление: от первичных документов (счета-фактуры, приходные и расходные ордера) до бухгалтерских отчетов и регистров. Обеспечивается прямое, полное и не допускающее подделки оформление документов. Осуществляется нумерация документов, составляются специальные реестры, обеспечивается хранение накладных в сейфах, непосредственное документирование и заполнение реквизитов, что особенно важно при продаже продукции за наличные деньги. Применяются специальные сигнальные полосы и отметки о вознаграждении покупателей;
      5) стандартные процедуры;
      6) охрана;
      7) передача обязанностей;
      8) независимые проверки.

       Организация– это система, состоящая из элементов, связи между которыми определенным образом упорядочены.
      Идея логистической организации состоит в том, что изменения в одном ее элементе вызывают цепную реакцию изменений в других.
      Ход развития логистических организаций в России к концу 1990-х гг. существенно изменился. Долгое время эволюция логистических организаций шла в направлении узкой специализации – функции дробились, становились все более специализированными и узкими. Это начинало заводить логистическую управленческую деятельность в очевидный тупик. В этой связи в настоящее время актуальной становится интеграция, т. е. стремление охватить весь комплекс логистических процедур, заранее предугадать всю систему взаимодействий и взаимозависимостей, учесть все последствия принимаемых решений в области логистики: прямые и косвенные, непосредственные и отдаленные.
       Концепции развития организационных структур.
      1. Сжатие организационной структуры (сокращение персонала, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг бизнес-процессов).
      2. Наделение полномочиями.
      3. Формирование команд.
      4. Профессиональная подготовка (обучение).
      Логистическая система предприятия функционирует под продуманным и грамотным руководством службы логистики и предполагает взаимодействие сотрудников функциональных подразделений предприятия.
      Работы внешней и внутренней служб на логистическом предприятии строится на основе следующих принципов:
      1) принцип разделения задач. Внешние службы (отделы продаж, маркетинга и сбыта) осуществляют «обработку покупателей». Внутренняя служба (подразделение логистики) решает задачи обслуживания потребителей;
      2) принцип обслуживания покупателей. Внешняя служба распоряжается исполнением полученного заказа. Система сокращает количество дополнительных запросов и снижает интенсивность обмена данными между внешней и внутренней службами при исполнении заказа потребителя;
      3) принцип кооперации. Для поддержки и разгрузки внешней службы, а также для стимулирования командного духа сотрудники внутренней службы привлекаются к работе с покупателем. Это устраняет традиционное разделение между службой, работающей с потребителями, и службой, исполняющей заказы. Принцип кооперации сохраняет силу только в том случае, когда внешняя и внутренняя службы работают совместно. Важно, чтобы действия сотрудников отдельных подразделений координировались в составе одной команды.
      Требования, предъявляемые к организационной структуре как процессу обслуживания потребителей:
      1) усилия сотрудников функциональных подразделений предприятия, а также имеющиеся ресурсы направляются на создание дополнительной ценности для потребителя;
      2) все средства и ресурсы предприятия, необходимые для выполнения заказов потребителей, доступны независимо от их функциональной принадлежности. Основные виды ресурсов находятся в состоянии постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг;
      3) деятельность сотрудников функциональных подразделений организуется и ориентируется на осуществление целостного процесса выполнения заказов потребителей.

      Для сотрудников службы логистики предприятия должны разрабатываться должностные инструкции.
       Должностная инструкция– это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность работника предприятия при осуществлении им профессиональной деятельности в определенной должности. Должностная инструкция разрабатывается на основе квалификационных характеристик.
       Разделы квалификационных характеристик по каждой должности.
      1. Должностные обязанности.
      2. Должен знать.
      3. Требования к квалификации.
       Квалификационная категория– это соответствующий нормативным критериям уровень квалификации, профессионализма и продуктивности труда, обеспечивающий работнику предприятия возможность решать профессиональные задачи определенной степени сложности.
       Должностные обязанности– обязанности работника с учетом задач и функций конкретного структурного подразделения организации с подробным изложением основных направлений его профессиональной деятельности.
      Рассмотрим краткие примеры должностных обязанностей по некоторым видам профессий в рамках действия логистической системы:
       Менеджер по логистике– осуществляет выбор поставщиков, операторов доставки, разработку процесса закупки, размещение заказов, управление запасами, определение норм запасов и периодичности заказов.
       Специалист по ценообразованию– обеспечи-^вает разработку предложений по совершенствованию оптовых и розничных цен, подготавливает отчеты о размере торговых надбавок.
       Кладовщик– осуществляет приемку продукции и размещение ее на хранение, уход за ней в процессе хранения. Несет материальную ответственность за обеспечение сохранности продукции от момента ее поступления до момента сдачи в зону упаковки (экспедицию).
       Товаровед-бракер– осуществляет постоянный контроль за качеством товаров, сроком годности, маркировкой и комплектностью, организует возврат бракованной продукции, рассматривает претензии на некачественный товар.
       Отборщик– осуществляет отборку единиц хранения, их первичную упаковку во внутреннюю тару и передачу в упаковочную зону, заполняет отборочные листы (реестры).
       Упаковщик– укладывает продукцию в тару, затем маркирует упаковку и пломбирует тарные места. Несет ответственность за правильность упаковки, сохранность и наличие продукции в упаковочной единице.
       Сортировщик– осуществляет распаковку продукции при ее приемке, подсчет поступившей продукции по количеству и видам, подбирает материалы для составления актов приемки.
       Ревизор– осуществляет проведение инвентаризаций, определение действительного наличия товарно-материальных ценностей, денежных средств, выборочные проверки правильности применения розничных цен в торговых точках.
       Водитель подъемно-транспортных механизмов и грузчик– выполняет операции по перемещению, переноске и укладке продукции.
       Товаровед-экспедитор– осуществляет получение товаров со склада поставщика, организует доставку товарно-материальных ценностей, оформляет приемосдаточную документацию, контролирует наличие надлежаще оформленных сертификатов и другой сопроводительной документации.

       Специалистов по логистике можно подразделить на две категории:
      1) тактики, хорошо владеющие необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования и транспортных средств);
      2) стратеги, обладающие высокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.
       Задача специалиста по логистике– достижение продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации. Специалист по логистике должен располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием. Это дает ему право принимать решения. Специалист по логистике располагает также и полномочиями, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.
       Руководитель службы логистикиподчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость от руководителей других функциональных служб и подразделений предприятия.