На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов

Роберт Поузен

На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Robert C. Pozen, 2012 All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Эту книгу хорошо дополняют:

Дэвид Аллен «Как быстро привести дела в порядок»

Глеб Архангельский «Тайм-драйв»

Керри Глисон «Работай меньше, успевай больше»

Эрин Доланд «Упрости себе жизнь»

Мортимер Адлер «Как читать книги»

Предисловие к российскому изданию

Трое из четырех опрошенных сотрудников американских компаний заявляют, что их босс – самый демотивирующий и стрессовый фактор их работы и ключевой фактор низкой эффективности.

Что же нужно делать, чтобы быть хорошим менеджером? Принести себя, свои интересы, свою семью в жертву большому Делу? Поглаживать подчиненных чаще? Находиться в офисе от рассвета до заката, ценой бессонных ночей приступом брать очередной отчет для совета директоров?

Подчиненные готовы бежать от руководителя не столько из-за того, что он делает, сколько из-за того, чего он НЕ делает. И основными претензиями, согласно опросу членов команд тридцати тысяч менеджеров, являются:

• отсутствие четких целей и направления движения;

• неумение работать в команде;

• неумение вдохновлять и мотивировать;

• готовность мириться с посредственностями и посредственными результатами[1].

Удивительно, но большая часть упущений менеджеров – это следствие их собственной низкой эффективности!

Плохой босс не знает, куда идти и как для этого использовать имеющиеся ресурсы.

Почему же так много низкоэффективных менеджеров даже в развитом мире? Кери Глиссон в своей книге «Работай меньше, успевай больше» отвечает: нас нигде не учат быть эффективными. Ни в школе, ни в университете нет предмета по планированию рабочего графика и продуктивным совещаниям. Да и выпускники ведущих программ МВА имеют в этом вопросе сомнительное преимущество.

А потому наша эффективность всецело в наших руках! Именно это демонстрирует сверхэффективный человек и автор этой книги Роберт Поузен. Роберт – член правления двух компаний, государственного фонда здравоохранения и медицинского исследовательского центра, совмещающий последнее время две работы «на полный рабочий день» – преподавателя в Гарвардской школе бизнеса и председателя совета директоров MFS Investment Management. Его книга – сборник советов, проверенных временем и личным опытом.

На такие советы мы не жалеем времени и денег, посещая выступления бизнес-гуру в надежде прикоснуться к тайне чужого успеха. Нам кажется, что успех основан на особых талантах и везении, потому дается немногим.

Достижения же Роберта Поузена выращены на почве привычки делать важное сразу и хорошо, потому доступны многим. Достаточно четко понимать свои цели и приоритеты, настойчиво идти намеченным путем, игнорируя множество ненужных дел, требующих внимания. Необходима также смелость менять свои привычки на более эффективные, пользоваться правилами и шаблонами в ежедневной текучке. При этом бог эффективности не требует от вас жертвовать семьей или любимыми увлечениями, если они являются частью вашей цели.

Применение практичных советов из этой книги гарантированно приведет вас на следующую ступень эффективности, повысив ваш рейтинг менеджера. Доказано жизнью Роберта Поузена!

Мария Горина,CEO slikis.com

Посвящается моим детям, Джоанне и Дэвиду, дарящим мне любовь и поддержку

Введение

Меня часто спрашивают: «Как вам удается так много успевать?» В последние пять лет я успешно совмещаю две работы: председателя совета директоров MFS Investment Management[2] и преподавателя Гарвардской бизнес-школы. Кроме того, я член правления двух компаний (Medtronic и Nielsen[3]), государственного фонда здравоохранения и медицинского исследовательского центра (Harvard Neuro Discovery Center). К тому же я нашел время написать три книги[4] (включая данную) и примерно сотню статей. И при этом я сохранил хорошие отношения с моей женой, двумя детьми, друзьями и родственниками.

И хотя моя многогранная жизнь не казалась мне чем-то из ряда вон выходящей, редакторы журнала Harvard Business Review (HBR) были заинтригованы и предложили мне дать интервью: поделиться секретом личной эффективности. Эти интервью нашли позитивный отклик в блогосфере, и редактор HBR попросил меня написать короткую статью о принципах моей личной эффективности. Она вызвала еще более активное обсуждение. Незнакомцы останавливали меня в аэропорту, чтобы поговорить об эффективности, а профессор Массачусетского технологического института поблагодарил за помощь в оптимизации навыков чтения.

Как бы то ни было, статья была лишь вершиной айсберга моих знаний о личной эффективности. И у меня появилось желание написать эту книгу. Анализируя собственную эффективность, могу выделить определенные профессиональные привычки и способы достижения успеха. Но не это главное. В самом начале своей карьеры я понял, что успех – не только результат тяжелого труда и тщательного планирования, хотя они, безусловно, очень важны. Он напрямую зависит от мировоззрения: необходимо сосредоточиться на желаемых результатах, а не на количестве часов, которые вы планируете потратить на выполнение работы. Именно результаты важны для руководства, клиентов и коллег.

Что такое личная эффективность?

Позвольте мне пояснить, что я вкладываю в понятие «личная эффективность». Я имею в виду количественные и качественные показатели работы на пути к достижению целей. Не буду определять конкретные цели для вас, лишь дам один совет: их необходимо четко формулировать и определять приоритетность. Возможно, вы поставили перед собой задачу как можно быстрее сделать карьеру или достичь баланса между профессиональной и личной жизнью. В любом случае вам нужно оптимизировать рабочее время.

Я не стану требовать, чтобы вы изменили свою жизненную философию во имя успеха. Вам даже не придется перенимать полностью интегрированную систему личной эффективности. В книге представлены практические рекомендации по повышению эффективности, и вы вольны выбирать то, что кажется вам полезным.

Данные рекомендации шире тех, которые предлагают классические руководства по управлению временем, где на первый план выходят более прозаичные задачи, например организация работы с документами. Управление временем – важная составляющая концепции эффективности, но далеко не единственная. В этой книге даны разнообразные советы по повышению эффективности, в частности о том, как ставить перед собой карьерные цели и развивать навыки письменной коммуникации.

Прочитав книгу, вы сами захотите подкорректировать свое мировоззрение, перенять конкретные схемы работы. Как я уже говорил, желаемые результаты важнее потраченного времени.

И, наконец, я не пытаюсь продать вам чудо-средство. Моя книга не панацея. Я призываю всегда мыслить критически и действовать рационально.

Полезные советы

Книга состоит из пяти частей, каждая из которых делится на две или три главы. В конце каждой главы представлены полезные советы – уроки, которые вы можете извлечь из прочитанного.

• В части I вы познакомитесь с тремя ключевыми идеями книги: ставить цели, четко определяя их приоритет, сосредоточиваться на конечных результатах и не размениваться по мелочам.

• Часть II поможет вам рационализировать краткосрочные приоритеты. Вы узнаете о принципах организации повседневной деятельности, управления временем в командировках и эффективного проведения совещаний.

• Часть III покажет, как выработать три навыка, важных для профессионального успеха: понимание прочитанного, эффективная письменная коммуникация и публичное выступление.

• В части IV рассказано, как успешно преодолеть все организационные препятствия на пути к личной эффективности. Вы научитесь взаимодействовать с персоналом путем делегирования полномочий и ладить с руководством.

• Часть V поможет вам заложить фундамент для принятия долгосрочных решений по поводу вашей карьеры. Вы повысите шансы на успех в быстро меняющемся мире и достигнете баланса между работой и личной жизнью.

Руководство по эффективности для интеллектуальных работников

Книга универсальна – она адресована людям всех профессий, которые на работе в первую очередь используют интеллект. К этой категории относятся программисты, врачи, инженеры, банкиры, адвокаты, психологи, риелторы, научные сотрудники, учителя. Большая часть примеров, представленных в книге, взята из мира бизнеса, но информация будет полезна и специалистам из других сфер: некоммерческих организаций, учебных заведений и т. д.

Я обращаюсь ко всем специалистам, однако некоторые главы предназначены для отдельных групп, достигших определенной ступеньки карьерной лестницы. Тем, кто только начал свой путь в профессии, будут интересны главы о карьерном планировании и деловой письменной коммуникации. Для специалистов с определенным статусом полезной будет информация о взаимодействии с подчиненными и руководством. Топ-менеджеров, возможно, заинтересуют главы об эффективном планировании командировок и плодотворных публичных выступлениях. Чтобы максимально использовать потенциал книги, сосредоточьтесь на тех разделах, которые наиболее актуальны именно для вас.

Мой путь к эффективности

Прежде чем перейти к части I, я хотел бы рассказать собственную историю. В отличие от большинства гуру я не зарабатывал на хлеб тренингами по эффективности, а разработал методику, исходя из личного опыта, сменив не одну должность. По мере профессионального роста я получал доступ к ресурсам крупных компаний. На заре карьеры я работал один или вместе с коллегами, и порой приходилось иметь дело с весьма непростым руководством.

Я вырос в добропорядочной и дисциплинированной семье. Мой отец бросил школу и устроился на работу коммивояжером: торговал мужским нижним бельем. Пиком его карьеры стала служба в армии во время Второй мировой войны. Вернувшись домой после недельной командировки, он тщательно проверял дом, чтобы убедиться, что все на своих местах, – сказалось его армейское прошлое.

Мой отец – яркий пример чрезмерной педантичности (любил порядок всегда и во всем), а образцом личной эффективности была скорее мама. Благодаря ей наш быт был хорошо организован, хотя работала она бухгалтером в лизинговой компании. По сути, она могла бы стать гениальным управленцем, но у нее не было средств для поступления в колледж. Мама очень хотела, чтобы я и два моих брата (оба стали кардиологами) получили высшее образование.

От Бриджпортского университета до Гарварда

Я окончил начальную школу и погрузился в более сложную обстановку средней школы. Там меня научили давать отпор хулиганам и выпутываться из ситуаций, которые угрожали моей эффективности и здоровью.

Когда я учился в девятом классе, отца впервые сократили. Было очень больно видеть, как этот гордый человек с небольшим багажом формального образования пытается найти свое место в этом мире. Я помогал семье как мог, хотя мой финансовый вклад был небольшим. Пока я учился в старших классах, работал на двух работах, параллельно играя в баскетбольной и теннисной командах. По вторникам, четвергам и воскресеньям я преподавал в еврейской школе при местной синагоге. По понедельникам, средам и пятницам был посыльным на складе местного книжного магазина.

Чтобы справиться со всеми обязанностями, я был вынужден освоить навыки эффективного распределения времени. К счастью или к несчастью, руководство школы, в которой я учился, не стремилось к высокой успеваемости учеников. После школы я был слишком занят и быстро научился выполнять одновременно несколько задач: я незаметно делал домашнее задание по одним предметам на других, более скучных уроках.

Старшая школа была суматошным местом. Большинство учеников не планировали поступать в колледж; соответственно, качество преподавания оставляло желать лучшего. Мне пришлось учиться самому. В университете и на работе это мне очень помогло. Я мог самостоятельно анализировать проблемы и находить решения без помощи наставников.

Например, один и тот же учитель преподавал у меня в старших классах все естественные науки: биологию, химию и физику. Всякий раз он использовал одну и ту же методику: в начале урока мы получали 10–20 задач, которые требовалось решить к концу дня. Потом учитель уходил из класса до конца урока. Оставленные наедине со своими возможностями, мы читали соответствующие страницы в учебниках, обсуждали вопросы и пытались решить поставленные задачи. Кажется, мы непреднамеренно открыли эффективную модель обучения: небольшие интерактивные группы, применяющие общие концепции к конкретным ситуациям.

В школе меня вдохновлял только один человек – учитель английского языка Хелен Сцинто. Она показала мне важность наличия наставника, который помогает в размышлениях над карьерными перспективами. С ее легкой руки я прочел ряд полезных книг, пока она тщательно изучала мои письменные работы. Она вселила в меня уверенность и смелость, и я подал документы в Гарвардский колледж. Мне повезло: меня не только зачислили, но и предоставили стипендию.

В Гарварде я впервые столкнулся с проблемой социального расслоения. Практически половина учащихся посещали частные школы, а остальные оканчивали учебные заведения в богатых районах. Меня пугали академическая подготовка и материальное положение однокурсников, поэтому я решил усилить образовательный процесс.

