Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей

Выводы: оболочка или суть

Мы поговорили о стратегических расходах и расходах на обеспечение.

Главная задача – сделать так, чтобы стратегические расходы всегда были оплачены. Бояться их роста не надо. То, что напрямую влияет на доход, всегда оплачиваем.

При этом безжалостно урезаем нестратегические расходы.

Бывают случаи, которые неочевидны: непонятно, принесут они прибыль или нет, окупятся ли. Это особые случаи, здесь надо работать и учиться определять. Но во многих ситуациях перспектива окупаемости расходов вполне просчитываема.

Кроме того, руководителю нужно перестать гнаться за «понтами». Большой офис – часто возможность привести знакомых, открыть дверь ногой и сказать: «У меня большой, просторный офис, куча сотрудников что-то делают, солидная фирма». Это все ерунда!

Когда меня спрашивают: «Сколько у тебя сотрудников в фирме?», мне этот вопрос кажется странным. Почему бы не спросить: «Сколько у тебя клиентов?» или «Какой доход приносит твоя компания?» Совсем другое дело. А большой офис – только внешнее проявление.

Перестаньте гнаться за оболочкой, давайте работать над сутью!

Стратегии снижения затрат

В этом разделе мы поговорим о стратегии – как правильно снижать затраты. А после этого перейдем к конкретным тактикам и фишкам.

За что платят клиенты

Маркетологи твердят, что самое главное – соответствовать требованиям клиентов. Мы работаем для них, клиенты – наше все. И это правильно.

Но подумайте, чего хочет клиент? Если мы будем максимально удовлетворять его требования, что произойдет?

Придется отдавать ему свои продукты и услуги бесплатно. Потому что клиент всегда хочет получить как можно дешевле и больше.

Таким образом, путь максимального удовлетворения требований клиентов ведет к банкротству. Настоящая цель – обеспечить те качества товара, за которые клиент готов платить. Одновременно с этим появляется возможность разумно уменьшить затраты.

Нужно убрать опции, которые клиент не желает оплачивать.

Например, если клиент не хочет оплачивать доставку, мы можем ее исключить, как и другие дополнительные услуги. Можем убрать дополнительную гарантию: если клиент что-то покупает и ему это не нужно, зачем закладывать данный пункт в стоимость продукта?

Дополнительную комплектацию и дополнительный сервис при необходимости – туда же. Например, техобслуживание товаров в течение трех месяцев или что-то еще.

Подумайте, какие дополнительные опции включает ваш товар или услуга? Как вы можете их сократить?

Гораздо лучше исключить их из стоимости товара и сделать дополнительными опциями, которые клиент может оплачивать по желанию. За счет этого вы получите дополнительные деньги.

Например, у вас есть круглосуточная служба поддержки, но клиентам она не очень-то и нужна. В ночное время звонков мало. Имеет смысл отказаться от этого, сократить расходы и пустить прибыль на удовлетворение требований, за которые клиент готов платить.

Скажем, если для покупателей на первом месте стоит цена, можно снизить ее, сократив дополнительные опции. За счет дополнительной прибыли, которую мы получили. Если для клиента важна скорость, например, чтобы ему в течение получаса доставили товар, – отлично! Уберем что-то еще, но доставим быстро.

Приемы эффективного использования времени

Следующая стратегия – время. Часто оно тратится нещадно. И хотя все знают поговорку «Время – деньги», на практике ею руководствуются немногие. Опять же время надо делить на стратегическое и на обеспечение.

Стратегическое время – то, которое напрямую способствует созданию потока клиентов и денег. Например, мы участвуем в выставке и там набираем контакты потенциальных клиентов. Отлично! Долго общаемся с человеком, получаем крупный заказ. Это стратегическое время.

Но есть время на обеспечение. Здесь всем сотрудникам надо показывать, что вы цените время. И если вы как руководитель бизнеса этого не делаете, время в вашей компании будет тратиться впустую. Что бы вы ни говорили о ценности времени, все должны работать над его оптимальным и эффективным использованием.