У моих сокурсников было много свободного времени, которое они могли потратить на свои увлечения, а мне приходилось работать. По ночам я трудился в библиотеке, рекламировал компьютерную службу знакомств и проводил исследования для бостонской консалтинговой компании в сфере недвижимости. Чтобы справиться со всем и получить многопрофильную специальность, я научился очень быстро читать и писать, всегда сосредоточиваясь на конечном результате. Колледж я окончил с отличием.

После окончания колледжа я не стремился сделать карьеру в мире бизнеса. Меня скорее интересовали два крупных социальных направления, которые были популярны в 60-е: гражданские права и прекращение войны во Вьетнаме. Я подал документы в Йельскую юридическую школу; учебу я оплачивал с помощью средств, полученных за преподавание, а также стипендий и кредитов. Я работал в редколлегии журнала Yale Law Journal и в некоммерческой ассоциации застройщиков. Кроме того, меня приводила в восторг зарождающаяся сфера «Право и экономика», появился интерес к финансовому регулированию. Благодаря такому плотному графику я стал экспертом в области эффективного управления временем.

Закончив учебу, я перешел к преподаванию права и экономики в университетах Джорджтауна и Нью-Йорка. Проработав почти четыре года в университетской среде, я опубликовал две книги и несколько научных статей о финансовом регулировании. Хотя мне нравилось преподавать, казалось, моя научная работа не находила должного практического применения – в последней статье сноски заняли больше места, чем сам текст. И тут я решил переехать в Вашингтон, чтобы стать первым помощником главного юрисконсульта в Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC)[5].

Там я впервые столкнулся с правительственной бюрократией, когда всякий пытался внести свою лепту в любое мало-мальски важное решение. Я помог разработать процедуры, которые координировали вклад каждого отдела в создание правил. Я научился бегло читать длинные служебные записки и выделять самые важные моменты, требующие обсуждения в кругу членов Комиссии.

Мне нужно было содержать растущую семью, и я начал сотрудничество с юридической фирмой Caplin & Drysdale. Я преуспел в консультировании финансовых учреждений, но система почасовой оплаты приводила меня в ужас. Чем быстрее я решал проблемы, тем меньше мне платили! Казалось, у моих клиентов работа была гораздо интереснее, и к тому же они могли получать долю от прибыли компании благодаря акциям. А вознаграждение юристов определялось проведенными в офисе часами, и их график полностью зависел от капризов клиентов.

В конце 1986 года в моей карьере произошла внезапная перемена. Компания Fidelity Investments[6] искала нового главного юрисконсульта, а я по семейным обстоятельствам хотел жить именно в Бостоне. После нескольких собеседований я встретился за ужином с Недом Джонсоном, председателем Fidelity. Ближе к десерту я наконец спросил его о возможности получить хотя бы приблизительное описание моих должностных обязанностей. Он ответил: «Нужна должностная инструкция? Все очень просто: надо выяснить, что нужно, и сделать это!» Я тут же согласился.

В компании Fidelity я стремительно поднимался по карьерной лестнице – до выхода на пенсию в конце 2001 года успел побыть и президентом, и заместителем председателя совета директоров. Так я узнал, что такое эффективность в крайне децентрализованной организации, где силен предпринимательский дух. Когда Нед принимал решение основать новый бизнес – например, в сфере телекоммуникаций, – он всегда ориентировался на то, чтобы у руководства была доля в капитале. Я последовал его примеру: по мере увеличения и расширения инвестиционной команды делил ее на меньшие группы, отвечающие за акции роста и недооцененные акции, крупные и мелкие компании и т. д.

На закате карьеры в Fidelity мне хотелось больше времени участвовать в общественно-политической жизни, и приходилось укладываться в напряженный график. Поэтому в течение дня я старался выполнять сразу несколько задач, чтобы в выходные работать над стратегическими проектами. За последний год работы в Fidelity я написал учебное пособие по паевым фондам, работая параллельно в Президентской комиссии по вопросам стабилизации социального обеспечения.

За последнее десятилетие я прошел путь от многозадачности к способности трудиться параллельно на нескольких работах. В 2003 году я преподавал в Гарвардской юридической школе и работал секретарем по экономическим вопросам при Митте Ромни, который на тот момент был губернатором Массачусетса. Столкнувшись с дефицитом бюджетных средств в размере 3 млрд долл., губернатор попросил меня понаблюдать за компаниями, деятельность которых была связана с финансами. Я был удостоен чести выполнять «сверхсекретарские» функции. Я узнал многое о правительстве штата, в частности о том, что кризис – идеальный катализатор перемен. Уже через год проблема дефицита бюджетных средств была решена, в первую очередь благодаря снижению затрат; кроме того, мы повысили доход, не изменив налоговые ставки и устранив все лазейки.

В 2004 году я поставил точку в преподавательской карьере в Гарвардской юридической школе и стал председателем совета директоров MFS Investment Management. Меня принял на работу новый СЕО[7] Роб Маннинг, который в тот момент пытался устранить неприятные последствия серьезных мер, принятых в отношении SEC. У нас с Робом сложились отличные партнерские отношения с четким разграничением функций. Он был «мастером внутренних дел» и занимался ключевой деятельностью компании: специалистами по инвестициям, операционным отделом, бюджетом и т. п. А я был «мастером внешних дел»: работал с регулирующими органами, директорами фондов и корпоративными клиентами. Это был очень эффективный союз. Не без участия остальных руководителей MFS активы компании за восемь лет практически удвоились.

Когда все проблемы MFS были решены, я выкроил время, чтобы принять активное участие в обсуждениях ряда политических программ. В 2005 году, например, я составил прогрессивное предложение о том, как вновь обеспечить финансовую состоятельность программы социального обеспечения. В 2007–2008 гг. я был председателем Консультативного комитета Комиссии по ценным бумагам и биржам по вопросам усовершенствования финансовой отчетности – тогда был составлен и подписан отчет с множеством рекомендаций. Секрет успеха был в том, что мы составили промежуточный отчет и получили полезные отзывы от соответствующих регулирующих органов по предложенным проектам.

Теперь вы знаете, какой путь я прошел, чтобы добиться эффективности. Пришло время и вам отправиться в дорогу. На какой ступеньке карьерной лестницы вы ни находились бы, эта книга поможет добиться лучших результатов соразмерно затраченному времени. Я веду блог на сайте www.bobpozen.com, где вы всегда сможете прочесть мои статьи.

Часть I

Три ключевые идеи

На своем опыте я убедился, что можно максимизировать эффективность, применяя три взаимосвязанных приема:

• Четко формулируйте цели и определяйте их приоритет. Это поможет вам при выполнении задач соблюдать отведенные сроки.

• Сосредоточьтесь на конечном результате. Если энергично беретесь за приоритетные проекты, быстро делайте промежуточные выводы, на которых будет основываться дальнейшая работа.

• Не разменивайтесь по мелочам. Если приоритет задачи низок, не тратьте на нее слишком много времени.

Глава 1

Цели и приоритеты

Все руководители очень активны: от совещания к совещанию или от кризиса к кризису они стремительно движутся, не задумываясь о рациональной основе своих суматошных графиков. Многим важно постоянно что-то делать, а не рассуждать о приоритетах. Их классический подход можно описать следующим образом: «Готов, пли, целься!» Другие изо всех сил стараются выполнить работу в срок, установленный компанией, или большую часть времени решают «неотложные» проблемы других.

В результате эти энергичные и амбициозные люди тратят слишком мало времени на работу, которая ведет к достижению приоритетных целей. Несмотря на талант, они зачастую становятся жертвами дисбаланса между профессиональными приоритетами и распределением времени.

Независимо от карьерных притязаний вы должны тщательно подумать о том, какую цель вы преследуете, когда беретесь за тот или иной проект. В этой главе я стану вашим проводником – научу вас ставить перед собой важные цели и определять, соответствует ли реальный график вашим приоритетам. Этот процесс включает шесть этапов:

1. Запишите свои действия или планы по достижению профессиональных целей.

2. Распределите их на группы в зависимости от сроков: долгосрочные планы, цели на год и задачи на неделю.

3. Расставьте цели в порядке приоритетности, определяя их важность для вас и окружающих.

4. Распределите задачи в порядке приоритетности – те, которые приближают вас к цели, – а также поставленные перед вами другими людьми.

5. Оцените, на что вы тратите время, и сопоставьте распределение времени с порядком приоритетности целей и задач.

6. Постарайтесь понять и устранить причины дисбаланса между целями, которые вы ставите, и временем, которое вы им уделяете.

Запишите все, что вы должны успеть за свою карьеру. Сюда можно включить любые будничные задачи, которые входят в круг ваших должностных обязанностей и которые вы должны выполнять каждый день или каждую неделю: например, писать отчеты или проверять документы, а также любые порученные вам долгосрочные проекты.

Но не останавливайтесь на этом; если все свое время вы будете тратить на регулирование кризисов и выполнение поставленных другими задач, вы будете лишь переливать из пустого в порожнее. А чтобы двигаться вперед, необходимо также думать о том, чего вы хотите. Можно учесть долгосрочные цели, например продвижение по карьерной лестнице, или краткосрочные цели – получение новых навыков или знакомство с другими специалистами из вашей отрасли. Рядом с задачами запишите ваши профессиональные стремления. Не пытайтесь разграничить цели и задачи – просто бегло набросайте список. Организовывать мы их будем только на втором этапе.

Для наглядности я выполнил это упражнение от лица вымышленного управляющего точкой розничной торговой сети бытовой электронной техники. Назовем его Майком. Ниже представлены 13 задач, которые должен – или хочет – выполнить Майк. В этой главе я буду использовать пример Майка для иллюстрации концепции расстановки приоритетов.

Список Майка

• Нанять больше сотрудников.

• Увеличить прибыль на 15 %.

• Принять участие в корпоративном мероприятии.

• Стать руководителем высшего звена в торговой сети.

• Посетить техническую выставку.

• Обеспечить высокое качество обслуживания клиентов.

• Составить еженедельный отчет по продажам для руководства.

• Принять на работу дизайнера интерьера.

• Наладить связи с представителями розничной торговли.

• Встретиться с региональными управляющими магазинами.

• Улучшить состояние офиса.

• Разработать локальную стратегию маркетинга.

• Усовершенствовать стандарты деятельности торгового персонала.

При составлении списка постарайтесь учесть как можно больше задач. Вам нужно охватить все задачи и цели; в дальнейшем вы сможете оценить, насколько они для вас важны. Если сейчас вы затрудняетесь все припомнить, читайте дальше. Оставшаяся часть главы поможет вам освежить память.

Следующий этап – распределить задачи из вашего списка на три категории: долгосрочные планы (пять и больше лет), цели на год (3–24 месяца) и ближайшие задачи (одна неделя или даже меньше). Некоторые цели не будут попадать в одну категорию; каждую необходимо рассматривать по ситуации. Если речь идет о быстро исполнимой и простой цели, отводите на нее меньше времени. Если цель долгосрочная и требует множества сложных действий, выделите на ее достижение более длительный срок.

• Долгосрочные планы: цели, на достижение которых потребуется не менее пяти лет. Скажем, молодой выпускник юридического факультета может планировать стать окружным прокурором США, юрисконсультом компании или партнером крупной фирмы. А возможно, он захочет совместить все три роли.

• Цели: цели, на реализацию которых потребуется от трех месяцев до двух лет. Как правило, они включают множество промежуточных этапов. Можно завершить системный проект, удвоить продажи продукта или разработать новую организационную структуру.

• Задачи на ближайшее время: «вехи» вашей повседневной деятельности, такие как написание краткого отчета, решение проблемы клиента или завершение одного этапа большого проекта.

Затем убедитесь, что с каждой вашей целью связаны одна или две задачи. Если хотя бы одна цель не связана с конкретной задачей, представьте себе следующий шаг, который приблизит вас к цели, и сразу добавьте его к списку задач. Если, например, вы желаете удвоить продажи продукта, то на следующую неделю можно запланировать презентацию для крупного поставщика. А если перед вами стоит цель опубликовать до конца года научную работу, задача может быть такой: отправить заявку на получение гранта для финансирования вашего исследования.

В табл. 1 представлен список Майка, в который вошли долгосрочные планы, цели на год и задачи на ближайшее время.

_{Табл. 1. Распределение целей по трем категориям}

Как только вы разделили ваши цели на три категории, отложите в сторону долгосрочные планы. Планирование карьеры сам по себе сложный процесс, и я более подробно остановлюсь на нем в части V. А сейчас предлагаю сосредоточиться на средне– и краткосрочных целях. Они помогут вам научиться эффективно распределять свое рабочее время.

К концу этого параграфа вы сможете распределить ваши цели в порядке приоритетности, но не пытайтесь сделать это сейчас. Сначала задумайтесь: что вы хотели бы делать, что умеете и какую пользу могли бы принести. Это разные вещи, и между ними порой могут возникать противоречия.

Что вы хотели бы делать: как я уже говорил, ваши личные предпочтения очень важны для определения приоритетности решений. Например, если вы хотите разработать новый продукт, то должны поставить эту цель на одну из верхних строчек рейтинга. Но ваши предпочтения лишь вершина айсберга.

Что вы умеете: я называю это принципом конкурентного преимущества. Спросите себя: «Что я умею делать лучше других?» Даже если вы очень хотите изобретать новые продукты для компании, возможно, у вас недостаточно навыков научно-исследовательской деятельности, чтобы решать подобные задачи; вероятно, вам лучше взаимодействовать с людьми, мотивировать других и решать проблемы клиентов. Вы должны стремиться к тому, чтобы приоритетными были цели в тех областях, в которых вы имеете преимущества благодаря личностным характеристикам и профессиональным навыкам.

Какую пользу вы могли бы принести: к сожалению, вы не можете быть в полной мере эффективными, если будете учитывать только то, что хотите делать и что у вас лучше всего получается. Вы также должны понять, чего хотят от вас получить компания и руководство. Например, даже если вы способны изобрести новый продукт, ваша компания не обязательно оценит это по достоинству. Возможно, ваши навыки понадобятся ей для решения проблем, связанных с уже существующими продуктами. Поэтому нужно задать себе вопрос: «Какие цели ставит передо мной компания?»

Подумайте над ответом. Запишите еще две или три цели, которые важны для вашей компании или отдела. Вспомните, какой показатель используется для оценки результатов: доходность или, например, новые продукты, которые изучает компания. Спросите себя, что вы могли бы изменить – прямо или косвенно, – чтобы по этому показателю ваш отдел добился успеха. Возможно, потребуется проводить больше времени с клиентами? Или нанять талантливого энергичного специалиста на смену пенсионеру?

Рейтинг целей топ-менеджеров должен быть тесно связан с целями компании. Если к следующему году ей предстоит завоевать рынок Латинской Америки, то эта цель должна стать приоритетом и для топ-менеджеров. Но и цели руководителей низшего звена также должны быть связаны с потребностями компании. Например, руководитель среднего звена может талантливо создавать рекламные материалы, но компании требуется, чтобы его отдел переработал инструкцию по ведомственному надзору. Если сотрудник хочет развиваться именно в этой компании, то ему придется поставить цель, связанную с доработкой инструкций, на высшую строчку рейтинга, а не бросать все силы на составление рекламных буклетов. (Если это покажется ему малоприятным, например, потому, что он терпеть не может инструкций и предпочитает копирайтинг, то, возможно, он трудится не в том отделе или не в той компании. В этом случае он может добавить к своему списку целей поиск нового места работы.)

Следует уделить должное внимание приоритетам и целям вашего руководства. На любом уровне компании руководитель находится под давлением сверху – от него постоянно требуют снизить затраты или расширить сферу действия. Цели, которые он ставит перед собой, должны перекликаться с целями компании и отдела. Если ваш руководитель уделяет больше внимания определенным целям, поступайте точно так же – хотя бывают и исключения.

Время от времени может казаться, что некоторые цели вашего руководителя неуместны. Он, возможно, придает слишком большое значение личным стремлениям; в результате его цели могут идти вразрез с целями компании. А порой кажется, что он совершает грубую стратегическую ошибку, поэтому вам, возможно, захочется убедить его сменить направление. В главе 11 я расскажу вам о способах решения таких конфликтов.

Как только вы учли факторы спроса и предложения, оцените ваши цели по шкале от 1 до 10, где 10 – наиболее приоритетная, а 1 – наименее важная. Вы должны пересматривать рейтинг ваших целей ежегодно или в любое время, когда в вашей карьере происходят серьезные перемены.

В табл. 2 представлено распределение для Майка. Он ставит перед собой четыре цели на год – от наиболее до наименее приоритетной:

• увеличить прибыль на 15 %;

• обеспечить высокое качество обслуживания клиентов;

• наладить связи с представителями розничной торговли;

• улучшить состояние офиса.

Заметьте, что во главе списка стоят цели, общие для Майка и компании. Его личная цель, которая играет для организации не столь важную роль – «наладить связи с представителями розничной торговли», – соответственно, получает более низкий приоритет. Цель его руководителя – «улучшить состояние офиса» – находится в рейтинге еще ниже; по мнению Майка, она не связана ни с его целями, ни с целями компании.

_{Табл. 2. Рейтинг целей}

Пришло время сосредоточиться на ваших задачах. Выполнение каждой из них означает новый этап вашего профессионального пути. Как правило, ваши задачи попадают в одну из следующих категорий: те, что открывают возможности и ведут к достижению важнейших для вас целей, и предписанные задачи, которые ставят перед вами другие. Поэтому в первую очередь вам предстоит распределить задачи по этим двум категориям, а затем расставить их в порядке приоритетности.

Некоторые задачи сразу попадут в эту категорию. Вот простой пример: в прошлом году важнее всего для меня было закончить эту книгу, поэтому каждую неделю я ставил перед собой цель написать черновую версию одной главы – это была задача, открывающая возможности.

Такая задача незаметно приближает вас к достижению цели. Предположим, вам сказали, что в следующий понедельник вы возьметесь за очень масштабный проект (то есть перед вами поставили цель), который поглотит все ваше время и внимание. Значит, на этой неделе вам обязательно захочется решить как можно больше мелких задач, чтобы сосредоточиться на новом проекте с начала следующей недели. Реализация низкоприоритетных задач способствует достижению вашей новой цели – вы приближаете ее, устраняя все отвлекающие факторы.

Кроме того, задача, открывающая возможности, может способствовать реализации цели, если удовлетворяет потребностям ваших подчиненных. В главе 10 речь пойдет о том, что руководители должны использовать свое влияние для предоставления необходимых подчиненным ресурсов (денег, времени и персонала). Вы и подчиненные зачастую трудитесь ради общих целей, и, помогая в достижении их целей, вы приближаетесь к своим.

Поэтому расположите задачи, открывающие возможности, в порядке приоритетности: 10 баллов для самой приоритетной и 1 – для менее значимой, учитывая важность цели, а также эффективность такой задачи. Для примера в табл. 3 представлены задачи, открывающие возможности для Майка, в порядке приоритетности.

Это текущие дела, которые постепенно накапливаются, но кажутся не связанными с вашей работой. Сюда входят ответы на электронные письма, различные запросы, устранение бюрократических препон. Строго говоря, предписанные задачи тоже можно считать теми, что дают возможности: они работают на благо вашей невысказанной цели «не быть уволенным». Они во многом отличаются от задач, обеспечивающих ваши собственные цели, поэтому важно их разграничивать.

_{Табл. 3. Задачи, открывающие возможности}

Задания руководства, как правило, безотлагательны и конкретны, но это не значит, что они настолько важны, чтобы тратить на них все рабочее время. Лучше рассматривать их как низкоприоритетные задачи и уделять им как можно меньше времени. В главе 3 я покажу вам, как сэкономить время на их выполнение. (В идеале можно делегировать их подчиненным, если, конечно, они у вас есть, – см. главу 10, в которой представлено пошаговое руководство по эффективному делегированию.) Сейчас предлагаю сосредоточиться на расстановке приоритетов в отношении назначенных задач. Вот несколько проверенных правил.

Чаще всего просьбы руководителя первостепенны. Если вы будете плохо выполнять задания руководства, у него могут возникнуть серьезные сомнения в вашей профессиональной пригодности. А если вы не сможете отреагировать на запрос коллеги или быстро набросаете поверхностный текст электронного письма, он попросит о помощи кого-нибудь другого и не осудит вас.

Некоторые задания руководства важнее других. Эффективный руководитель укажет вам на приоритетность каждого вверенного вам проекта – например, ожидает ли он получить от вас подробный отчет или только краткую служебную записку. Не упускайте из виду такие подсказки. Если приоритет конкретной задачи вообще не ясен, уточните у руководства, насколько она важна.

В табл. 4 расставлены в порядке приоритетности три предписанные задачи Майка – 10 баллов присвоено самой актуальной, а 1 балл – наименее важной. Рейтинг зависит от того, кто сделал запрос, а также от уровня важности задачи. А теперь составьте свой список и оцените его в соответствии с данными критериями.

_{Табл. 4. Предписанные задачи}

Когда вы определите приоритеты, то сможете оценить, насколько ваш график благоприятствует выполнению приоритетных задач. Большинство специалистов прекрасно понимают, как они тратят деньги, не имея при этом ни малейшего понятия о том, как они распоряжаются собственным временем. Представьте, что вы выиграли 100 тысяч долларов на телешоу, а через год я у вас спросил, на что вы потратили деньги. Скорее всего, вы сможете дать мне подробный отчет. Но едва ли вы будете точно знать, сколько времени вы уделили различным задачам за последний год, если, конечно, вам не платят за каждый час отработанного времени.

Однажды мне довелось выступать в Кливленде, где я познакомился с менеджером по продажам, который работал в компании по управлению активами. Он сказал мне, что все торговые представители думали, будто тратят более 2/3 своего рабочего времени на посещение клиентов. Но когда он внимательно изучил их графики, телефонные разговоры и расписания командировок, то осознал, что важнейшая задача – посещение клиентов – занимала лишь 1/3 их рабочего времени.

Чтобы лучше понять, как вы распределяете свое время, возьмите календарь или другой инструмент, который вы используете для учета временных затрат, и ответьте на приведенные ниже вопросы.

Ваш рабочий график сейчас

• Сколько часов вы проводите за работой в сравнении с другими видами деятельности?

• На какие три вида деятельности вы тратите больше всего времени?

• Сколько часов в неделю у вас уходит на совещания, заполнение форм или отчетов, ответы на электронные письма?

Ваш рабочий график в следующем году

• Как вы считаете, будет ли ваш еженедельный график в будущем году отличаться от нынешнего?

• Какими тремя основными видами деятельности вы будете заниматься в следующем году? Изменятся ли они за год?

• Каким образом вы планируете измерять свой успех в следующем году? Какой результат за этот период вы будете расценивать как неудачу?

Теперь сравните распределение вашего времени со списком целей и задач, ранжированных по приоритетности. Какой процент вашего времени вы тратите на деятельность, которая способствует реализации важнейших целей и задач? Сколько времени уходит на менее важные задания? Тратите ли вы время на то, что вообще не значится в вашем списке?

Если вы похожи на большинство специалистов, то, скорее всего, знаете, что тратите не более половины времени на главные цели. В результате опроса, проведенного консалтинговой фирмой McKinsey[8], только 9 % респондентов были «очень удовлетворены» соответствием между распределением своего времени и результатами. Примерно 30 % сказали, что они в некоторой степени даже разочарованы{1}. Кроме того, только 48 % респондентов считали, что распределение времени соответствовало стратегическим приоритетам их компаний. И это неспроста; очевидно, они пытаются найти равновесие между распределением времени и приоритетными целями и задачами, но не всегда это выходит.

Некоторые специалисты не обдумывают тщательно свои цели и задачи. Часто они упускают из вида важную цель, пока не начнется кризис, который потребует полной отдачи времени и усилий. Такую модель регулирования кризисных ситуаций – вместо достижения приоритетных целей – часто связывают с неадекватным распределением времени респондентов McKinsey. Недовольные тратили 30 % рабочего дня на регулирование кризисов – довольных при этом было вдвое меньше.

Сфокусируйтесь на приоритетах

Чтобы обеспечить равновесие между временными затратами и приоритетами, составьте список дел – он поможет вам довести начатое до конца. Начните с интеграции всех целей и задач в один многоуровневый список, где приоритетные задания будут располагаться в верхней половине листа. Для каждого пункта укажите точный срок исполнения. Внизу страницы перечислите все низкоприоритетные задачи и приблизительно оцените, к какому сроку вы хотели бы их выполнить.