Вспомните рабочее совещание, когда уйма сотрудников собираются на три-четыре часа. Все ли участники нужны? А те, кто нужен, все ли должны присутствовать на мероприятии от начала до конца? Или кого-то можно пригласить в начале для решения вопросов, касающихся непосредственно их участка работ, а потом отпустить?

Подумайте, эффективно ли вы тратите время. Сколько часов в неделю у вас уходит на совещания? Если они занимают три-четыре часа, считайте, что вы теряете половину рабочего дня.

Учитывайте, что у нас всего пять рабочих дней в неделю, то есть десять половинок дней, и одна такая половинка – это 10 % рабочего времени.

Вы его тратите впустую. Представьте: 10 % эффективной работы, которая могла бы выполняться, если бы вы правильно построили совещание!

Определяем важные дела, чтобы быть эффективным

Следующая стратегия – правильные действия. Нередко мы знаем, что и как делать, но не делаем. Например, есть множество разных задач, среди них – важные и мелкие. Вспомните, когда вы приходите на работу, как строится ваш рабочий день?

Беретесь ли вы сразу за важные дела или вас поглощают текущие проблемы офиса?

Начинаются звонки, куча мейлов, сотрудники прибегают с неотложными вопросами, кто-то приносит документы на подпись, кому-то надо выдать денег и прочее. Так проходит ваш день?

Если так, то вы некачественно выполняете свою работу, потому что неэффективны и позволяете себе быть таким. Это надо менять.

Каков правильный подход? С самого утра, как только пришли на работу, проранжируйте список дел, которые есть в вашем плане.

? Первая группа дел – те, которые развивают компанию, позволяют увеличивать прибыль и поднимать продажи.

? Вторая группа дел – те, которые обеспечивают жизнедеятельность.

Первая половина дня

В первую половину дня, самую эффективную для работы, решайте дела из первой группы. После обеда вернуться к стратегическим вопросам очень сложно. Наверное, вы замечали – если с утра большое дело не сделал, к вечеру взяться за него труднее.

Почему мы часто отвлекаемся на простые дела? Объяснение заключается в том, что его сделать можно быстро и вроде даже маленький результат есть.

Что-то сделали, какой-то итог получили, совесть чиста: мол, я делом занимался.

Например, мы что-то объяснили сотруднику, поговорили с клиентом. А на самом деле переносим большое и важное дело.

Ваша задача – в первую половину дня включать как можно больше часов на стратегические дела. Это означает, что следует отсечь всю текучку. Можете сказать сотрудникам: «До двенадцати не подходить, меня нет» и заниматься важными делами.

В противном случае вы превратитесь в перегруженного бизнесмена, у которого руки не доходят до действительно важных дел. При этом он говорит: «Я безумно занят, у меня куча дел, надо столько всего сделать!» А компания вперед не двигается.

Задание: составьте список своих дел на завтра. Хорошо, если вы отложите книгу и прямо сейчас сделаете это. Если читаете книгу в выходной, напишите список на понедельник.

Теперь выделите среди них важные задачи – стратегические и текущие, дела на обеспечение. Запланируйте на утро понедельника или завтрашнего дня минимум два-три часа, которые уделите важным стратегическим делам.

Правильно ставим задачи перед сотрудниками

Следующая стратегия – постановка задач. Вспомните, когда вы давали сотрудникам какие-либо задания и говорили, например: «Сделай это»? И сотрудник уходил работать.

Через какое-то время, день-два-три, вы подходили к нему и спрашивали, думая, что он уже все сделал: «Ну как, готово?» А он отвечал: «Да нет, пока не сделал. Времени не хватило».

Бывало такое? Наверняка.

Ваши сотрудники будут всегда нерационально использовать время, если вы не начнете устанавливать четкий срок выполнения любого поручения. Причем он должен быть минимальным.

Не давайте много времени, например неделю, на выполнение одной задачи. Сколько бы вы его ни дали, действие всегда растягиваются на весь отрезок. Сотрудники начинают параллельно делать много бесполезных дел.

Примечания

1

Формально малый бизнес – это компании, в которых доля внешнего участия в капитале не превышает 25 %, с численностью сотрудников не более 100 человек и оборотом до 400 млн рублей в год.

2

http://finance1.ru/books.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.