Создание такого многоярусного списка – динамический процесс. Ежедневно я вношу незначительные корректировки; каждые выходные детально анализирую список и пересматриваю приоритеты. Зачастую я добавляю важные задачи (новые проекты) или мероприятия. Кроме того, я иногда вычеркиваю задачи, которые утратили актуальность или были выполнены другими. В любом случае ваш список не должен превышать по объему 1–2 страницы. Если он намного длиннее, то мало чем вам поможет.

Я составляю список задач от руки, однако для этого существует множество программ. Вы можете воспользоваться Microsoft Outlook и приложением для смартфона Remember the Milk – присоединитесь к 3,7 млн подписчиков{2}. Эти программы с легкостью позволят вам организовывать список по дате завершения или распределять задачи по категориям (например, работа, учеба или личное).

Эго руководителей более высокого уровня заставляет тратить слишком много времени на некоторые мероприятия. Лично я старался отказываться от приглашений выступать на конференциях. Поскольку я очень люблю дискутировать и возможность высказаться перед аудиторией тешила мое самолюбие, я постоянно ездил в дальние командировки, чтобы произнести короткую речь; удовольствие не оправдывало временные затраты. По мере продвижения по карьерной лестнице я с грустью осознавал, что многие мероприятия, на которых я должен был выступать, не приближали меня к целям и не давали возможности решать поставленные задачи. Поэтому я научился вежливо отказываться от большинства приглашений из-за отсутствия времени. На меня никто не обижался, и оставалось больше времени на проведение более эффективных мероприятий.

Такое расхождение между высшими приоритетами и распределением времени может наблюдаться на любом уровне компании. Когда я был членом правления Бостонской больницы, я познакомился с молодой сотрудницей по имени Синтия, которая работала в финансовом отделе. В январе она рассказала мне о трех своих главных целях на год: понять, каким образом функционирует система здравоохранения, научиться управлять людьми и расширить свою сеть знакомств. В конце года она сказала, что была слишком занята рутиной, чтобы продвинуться к достижению поставленных целей. «Каждый день я отвечала на звонки от страховых компаний, разбиралась с бюджетными заявками из других подразделений, готовила ежеквартальный финансовый отчет, – пожаловалась она. – Я была так поглощена удовлетворением потребностей других, что у меня не хватило времени на собственные цели».

Синтия, безусловно, лишена возможности распределять свое время так же свободно, как топ-менеджер, но она все равно могла бы добиться лучшего соответствия распределения времени своим целям. Я предложил ей в следующем году посвящать меньше времени повседневным задачам. Сделать это можно двумя способами: либо найти более эффективный способ выполнения задач, либо понять, что некоторые из них не требуют скрупулезности. Затем я предложил ей использовать сэкономленное время на практические шаги для реализации поставленных целей: записаться на курсы, проявить инициативу в управлении малой группой, общаться со специалистами, которые работают в других отделах.

Далее я расскажу вам, как устранить причины несоответствия. Мои решения относятся к двум сферам: личной и рабочей.

Я предложу вам методики обеспечения личной эффективности, которые помогут сосредоточиться на высших приоритетах. Я объясню, как эффективно использовать свой график, чтобы ваши встречи соответствовали поставленным целям и задачам (глава 4); как добиться того, чтобы повседневная деятельность в офисе (глава 4) и во время командировок (глава 5) была эффективной.

Возможно, вам потребуется коренным образом изменить свои привычки. Есть люди, которые пытаются избежать важных мероприятий, занимаясь приятными, но бесполезными делами. Других можно назвать перфекционистами: они продолжают упорно работать над одной и той же задачей, совершенствуя результат. Я предлагаю стратегии, которые помогут вам справиться с обоими типами непродуктивного поведения (главы 2 и 3). Кроме того, многие руководители тратят слишком много времени на проекты своих подчиненных. Такие микроменеджеры должны научиться делегировать полномочия (глава 10).

Мы обсудим проблемы на пути к эффективному распределению времени. Неправильно проводимые внутренние совещания (глава 6) могут отнять у сотрудников большую часть рабочего дня – и зачастую никак не влияют на достижение целей. Возможно, вы тратите слишком много времени и усилий на бюрократию и трудоемкие процедуры (глава 3). В следующих главах я представлю стратегии преодоления организационных барьеров.

1. Для повышения эффективности необходимо четко определять цели и расставлять приоритеты.

2. Вам придется приложить усилия, чтобы обеспечить соответствие затрачиваемого времени вашим приоритетам.

3. Для гармоничной работы запишите ваши долгосрочные планы (пять и более лет), цели на ближайший год (3–24 месяца) и краткосрочные задачи (одна неделя или менее).

4. Для каждого типа целей необходимо четко расставить приоритеты.

5. Чтобы ранжировать цели, нужно подумать как о предложении (что вы любите делать и что у вас хорошо получается), так и о спросе (что компания и руководство хотели бы от вас получить).

6. Чтобы ранжировать задачи, следует учесть, насколько они прямо или косвенно способствуют достижению ваших первоочередных целей.

7. Первоочередную задачу ваше руководство может считать очень важной, если она совпадает с целью компании.

8. Сравните такое ранжирование с распределением своего времени. При выявлении несоответствий следует проанализировать причины.

9. Некоторые решения потребуют изменения личных привычек – многие специалисты часто откладывают дела в долгий ящик или чересчур дотошны в мелочах.

10. Другие решения потребуют изменений режима работы компании – или способа ее организации.

Глава 2

Сосредоточьтесь на конечном результате

Недавно я попросил сотрудницу из Гарвардской бизнес-школы оценить стратегию китайской страховой компании, которая приобрела банк в Китае. Она проштудировала несколько книг и сотни страниц в интернете, чтобы собрать все важные сведения о компании. Спустя неделю она представила мне исчерпывающий отчет об истории компании, ее руководстве и финансовых показателях. Но что из этого было ясно о стратегии компании? Она не смогла дать ответ, потерявшись в информационном потоке.

Поэтому я предложил ей прекратить поиски и вместо этого сформулировать ориентировочные выводы о стратегии китайской компании. Поразмыслив, она предположила, что та хочет стать «финансовым супермаркетом», предлагая целый ряд страховых и банковских услуг своим клиентам. Придя к этому выводу, она смогла сосредоточиться на задачах, которые были важны для успеха корпоративной стратегии: плане перекрестного маркетинга, технологической платформе и повышении квалификации персонала.

Вот иллюстрация второй ключевой идеи: сосредоточьтесь на конечном результате. Это важно для эффективного завершения ваших первоочередных проектов, которые зачастую характеризуются широкими границами и сложным содержанием. Я научу вас быстро формулировать ориентировочные выводы, которые составят основу вашей работы. Слово «ориентировочные» здесь ключевое: на полпути вам придется остановиться и переосмыслить конечный результат в свете новой информации. Чтобы применить эту стратегию в первоочередных проектах, вам, скорее всего, придется преодолеть два ограничения: собственную медлительность и фокус компании на количестве отработанных часов.

Часто специалисты тратят много дней и даже недель в начале наукоемкого проекта на сбор огромного количества информации, не до конца осознавая, на какие ключевые вопросы необходимо получить ответы. Всестороннее исследование в качестве первого шага выглядит вполне логично, но на самом деле оно неэффективно. Можно найти тысячи фактов, которые подойдут для любого проекта; неужели все они нужны вам? Конечно, нет, ведь большинство из них никак не повлияет на ваши выводы, а некоторые даже не попадут в отчет.

В начале проекта следует тщательно задуматься о том, куда он вас приведет: какие важные задачи стоят перед вами и как они скорее всего будут решены. Примерно через день после того, как вы начали собирать нужную информацию, запишите вероятные результаты. Это позволит быстрее начать анализировать, а не создавать исследовательские описания. Запишите выводы в виде опровержимых гипотез, которые можно пересматривать по мере развития проекта. Возможно, вам даже придется корректировать их, когда появятся новые факты. Нестрашно. Здесь все как в науке: вы разрабатываете гипотезы, а потом их проверяете.

Вот простой пример. Представьте, что руководитель попросил вас выбрать новое местоположение офиса. Конечно, вы могли бы потратить несколько недель на изучение всех нежилых зданий в городе, а затем провести презентацию для руководителя. Но можно – не без его помощи – для начала сформулировать конкретные требования. Какие районы вам подойдут, а какие следует сразу исключить? Какую арендную плату может позволить себе ваша компания? Тогда можно будет сузить поиск – и вы добьетесь результата быстрее.

Эта методика повышает эффективность любого проекта, связанного с опросами. Несколько лет назад я попросил аспирантку опросить руководство фондов, инвестировавших в частные коммерческие предприятия, таких как фонд по борьбе с онкологическими заболеваниями, который купил акции небольшой биотехнологической компании, испытывающей новую противоопухолевую терапию. Аспирантка разработала стандартный набор вопросов для участников инвестирования – членов правления фондов и аналитиков, которые выбирали компании для инвестиций.

Вопросы позволяли получить массу информации, но были слишком пространными. Мы вместе разработали набор гипотез о ключевых ограничениях таких инвестиционных проектов, например озабоченность членов правления юридическими рисками. Приняв во внимание эти гипотезы, моя ученица пересмотрела свои вопросы и сосредоточилась на основных ограничениях и стратегиях. Я постоянно использую этот метод в Гарвардской бизнес-школе, где часто вместе со студентами разбираю кейсы. Студенты удивляются, когда я прошу их составить план такого обучения. Я объясняю, что невозможно правильно составить кейс до тех пор, пока не определишь цель занятия. Вы хотите научить своих студентов правильно мотивировать сотрудников, изменять клиентскую базу или оценивать новую бизнес-возможность? Чтобы впустую не тратить время и силы на составление кейса, следует сосредоточиться на конечном результате.

Хотя любое дело вы начинаете с определения ориентировочных выводов, в середине пути важно пересмотреть свое видение в свете новой информации. Сделайте паузу и поразмышляйте – и вторая половина вашей работы будет основана на более важных гипотезах.

Вернемся к аспирантке, которая опрашивала фонды. Сформулировав вначале ориентировочные выводы, она сумела связать анкеты с ключевой проблемой – юридическими рисками. После нескольких интервью она выяснила, что члены правления столкнулись с более серьезной проблемой: наем и поощрение талантливых экспертов. Поэтому она составила новые вопросы, чтобы изучить этот аспект. Иными словами, она подкорректировала анкеты, чтобы они лучше отражали сложившуюся ситуацию.

Переосмысление особенно полезно, когда в проекте задействованы профессионалы из разных подразделений. Я помню, как мы разрабатывали пенсионный проект (суть его была в том, чтобы принимать страховые взносы от работающих клиентов, а затем выплачивать им эти деньги ежемесячно по достижении пенсионного возраста). В первоначальном опросе специалисты по маркетингу выяснили, что большая часть клиентов хотела бы получать гарантированные ежемесячные выплаты, которые увеличивались бы при повышении курсов на рынке ценных бумаг. На полпути маркетинговая группа поделилась результатами с управляющими инвестиционным портфелем клиента, которые должны были вложить средства в программу. Те объяснили, что подход непрактичен, поскольку прирост выплат, как правило, подразумевает вероятность серьезных убытков на бирже. Для экспертов в сфере маркетинга это была полезная информация, основанная на реальных данных. Они пересмотрели свой проект.

Формулировка и анализ ориентировочных выводов особенно важны для проектов по разработке программного обеспечения. Вначале корпоративные пользователи, как правило, встречаются с разработчиками ПО для составления общих спецификаций. Через несколько месяцев они получают готовый пакет. За это время разработчики принимают сотни решений, связанных с общими спецификациями, не консультируясь с конечными пользователями. В результате тратится намного больше времени и средств, чем ожидалось, а пользователи зачастую недовольны конечным продуктом.

Я научился избегать этих проблем. Каждый месяц я устраиваю встречи пользователей с разработчиками ПО для совершенствования спецификаций и решения возникающих в процессе работы вопросов. Когда разработчики выходят за рамки выделенных под проект времени и средств, я лично посещаю следующее совещание и задаю разработчикам вопрос: какие три изменения в спецификациях продукта позволят существенно снизить стоимость и время? Разработчики предлагают набор характеристик, которые можно упразднить. По моему опыту, пользователи соглашаются на два или три изменения, понимая, что устраненные характеристики, возможно, полезны, но не жизненно важны. Только так разработчики могут внести существенный вклад в проект.

Чтобы эффективно сформулировать опровержимые гипотезы, необходимо уметь с головой погружаться в проект. К сожалению, многие специалисты сталкиваются с проблемой – они не могут начать с приоритетных целей. Вместо этого они откладывают важные дела на потом[9].

Это состояние называется прокрастинацией, и его очень легко распознать – например, вы просматриваете Facebook, вместо того чтобы отвечать на письма руководителя. Но иногда она не столь очевидна. Вместо того чтобы работать над наиболее приоритетной задачей, вы занимаетесь чем-то менее важным, поскольку это кажется легче. Профессор может отложить написание плана завтрашнего занятия и вместо этого оценивать вчерашний тест. Иногда это называют «структурированной прокрастинацией» и предлагают использовать ее как стимул для тех, кто не может заставить себя взяться за определенный проект{3}. Я с этим не согласен. Безусловно, такое поведение более продуктивно, чем обычное промедление, которое равносильно бездействию, однако это неэффективная стратегия.

Однажды я непреднамеренно оказался в ловушке «структурированной прокрастинации». Когда я стал президентом Fidelity Investments, то осознал, что посещаю слишком много презентаций, которые устраивало руководство, продвигаясь в компании по карьерной лестнице. Посещать презентации было интереснее, чем анализировать бюджеты или системные проекты, но они никак не приближали меня к достижению приоритетных целей. Мероприятия не приносили пользу лично мне – они в первую очередь позволяли аналитикам Fidelity задавать топ-менеджерам других компаний каверзные вопросы, чтобы принять решение по инвестициям. Вскоре я перестал ходить на презентации.

Хотя все мы так или иначе пытаемся обойти сложные задачи, некоторые попросту не способны завершить проект, если не установить для них конкретный срок – они могут сосредоточиться на проекте, только когда время поджимает. Один молодой специалист сказал: «Как бы мне хотелось, чтобы у меня была мотивация планировать свою работу. Но я не могу заставить себя действовать до тех пор, пока не начинают поджимать сроки». Он не одинок: исследователи пришли к выводу, что примерно 15 % взрослого населения – хронические прокрастинаторы{4}, которые платят высокую цену за свою привычку. Они очень волнуются на первоначальной стадии проекта, постоянно думая о том, что необходимо сделать, не делая при этом ничего и попросту избегая работы. По мере приближения срока у них включается «режим паники»: они абстрагируются от всего остального и трудятся ночи напролет на протяжении последних нескольких дней или недель до сдачи проекта. Такая жизнь в ритме «американских горок» не только приводит к плохим результатам, но и отдаляет работников от друзей и членов семьи, которые в определенный момент понимают, что устали постоянно смотреть одно и то же плохое кино.

Примите к сведению несколько рекомендаций, если вы замечали за собой склонность к прокрастинации.

1. Возможно, за некоторые проекты сложно взяться из-за их обескураживающего масштаба и сложности. Чтобы избавиться от неприятных ощущений, необходимо разбить проект на более мелкие этапы и потихоньку приниматься за работу. Главное – начать, потом будет проще.

2. Если вы легко отвлекаетесь и постоянно находите более интересные занятия, избавьтесь от лишнего. «Подчистите» список дел, выделите время, чтобы сосредоточиться на большом проекте, и постарайтесь перекрыть доступ к таким отвлекающим факторам, как социальные сети и видеоигры.

3. Если вы стали выдающимся прокрастинатором, то, возможно, в глубине души страдаете от страха потерпеть неудачу, или вам кажется, что ничего хорошего у вас не выйдет{5}. Если вы думаете, что именно поэтому откладываете дела в долгий ящик, рекомендую обратиться к психотерапевту, который поможет вам справиться со страхом.

И неважно, как вы стремитесь избегать работы. Помогите себе, определите мини-дедлайны – промежуточные даты завершения определенных стадий проекта. Иными словами, если вы не можете работать, не установив конкретный срок, определите несколько промежуточных сроков. Когда профессор Дэн Ариэли[10] изучал поведение группы студентов из Массачусетского технологического института, он доказал ценность установки собственных сроков реализации проекта{6}. Но он также обнаружил, что в этом случае многие участники исследования стремились сдвинуть мини-дедлайн поближе к сроку окончания проекта, чтобы вволю побездельничать. Не наступайте на те же грабли: в целях эффективности устанавливайте промежуточные сроки таким образом, чтобы работа распределялась равномерно: выделенное время должно соответствовать поставленной задаче.

Тем, кого прокрастинация еще не затянула, я рекомендую ассоциировать каждый промежуточный срок с наградой за выполнение определенной задачи – можно позволить себе съесть большую порцию мороженого с фруктами и сиропом или посмотреть любимую передачу. Такие поощрения, особенно когда на них настаивают муж, жена или друг, превращают мини-дедлайны в стимул к повышению эффективности.

Если склонность к прокрастинации приобретает хроническую форму или затрагивает только сложные задачи, недостаточно только определить награду. Необходимо найти человека, перед которым вы будете отчитываться. Желательно, чтобы это был ваш руководитель; хотя коллега, работа которого связана с вашей, также может помочь. Предоставьте вашему руководителю список мини-дедлайнов и в письменной форме заверьте свое желание следовать им – тогда они приобретут официальный статус. Не стыдитесь сознаться руководителю в том, что у вас есть склонность отлынивать от работы. Во-первых, он, скорее всего, уже давно осведомлен об этом. Во-вторых, вы принимаете конкретные меры, чтобы решить проблему, а это благотворно влияет на всех, кто работает бок о бок с вами. Плох тот руководитель, который не поддержит вашу инициативу.

Если вы не откладываете дело в долгий ящик и нацеливаетесь на конечный результат, вы сможете завершить работу быстрее. К сожалению, возросшая эффективность может противоречить культуре вашей компании, в которой руководство слишком чтит отработанные в офисе часы.

В некоторых профессиях озабоченность количеством отработанного времени становится следствием системы почасовой оплаты – она меня раздражала, когда я был практикующим адвокатом. Но даже в тех секторах, где она не отравляет жизнь работникам, многие управляющие ошибочно – и иногда даже подсознательно – предполагают, что большее количество проведенных в офисе часов означает более качественные результаты. Если вы хотите добиться успеха в такой компании, находясь в офисе меньше времени, вам нужна стратегия обретения равновесия между затратами времени и результатами.

Недавно я стал свидетелем разговора между двумя молодыми специалистами – адвокатом и консультантом. Адвокат с гордостью заявил, что отработал за предыдущий год 3000 часов. Значит, он работал по 12 часов в день, 6 дней в неделю, но при этом не каждый час оплачивался. Это очень жесткий график. Но консультант тут же побила его рекорд. Она похвасталась, что работала по 15 часов в день и большую часть этого времени провела в дороге!

Создавалось впечатление, что оба гордятся этим. Но сомневаюсь, что их клиенты в восторге. Ключевые показатели успеха для клиента – результаты и затраты. Если эти же специалисты могли бы достичь аналогичных результатов за меньшее количество часов, у них осталось бы больше времени на личную жизнь и их клиенты были бы только рады.

К сожалению, культура многих компаний из сферы услуг – юридических или консалтинговых – ставит время работы превыше результатов. Молодые специалисты подвергаются колоссальному давлению: нужно отработать столько часов, сколько предписало руководство. Они получают премии и похвалы за то, что недосыпают.

Почасовая оплата создает конфликт интересов между специалистами и клиентами – и об этом следует задуматься обеим сторонам. У адвокатов нет стимула эффективно распределять свое время, а клиентов это очень огорчает.

С другой стороны, если стоимость услуг адвоката составляет 600 долларов в час, клиент лишний раз не позвонит ему, чтобы обсудить серьезную проблему, а адвокат должен постоянно регулировать ситуацию, если клиент позвонил слишком поздно.

Когда я работал в юридической компании, то быстро возненавидел систему почасовой оплаты, поскольку она была наказанием для такого эффективного сотрудника, как я. Я специализировался на комплексных сделках для финансовых институтов и был способен очень быстро ответить на любые интересующие клиентов вопросы. В результате количество оплачиваемых часов по каждой сделке было относительно небольшим; моя компетентность и эффективность работали против меня. Поэтому я сообщил клиентам, что в будущем планирую существенно повысить почасовую ставку, если, конечно, они не будут против. Ни один из них не возражал – а один даже сказал мне, что я «самый быстрый адвокат на Восточном побережье»!

Однако высокая почасовая оплата проблему не решает. Как же можно изменить эту укоренившуюся модель? Если вы клиент компании из сферы услуг, у вас есть все возможности для внедрения более эффективных способов работы.

Крупные компании могут создать свой юридический отдел для решения повседневных задач. Другие могут проводить ценностно-ориентированные тендеры среди компетентных юридических фирм. Иными словами, можно использовать любые схемы работы, не привязанные ко времени.

Действительно, в жестком экономическом климате после финансового кризиса 2008 года все больше клиентов начали настаивать на ценностно-ориентированном подходе к оплате. И юридические фирмы вняли их требованиям. С 2008 по 2012 год, согласно проведенному опросу, представители этих фирм сообщили, что доход, который они получали за работу, не оплачиваемую по часам, практически удвоился{7}. В мире юриспруденции всегда существовали подобные альтернативы, и я рад, что сегодня они используются чаще. В их основу заложена либо фиксированная оплата за полный пакет услуг, например сопровождение патентной заявки; либо условная оплата за успешный исход, скажем, судебное решение, вынесенное по делам о возмещении ущерба; либо ежемесячное соглашение между клиентом и адвокатом на повторное оказание услуг или заключение сделок с недвижимостью.

Помощники наделены меньшими полномочиями, чем партнеры или клиенты, но они также могут играть немаловажную роль в реформировании корпоративной системы оплаты. Когда клиенты давят на компанию, та начинает прессинговать юристов. В итоге последние страдают больше всех. При опросе работников ведущих юридических фирм 85 % заявили, что хотели бы сократить рабочее время в среднем на 15 %, даже если это предполагало бы пропорциональное снижение оплаты{8}. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваша компания изменила модель оплаты, вы не одиноки; этот хор разочарованных, возможно, сумеет мотивировать компанию к изменениям.

Но если вы несчастны и не можете изменить схему оплаты труда, всегда можно уйти. Сотрудникам юридических отделов компаний, как правило, платят не за отработанные часы. А если вы решите, что вам больше нравится быть клиентом, как мне, вы всегда можете найти другую работу или открыть собственное дело.

Даже те компании, которые не используют систему почасовой оплаты, иногда слишком много внимания уделяют времени, проведенному сотрудниками на рабочем месте{9}. Понятно, почему в промышленную эпоху люди трудились от звонка до звонка: конвейер в то время всегда двигался с определенной скоростью, а рабочие выполняли простые повторяющиеся действия. И даже сейчас, возможно, такая модель оправданна, когда речь идет о стандартизированной работе. Но она бессмысленна для специалистов. Их вклад – не время, потраченное на работу, а ценность, которую они создают благодаря своим знаниям.

Представьте себе Фреда и Эшли, сотрудников страховой компании. Фред всегда приходит рано и задерживается допоздна. Эшли добирается до работы к 10 утра после утренней пробежки. Возможно, вам покажется, что Фред более эффективен и трудолюбив, чем Эшли, но так ли это? А что если Фред тратит полдня на управление виртуальной футбольной командой или посещение совещаний (как правило, это пустая трата времени). А Эшли, возможно, во время пробежки обдумывает новые идеи, рационально внедряя их сразу, как приходит в офис. Вы не можете измерить профессиональную ценность человека, просто сосчитав количество отработанных им часов.

К сожалению, управляющие компаниями до сих пор путают «время личного присутствия» с качеством полученных результатов{10}. В 2010 году в ходе исследования, в котором было задействовано 30 компаний с севера Калифорнии, управляющие сообщили, что они ценили своих подчиненных, которые находились в офисе в рабочие часы, а также в выходные и по вечерам. Исследователи также выяснили, что такое мнение зачастую формировалось подсознательно. Управляющие считали, что им важны лишь результаты, но на самом деле намного больше внимания уделяли часам, проведенным их сотрудниками на работе{11}.

Если вы управляющий, то сможете избавиться от этой необъективности, объяснив подчиненным, что для вас важен результат, а не количество проведенных в офисе часов. Четко ставьте задачи, определяйте влияющие на результат показатели, доверяйте подчиненным – и они потрудятся на славу (подробнее см. в главе 10). Если сотрудник попросит внести изменения в график, не отказывайте ему. Директор финансовой компании в Чикаго рассказал мне о разговоре с подчиненным, который хотел отпроситься на день рождения ребенка. Когда сотрудник пообещал, что наверстает упущенное время, руководитель сразу его оборвал: «Я хочу, чтобы ты обеспечил показатели, которые мы обсуждали. И меня не волнует, сколько часов ты потратишь и в какое время будешь работать».

Если вы пока подчиненный, а ваш руководитель сверяет время вашего прихода и ухода по часам, в первую очередь придется завоевать его доверие. Стоит вам обрести репутацию человека, который обеспечивает отличные результаты, возможно, вы сумеете уговорить руководителя слегка ослабить хватку и предоставить вам больше свободы. В главе 11 я расскажу о некоторых способах эффективного взаимодействия с руководством.

Вы сможете сократить количество рабочих часов, если воспользуетесь принятым в вашей компании графиком. Например, во многих инвестиционных банках задачи поступают сотрудникам от управляющих директоров лишь во второй половине дня, а по утрам большинство работников не знают, чем себя занять. Если бы они записывались на прием к врачу до 11 утра или ходили в тренажерный зал, их личная эффективность от этого никак не пострадала бы.

И не важно, на какой именно ступеньке иерархии вы находитесь. Вы можете внести вклад в изменение культуры вашей компании, если будете избегать презрительных замечаний по поводу времени прихода и ухода сотрудников. Если ваша коллега уходит в 16:00, не надо шутить на тему «сокращенного рабочего дня». Если кто-то опаздывает утром на 20 минут, не стоит отпускать саркастические замечания типа: «Смотрите, кто к нам пожаловал».

С виду безобидные замечания создают культуру, в которой ценят только личное присутствие. Поверьте, что ваша коллега добросовестно выполняет свою работу. Если у вас есть дело к тому, кто уходит пораньше, так и скажите – например: «Майкл, пока ты здесь, можно я задам тебе несколько вопросов по показателям?» Если же вы считаете, что подчиненный работает плохо, не стоит тратить время на обсуждение времени его присутствия в офисе. Выскажите свое мнение по поводу конечного результата.

1. Стремитесь достичь результатов, а не просто проводить время на работе.

2. Запишите ориентировочные выводы по поставленной задаче до того, как соберете информацию. Тогда вы сможете направить ваше исследование в нужное русло.

3. Сформулируйте выводы в форме опровержимых гипотез, которые всегда можно скорректировать по мере получения новой информации.

4. Каждый раз на полпути к цели следует остановиться и переосмыслить методы и выводы в свете новых фактов.

5. Если в проекте задействованы команды из различных подразделений крупной компании, дайте им возможность обсуждать промежуточные результаты и координировать подходы.

6. Чтобы было проще браться за проекты, поощряйте себя по мере выполнения отдельных этапов – например, съешьте мороженое или посмотрите любимую передачу.

7. Устанавливайте промежуточные дедлайны, если вам сложно взяться за проект. При необходимости можно попросить руководителя, чтобы он отслеживал своевременное выполнение задачи.

8. Если вы работаете в компании с почасовой оплатой – или вы клиент такой компании, – постарайтесь убедить партнеров реформировать систему, чтобы она отражала созданную ценность, а не затраченное время.

9. Не стоит считать, что эффективность ваших коллег можно измерить количеством часов, проведенных на работе.

10. Не поддерживайте корпоративную культуру «личного присутствия»; избегайте язвительных замечаний, когда ваш коллега приходит на работу чуть позже или уходит раньше.

Глава 3

Не тратьте силы попусту

В каждой компании есть сотрудники, которые тратят много времени на бессмысленные задачи. Я когда-то работал бок о бок с аналитиком, в обязанности которого входило составление ежеквартальных отчетов по продажам для топ-менеджмента. И хотя руководство говорило ему, что нужны только примерные цифры, почти целую неделю он тратил на ежеквартальный анализ, чтобы убедиться в точности информации. Поэтому руководство не торопилось давать ему новые серьезные проекты: если сбор приблизительных данных занимал неделю, сколько займет оценка финансовых отчетов компании, с которой планируется провести слияние?

Скрупулезность считается положительным качеством, однако количество затраченного времени должно зависеть от важности проекта и поставленных задач. Возможно, на хорошее выполнение работы достаточно одного дня, но, чтобы сделать ее на отлично, потребуется еще неделя. Дополнительные усилия и временные затраты на выполнение приоритетных задач, как правило, себя оправдывают. Но большинство мелких дел достаточно сделать хорошо, не стремясь к идеалу.

В этой главе я расскажу вам об основных методиках экономии времени. Вы научитесь уделять больше времени приоритетным задачам. Я научу вас бороться с некоторыми личностными качествами и бюрократией, из-за которых вы тратите силы попусту.

Однажды я получил письмо из налоговой инспекции с уведомлением о задолженности. Она была небольшой, а я был очень занят, поэтому отложил письмо на полку книжного шкафа в своем кабинете. Неделю спустя я вспомнил о письме и решил ответить. Но где оно? На поиски я потратил час – а потом мне пришлось еще раз перечитать его, чтобы вспомнить, о какой задолженности шла речь.

Я открыл принцип OHIO. «Каштановый штат»[12] тут ни при чем; аббревиатура означает «решайте проблемы сразу». По возможности решать низкоприоритетные задачи нужно по мере их появления. Откладывая дела в долгий ящик, вы теряете много времени и переживаете по пустякам.

Каждый день вам приходит много сообщений – от коллег, членов семьи, друзей и незнакомцев. Всем им нужно уделить время. Получив сообщение, решите для себя: проигнорировать его или отреагировать. Я считаю, что на 80 % писем можно не реагировать: сюда входят спам, ежедневные отчеты филиалов и даже массовые электронные рассылки вашей организации. Иными словами, запрос, не требующий принятия кардинальных решений, можно проигнорировать.

Эта рекомендация основана на принципе 80/20[13]: вы должны получать 80 % выгоды от 20 % вклада. Например, многие торговые представители получают 80 % дохода от 20 % клиентов, однако большую часть времени тратят на взаимодействие с остальными 80 %. Если не перенаправить менее прибыльных клиентов к помощнику или на сайт, то проще «избавиться» от них и сосредоточиться на приносящих прибыль 20 %{12}. Этот принцип можно применить и в переписке по электронной почте. Не стесняйтесь передавать помощникам или даже игнорировать сообщения, не заслуживающие внимания.

Если вы захотите отреагировать на сообщение, подумайте, стоит ли сделать это сразу или сначала нужно собрать информацию и тщательно обдумать ответ. Если можно ответить сразу – отвечайте. Если вам потребуется несколько дней на изучение вопроса, сделайте в календаре отметку, чтобы не забыть об этом.

Промедление – час, день или неделя – приведет к тому, что общее время на выполнение задачи удвоится или даже утроится. В лучшем случае вам придется перечитать и еще раз обдумать сообщение. В худшем вы потратите массу времени на поиски письма, а потом все равно придется перечитать его и все обдумать. Кроме того, если вы не ответите в течение недели, отправитель расценит это как неуважение.

Предположим, вам по электронной почте пришло приглашение на конференцию, тема которой имеет непосредственное отношение к вашей работе. В соответствии с принципом OHIO сначала необходимо определить, подходят ли вам условия, а затем немедленно принять приглашение и забронировать билет.

С другой стороны, вы можете вернуться к приглашению через несколько дней. Сначала вам нужно будет найти его, затем перечитать, изучить календарь мероприятий и решить, подходит ли оно вам. Таких лишних шагов, отнимающих массу времени, можно избежать, если ответить сразу. Сэкономленное на каждом запросе время может показаться мизерным, но в долгосрочной перспективе вы сбережете несколько часов. Сразу ответив на важный запрос, вы к тому же произведете хорошее впечатление.

Управление входящей почтой

Помимо принципа OHIO, могу предложить еще несколько рекомендаций по эффективной работе с электронной почтой.

• Не делайте из электронной почты культ и не проверяйте ее постоянно! Вы только будете отвлекаться от работы. Составьте график проверки почты – например, один раз в час. Но помните: если руководство настаивает на том, чтобы вы отвечали на письма незамедлительно, вам придется принять это требование.

• Если вы хотите побороть зависимость от электронной почты, объединитесь с коллегами и попробуйте вместе настоять на том, чтобы в компании ввели «отдых от электронной почты» – определенный час (или несколько часов), когда отправка электронных сообщений будет запрещена{13}.

• Если у вас в ящике скопилось множество сообщений, следует в первую очередь ответить на самые последние. Ответ на них, возможно, решит проблемы, о которых говорилось в предыдущих.

• Наверняка вам поступает много информации, которую нужно просто «принять к сведению» – как правило, от подчиненных. Если ваш ящик забит именно такими сообщениями, попросите коллег и подчиненных отправлять вам только важную информацию.

• Задумайтесь, прежде чем нажать на кнопку «Ответить всем». Вы уверены, что эта информация действительно интересна и полезна всем?

• И, наконец, моя любимая мозоль: старайтесь не отправлять сообщений с единственным словом «Спасибо!» Лучшая благодарность – сокращение потока электронных писем, направляемых помощнику.

Применяя принцип OHIO, вы столкнетесь с проблемами, которые нельзя решить мгновенно. Особо сложные и важные потребуют полной концентрации – в таких случаях придется сформулировать ориентировочные цели. Выполнение других задач – трудоемкий и утомительный процесс: их нельзя сделать немедленно, но и слишком много времени уделять им не стоит.

Для решения низкоприоритетных задач можно использовать режим многозадачности. Я регулярно прибегаю к этой стратегии: проверяю электронные сообщения с мобильного телефона в лифте или такси и иногда отвечаю на них, пишу короткие заметки во время телеконференций. На совещаниях, где не требуется полной сосредоточенности и вовлеченности, я читаю. Стремление делать сразу несколько дел существенно повышает мою эффективность. Но хочу предупредить вас о последствиях многозадачной работы: она может повлиять как на ваше мышление, так и на отношения с окружающими.

Руководство с удовольствием займется чтением аналитических материалов о сделках на важном совещании. Но это нецелесообразно, если обе задачи требуют внимания и сосредоточенности. Мозг (особенно префронтальная кора[14]) не может концентрироваться одновременно на нескольких видах деятельности. И когда кто-то говорит, что параллельно занимается несколькими делами, на самом деле это значит, что его мозг постоянно переключается с одного вида деятельности на другой: десять секунд он сосредоточен на вопросах поглощения, а затем пять секунд – на совещании и т. д. Это очень неэффективно. При каждом переключении мозг должен очиститься и заново сконцентрироваться, при этом теряются энергия и время. Многие исследователи согласны с тем, что если оба дела для вас одинаково важны, то лучше заниматься только одним из них{14}.

Однако большинство людей стараются не выполнять несколько важных и напряженных умственных задач одновременно. Безусловно, всегда можно перекусить во время затянувшейся телеконференции или проверить электронную почту на скучном совещании. Ни одно из этих дел не требует полной сосредоточенности: вы не пытаетесь понять и проанализировать получаемую информацию. Вы занимаетесь чем-то и ожидаете сигнал к смене деятельности. В таких ситуациях многозадачная работа – ключ к эффективности в решении низкоприоритетных вопросов.

Я часто отвлекаюсь во время телеконференций, когда обсуждаются политические события в Вашингтоне. Сельскохозяйственные субсидии или сбор средств на нужды партий меня мало интересуют. При обсуждении таких тем я иногда бегло просматриваю свой список задач. Но как только начинается обсуждение важной темы, я заканчиваю чтение и сосредоточиваюсь на том, чего добилось правительство в области пенсионной реформы или правового регулирования ценных бумаг.

Первые пять-десять минут заседаний часто посвящены таким будничным мероприятиям, как утверждение протокола предыдущего заседания или напоминание повестки текущего. Я всегда хорошо подготовлен, и для меня это время, потраченное впустую. Я предпочитаю использовать его с пользой и искать нужную информацию в интернете. Все связанные с заседанием материалы также находятся в памяти компьютера, и никто не догадывается, чем я на самом деле занимаюсь. Однако я прекращаю читать и сосредоточиваюсь на заседании, как только заканчивается вводная часть и мы переходим к сути.

При одновременном решении нескольких вопросов задумайтесь об относительной важности каждого из них и количестве необходимых ресурсов. Если все задачи важны, уделите внимание каждой. Но не стесняйтесь совмещать низкоприоритетные задачи. Если одна задача важна, а другая нет, режим многозадачности также уместен. Но здесь есть одно исключение: если задача крайне важна – например, нужно обезвредить мину, – то лучше не растрачивать интеллектуальные ресурсы, а полностью посвятить себя ей!

По опыту знаю, что многозадачный режим работы – достаточно деликатная тема, если дело касается личного общения. Параллельное выполнение нескольких задач во время телеконференции – это одно; как правило, коллеги даже не подозревают о том, чем вы занимаетесь. Но если вы отвлекаетесь на посторонние дела во время личной встречи, собеседники могут обидеться. Как вы, наверное, поняли, мне об этом не раз говорили. Когда я проверял электронную почту во время совещаний, то производил впечатление человека, который не воспринимал заседание и его участников всерьез. И я научился уважать чувства других. Уместность многозадачного режима работы зависит от обстановки и собеседников.

Вот несколько основополагающих правил: не следует делать одновременно несколько дел, если вы работаете с клиентами (в том числе потенциальными). Обычно клиенты воспринимают это как неуважение к себе и уходят к конкурентам. Вы также должны полностью посвятить себя общению с людьми, от которых зависит ваша работа, например с руководством или регулирующими органами. Не стоит раздражать их. Не нужно экспериментировать с многозадачностью, когда вы хотите продемонстрировать полную вовлеченность, например во время мотивационной сессии[15] для сотрудников. Так вы их мотивацию точно не повысите.

Этот совет, возможно, кажется логичным, но многие люди (не я один) также по незнанию допускали глупые ошибки. В 2009 году бизнесмен-миллиардер Том Голисано[16] нанес визит Малкольму Смиту, лидеру Демократической партии, члену сената штата Нью-Йорк. Голисано говорил о политике штата, а Смит тем временем проверял электронную почту с мобильного телефона. Бизнесмен был настолько возмущен таким явным неуважением, что убедил двух сенаторов-демократов перейти в другую партию. Это позволило республиканцам получить контроль над сенатом{15}.

В других ситуациях, особенно в общении с коллегами, многозадачность приемлема. Иногда коллеги помогают вам повысить эффективность: они заинтересованы в том, чтобы вы многое успели, потому что им это тоже выгодно. Другие реально оценивают масштаб работы и понимают целесообразность одновременного выполнения нескольких дел. Не забывайте, что некоторые коллеги, работая с вами, тоже могут параллельно заниматься чем-то еще.

Но существуют и неоднозначные ситуации, когда не ясно, как коллеги отреагируют на выполнение посторонних дел. Спросите, как они к этому отнесутся. Когда я не уверен, то спрашиваю: «Вы не будете против, если я параллельно поработаю над другими проектами?» Если коллеге идея не нравится, он обязательно об этом скажет. Но большинство людей не будут возражать: в конце концов, я попросил их разрешения.

Правила этикета допускают периодическую проверку электронной почты во время корпоративных совещаний, если это не мешает остальным. В ходе опроса «Семь способов грамотно и непринужденно отправлять текстовые сообщения», проведенного Марали Макки[17] в 2009 году{16}, больше 30 % сотрудников ответили, что они часто проверяют электронную почту на совещаниях. Число таких сотрудников будет расти: с каждым годом людям все легче общаться друг с другом. Однако когда «проверка электронной почты» действительно занимает все время и внимание – не говоря о просмотре своей ленты на Facebook или СМС-переписке, – то речь идет о неуместном и непрофессиональном поведении.

На месте руководства я бы разрешал проверять электронную почту во время совещаний при условии, что сотрудники будут делать это быстро и не помешают другим. Но есть и проблема поколений. Практически треть руководителей постарше считают, что проверка электронной почты во время совещаний – как минимум знак неуважения{17}. Один из советов директоров, в которые я вхожу, запрещает проверять почту на совещаниях, но регулярно устраивает паузы для электронной почты. Кроме того, я старший советник группы молодых руководителей в сфере биотехнологий – каждый из них на совещание берет смартфон и периодически проверяет сообщения. Здесь нет одного «правильного» решения – любой коллектив создает собственные нормы. Молодым сотрудникам будет полезно открыто обсудить со своим руководством возможность проверки электронной почты на совещаниях.

Принцип OHIO и многозадачность помогут вам справиться с мелкими делами. Но многие эксперты ставят под сомнение целесообразность обеих стратегий: «Если на задачу потрачено мало времени, как гарантировать качество ее выполнения?»

К сожалению, такой подход непродуктивен. Специалисты, которые пытаются делать все идеально – независимо от важности дела, – быстро понимают, что увязли в болоте низкоприоритетных задач. У них не остается времени на достижение важных целей.

Один мой коллега любил днями, а то и неделями доводить до совершенства второстепенные корпоративные стратегии и процедуры. Он не жалел ни сил, ни времени, чтобы продумать все возможности и нюансы, независимо от того, насколько вопрос был важен для остальных. Его тексты пестрили сносками и примечаниями. В данном случае в такой дотошности не было нужды: риски были отдаленными, возможные последствия – незначительными. Но поскольку второстепенные задачи отнимали у него много времени, руководство неохотно поручало ему новые интересные проекты. Конечно, он сумел бы разработать стратегии, но какой ценой? Такая сфокусированность на мелочах до добра не доводит: бывает, что подобные руководители начинают следить за каждым шагом сотрудников. Они боятся даже несущественных ошибок и поэтому принимают за подчиненных все решения. В итоге сотрудник тратит на проект намного больше времени, чем нужно. В главе 10 мы обсудим, как эффективно делегировать полномочия. Пока запомните очень важный совет: дайте вашим подчиненным возможность самостоятельно завершать мелкие проекты, даже если риск ошибок при этом повысится. Тогда вы выиграете время на решение приоритетных задач.

Для эффективной работы важно преодолеть склонность к перфекционизму. Чем больше времени потрачено, тем меньше выгода. Можно несколько часов сочинять служебную записку, где представлено единодушное мнение по определенному вопросу. Но потом вам потребуется еще неделя, чтобы составить новую записку с описанием других подходов к решению этой же проблемы. Лучше тратить больше времени и сил на достижение приоритетных целей. Если же вы будете уделять слишком много внимания мелочам, то потратите время впустую.

Скрупулезное отношение к деталям даже полезно в начале карьеры. Представьте Маркуса, сотрудника низшего звена в отделе персонала. На прошлой неделе он потратил уйму времени, анализируя тонкие моменты корпоративной системы почасовой оплаты труда: он искал и устранял несоответствия и разночтения.

Если вы уже достигли определенного статуса, не стоит обращать внимания на пустяки. Если Маркус хочет получить повышение в своем отделе, ему придется научиться регулировать конфликты между сотрудниками и деликатно делать замечания руководству. Чтобы достичь успеха, он должен меньше времени уделять сложностям системы почасовой оплаты труда. Если Маркус не перестанет зацикливаться на мелочах, ему никогда не хватит времени на совершенствование навыков, необходимых для работы руководителя.

Даже если вы привыкли выполнять второстепенные задачи быстро, вам могут помешать правила, которые отнимают массу времени. Когда я работал в Массачусетсе, то должен был заполнять сложную форму, чтобы компания возмещала мне мелкие представительские расходы, связанные, например, с деловым обедом. Моя коллега не могла перемещать мебель из одного кабинета в другой самостоятельно. Она была обязана позвонить в Управление исправительных учреждений (Department of Corrections) и попросить прислать ей команду заключенных в оранжевых комбинезонах, которые передвигали мебель. Глупые правила придумывает не только правительство – некоторые корпоративные фильтры отсеивают любые письма, в которых встречаются безобидные слова[18].

Конечно, некоторые бюрократические изобретения полезны. Если вероятность серьезного ущерба относительно высока, стандартизированный набор процедур может существенно снизить риск. Например, служба безопасности на атомных электростанциях помогает специалистам по ядерной энергетике избежать взрыва реактора, а система контрольных проверок помогает пилотам самолета добраться из пункта А в пункт Б в целости и сохранности.

Но сейчас речь не об этом. Я говорю о правилах, которые вынуждают специалистов тратить много времени на низкоприоритетные задачи. О бюрократии, которая требует, чтобы сотрудники заполняли длинные формы или получали предварительное согласие на разных уровнях. По опыту могу сказать: в основе таких правил всегда лежит страх того, что сотрудники совершат много ошибок, если им предоставить даже минимальную свободу.

В качестве примера рассмотрим деятельность Министерства обороны США. В армии тоже часто требуется перемещать людей из одного отдела в другой или с одной должности на другую. Как сказал однажды министр обороны Роберт Гейтс: «Запрос на отправку в Афганистан команды дрессировщиков собак или любого другого подразделения должен пройти по крайней мере через пять генеральских штабов. Тогда его обработают, утвердят и выполнят»{18}. Вместо того чтобы планировать военные операции, офицеры вынуждены тратить время на утверждение запросов о смене дислокации. К счастью, министр Гейтс двигался в верном направлении – он хотел снизить бюрократию, уменьшить количество штабов{19} и обеспечить гибкость процедур.

Что можно сделать, когда ваши сотрудники сталкиваются с громоздкими и непонятными правилами?{20} Если положение позволяет вам изменить ситуацию, последуйте примеру Гейтса: рассмотрите правила вашей организации. Попытайтесь определить, какую роль играет каждое из них, какую цель преследует и насколько эффективно. А затем сравните преимущества, предоставляемые сотрудникам, с проблемами, которые оно для них создает.

Вы не можете решать этот вопрос только с руководством и сотрудниками службы внутреннего контроля – их представление может быть ложным. Чтобы лучше понять, как работает то или иное правило, поговорите с сотрудниками (или с клиентами!), которым приходится его соблюдать. Скорее всего, вы обнаружите, что большинство правил отнимает слишком много времени или предполагает чересчур строгий контроль.

Если же вы не можете изменить ситуацию, научитесь уживаться с правилами – или обходить их. Могу дать вам несколько советов.

• Узнайте цель правила – возможно, для него есть разумное основание. В этом случае продумайте наиболее эффективный способ его соблюдения; скорее всего, оно будет часто применяться в вашей работе, поэтому извлеките из него максимум пользы.

• Если правило устарело и неприменимо к вашей деятельности, придумайте, как его изящно обойти. Например, некоторые компании в целях экономии запрещают сотрудникам летать первым классом. Но запрет не должен распространяться на сотрудника, который, покупая билет экономкласса, получает бесплатное повышение качества обслуживания по программе лояльности[19].

• Если от правил отказаться нельзя – либо нецелесообразно, либо слишком рискованно с юридической точки зрения – можно попросить о послаблениях.

1. Избавляйтесь от большей части полученных электронных и бумажных писем: 80 % из них для вас незначительны.

2. Отвечайте на важные запросы сразу. Не тратьте время на повторный поиск электронного письма или обдумывание назначенной встречи.

3. Многозадачный режим работы – верный способ эффективного выполнения низкоприоритетных задач. Во время телеконференции вполне возможно изучать отчет.

4. Не пытайтесь выполнять параллельно несколько задач, если каждая из них требует серьезных интеллектуальных усилий. Быстрое переключение с одной задачи на другую утомительно.

5. Не занимайтесь посторонними делами во время встречи с клиентами – они ждут от вас полной отдачи.

6. Необходимо договориться с коллегами о том, какой вариант проверки электронной почты во время совещаний приемлем.

7. Смиритесь с тем, что не можете делать все идеально. Низкоприоритетные задачи можно выполнять просто хорошо, а более важные – на отлично.

8. Не контролируйте каждую мелочь. Дайте вашим подчиненным возможность самостоятельно работать над проектом, даже если вам кажется, что при этом возрастет риск ошибок.

9. Если у вас есть соответствующие полномочия, упраздните бюрократические правила, которые принуждают сотрудников заполнять бесконечные формы или получать предварительное одобрение по всем вопросам.

10. Научитесь устранять бюрократические препятствия и не тратить слишком много времени на низкоприоритетные задачи.

Часть II

Повседневная эффективность

В части I представлены три ключевых способа повышения личной эффективности: сформулировать цели и приоритеты, сосредоточиться на конечном результате и как можно быстрее избавиться от низкоприоритетных задач, не фокусируясь на мелочах. В части II я расскажу, как применить их на практике.

Глава 4 поможет вам развить навыки эффективной повседневной деятельности. Я научу вас увязывать ежедневные встречи с высокоприоритетными задачами и целями. Кроме того, я объясню, почему каждую ночь вы должны спать не менее восьми часов и ежедневно делать зарядку.

Глава 5 посвящена путешествиям. Я научу вас эффективно организовывать свое время в транспорте и гостинице и покажу, как оставаться эффективным в командировках, не теряя связи с семьей.

В главе 6 я подробно остановлюсь на проблеме проведения совещаний в офисе – практически во всех компаниях это главная причина снижения эффективности. Как правило, они длятся слишком долго и часто бесцельны: сотрудники тратят время впустую и не успевают выполнить важные задачи.

Я покажу вам, как избегать совещаний, когда это возможно, и проводить их эффективно, если они неизбежны.

Глава 4

Ежедневная работа

Все мы занимаемся рутинной работой. Мой график хорошо организован, и это помогает мне сэкономить время и энергию для размышлений и общения с семьей. Возможно, вы предпочитаете более гибкий график. В этой главе я покажу три ключевые стратегии, которые помогут вам повысить эффективность ежедневной работы.

• Эффективно используйте расписание для управления временем и постановки задач.

• Соблюдайте режим, не суетитесь и сосредоточивайтесь на том, что важно для вас.

• По ночам вы должны спать по крайней мере восемь часов. Каждый день нужно делать зарядку, чтобы быть бодрым и сосредоточенным.

В главе 1 я помог вам составить список важных целей и задач. Но как удостовериться в том, что вы добиваетесь первоочередных целей? Необходимо составлять ежедневное расписание, которое поможет организовать и выполнить самые важные задачи. Мое расписание (см. табл. 5) всегда состоит из двух колонок: слева – совещания, телеконференции и встречи, назначенные на определенное время. Внизу столбца записаны и другие задачи, которые я хотел бы выполнить к конкретному сроку. Справа – примечания.

_{Табл. 5. Мое расписание}

Многие, составляя расписание, заполняют только левую колонку. Они записывают все мероприятия и дела, запланированные на определенный день, и предписанные задачи. Но это еще не все.

Справа я добавляю примечания к каждому пункту: какую цель я преследую на том или ином мероприятии. Кроме того, внизу страницы я указываю важность задач, которые можно выполнить в любое время дня. Благодаря этому я точно знаю, что на совещании или во время телефонного звонка мне нужно добиться намеченной цели, и не трачу слишком много времени на низкоприоритетные задачи.

Я видел множество креативных решений для расписаний; все они эффективны до тех пор, пока удовлетворяют двум критериям. Во-первых, все ваши обязательства на определенный день должны размещаться в календаре в одном и том же месте, чтобы можно было сразу понять цель и важность каждой предписанной задачи. Во-вторых, расписание не должно быть громоздким: предполагается, что оно доступно вам на протяжении всего дня, чтобы можно было добавить новые пункты или пересмотреть график.

Лично я распечатываю левую часть из своего ежедневника, который веду в программе Microsoft Outlook, и от руки заполняю правую колонку. На протяжении дня я могу корректировать свои цели на бумаге, а не с помощью клавиатуры мобильного телефона. Другие управляют своим расписанием, используя компьютер или смартфон, Outlook или Google Calendar. Выберите тот вариант, который подходит именно вам.

Предлагаю взглянуть на мой распорядок дня. Заметьте, что я расписал не каждый час – в моем графике есть несколько блоков «свободного времени». Безусловно, я воспользуюсь им для выполнения двух задач, указанных внизу страницы. Такие «незанятые» периоды – важный компонент хорошего расписания: в это время вы можете сделать несколько звонков, что-то записать или поразмышлять!

Многие руководители расписывают совещания и телеконференции, занимая все время в течение дня. Это серьезная ошибка: вам нужно время, чтобы проанализировать события и разработать стратегии на будущее. Джефф Вайнер, СЕО LinkedIn[20], кратко изложил суть: «Секрет успешного управления графиком – выделение времени на размышления. Не стоит стремиться постоянно чем-то заниматься»{21}.

Интернет-гигант Google – лучший пример успешного использования свободного времени. Принцип «Свободное время для инноваций» позволяет сотрудникам компании тратить примерно 20 % времени на деятельность, даже не связанную с текущими задачами. В «свободное время» инженеры Google иногда случайно придумывают идеи для нового продукта – например, Google News и Gmail, оба из которых были изобретены в «нерабочее» время{22}.

Опыт Google очень похож на мой. Лучшие идеи посещают меня как раз в свободное время, когда я читаю статью или разговариваю по телефону с другом. Когда мы пытались создать Фонд пожертвований на благотворительные цели в Fidelity, я решил позвонить своему бывшему партнеру из вашингтонской юридической фирмы и во время разговора периодически упоминал трудности, с которыми мы столкнулись. Он предложил мне взглянуть на последнее руководящее указание Налогового управления США[21] (IRS), которое представляло собой готовое творческое решение моей проблемы.

Мне кажется, что периоды свободного времени должны длиться не менее 30 минут. Постарайтесь забыть о работе хотя бы дважды в день. Конкретное время перерывов зависит от того, когда вы наиболее эффективны. Некоторые руководители активны рано утром, к другим вдохновение приходит по вечерам.

Запланированные перерывы в графике – залог гибкости. Они позволят вам реагировать на новые возможности и решать проблемы. Предположим, местная радиостанция предложила мне дать короткое интервью, которое будут транслировать в 7:45 утра. Я мог бы запланировать его на 11:30 или 11:45 с минимальными отрицательными последствиями для своего графика.

Представим, что Салли Смит, кандидат на должность технического директора в моей компании, позвонила мне и сказала, что застряла в пробке и на полчаса опоздает на деловой обед. Если вы заложите в своем расписании поправки на ошибку, то легко сможете справиться с любой непредвиденной ситуацией, которая рано или поздно возникнет, без ущерба для своего графика.

Но всегда есть опасность, что ваши ассистенты сами распланируют ваше «свободное» время. Поэтому очень важно донести до окружающих, что пустые ячейки так же важны, как любое совещание или звонок. Как сказал однажды великий датский композитор Карл Нильсен[22]: «Отдых… так же важен, как ноты. Часто в отдыхе даже больше экспрессии и вдохновения»{23}.

В левой колонке приводится список задач на день, реальные действия записаны от руки в правой колонке.

Напротив совещаний и телефонных звонков я записываю цель, которой хочу достичь в рамках этих мероприятий. Я всегда знаю, что, даже если я сосредоточен на совещании или звонке, мой мозг работает над достижением конкретной цели. В конце каждого мероприятия я вычеркиваю выполненные задачи, а потом при необходимости добавляю в расписание запланированные дела. Я стараюсь не упускать из виду важные задачи и проекты.

Предлагаю рассмотреть мое расписание и примечания в правой колонке.

• На еженедельном совещании в 8:30 руководство делится новой информацией, которую нужно обсудить с коллегами. Но я напоминаю себе о своей ключевой задаче на данном собрании: поговорить о недостатках системы оплаты и согласовать необходимые коррективы.

• На видеоконференции в 9:30 каждый регион должен сообщить о мерах, требующих общей координации. У меня есть и своя цель: включить в список показателей качества примерную оценку упущенной выгоды, когда, например, из-за ненадлежащего качества приходится на время закрыть завод или приостановить выпуск продукции.

• Велотренажер – простой способ быстро размяться (чуть позже мы обсудим это подробнее). Кому-то нравится плавать, или играть в теннис, или бегать. Все зависит от предпочтений и возможностей. Если бы я серьезно увлекался спортом, то записал бы в ежедневнике конкретную цель занятий (например, добиться определенной скорости или пульса). Но я всего лишь сжигаю калории, поэтому в примечаниях смысла нет.

• В обед я беседую с кандидатом на вакантную должность технического директора. Она уже была на собеседовании у руководителя отдела персонала и его помощников, но я точно знаю: чтобы завербовать такого талантливого человека, потребуется и мое участие. Окончательное одобрение кандидатуры на высокую должность – одна из ключевых функций топ-менеджера (см. главу 10).

• Не хочу забыть, что лоббисты из Вашингтона позвонят мне в 14:00 не просто из вежливости или чтобы дать мне определенную информацию. Бюджетный комитет (The House Ways and Means Committee) рассматривает техническое положение, в соответствии с которым наша работа будет облагаться специальным налогом. Вместе мы должны решить, стоит ли мне лично говорить с председателем комитета или вопрос можно решить без моего участия.

• Оценка нового продукта с 15:30 до 16:30 – возможность поблагодарить команду разработчиков за ее вклад. Но я также отметил для себя необходимость узнать мнение команды об использовании социальных сетей для продвижения новых товаров.

• На встрече в 17:30 с репортером из газеты нужно обсудить ряд вопросов о связях с общественностью, и я, как СЕО, должен взять на себя инициативу. Прошел слух, что один из наших сотрудников украл деньги с корпоративного счета. Прочитав отчеты, я решил объявить об ужесточении политики внутреннего контроля.

• Ужинаю я дома в 19:00 и всегда записываю важные семейные события – например, первая тренировка дочери по хоккею на траве и тест сына по истории.

• Я хотел бы позвонить Пэтти и узнать, стоит ли на повестке дня совета директоров вопрос о выдвижении нового кандидата на должность директора. И мне надо поторопиться – если ответ будет утвердительным, членам совета придется в следующие несколько дней составить достаточно подробную служебную записку. Поэтому справа я отмечаю: «Приоритетная задача».

• С другой стороны, у меня еще есть время подумать над темой следующего выступления. Конечно, было бы неплохо заняться этим сегодня, но можно и завтра. Поэтому справа я пишу «Низкоприоритетная задача».

После ужина я обсуждаю с женой, как прошел день, и читаю. Кроме того, я пересматриваю ежедневник – вычеркиваю все выполненные задачи и распределяю остальные. Я также добавляю примечания к завтрашним встречам, сосредоточиваясь на задачах, пересматривая свой график с учетом последних событий, и стараюсь не упустить ничего важного. Когда это занятие войдет у вас в привычку, вы будете тратить на него не больше 15–20 минут в день.

Для тренировки вы можете создать расписание на следующую неделю. Возьмите лист бумаги и проведите линию посередине. Слева перечислите все звонки, совещания и другие запланированные события, а также задачи, которые не указаны в вашем графике, но которые все равно нужно решить. Справа укажите цель каждого мероприятия – как совещание или телефонный звонок приблизят вас к цели. Затем рассмотрите список совещаний и телефонных звонков, которые запланированы у вас на следующую неделю, с учетом своих целей. Укажите степень важности каждой незапланированной задачи и определите, сколько времени вы тратите на решение высокоприоритетных и низкоприоритетных незапланированных задач.

Большую часть повседневных дел нужно выполнять механически. Вы сможете тратить больше времени на работу, семью и друзей, не изнуряя себя. В последние 20 лет исследователи (например, Рой Баумайстер[23]) доказали, что принятие сознательных решений («Какую рубашку надеть?») и развитие самоконтроля («Я лучше съем морковь вместо печенья!») утомляют практически так же, как упражнения для развития мышц{24}.

Я предпочитаю, чтобы утренние дела были не слишком утомительны. Каждый день я просыпаюсь в 7:15 и выхожу из дома в 7:50–7:55. За 30–45 минут я успеваю принять душ, одеться, позавтракать и прочесть несколько газет. Как мне это удается? Я готовлю все необходимое с вечера и всегда выполняю одни и те же отработанные действия. По утрам моя жизнь скучна, но я не расстроен этим.

Прежде чем пойти спать, я готовлю одежду, которую надену завтра на работу. Это несложно: у меня пять зимних и пять летних похожих костюмов – в серых и голубых тонах. Кроме того, в моем шкафу рубашки и галстуки, которые сочетаются с каждым костюмом (по крайней мере, так говорит моя жена). Есть две пары темных туфель, которые я чередую. Одевание по утрам отработано до автоматизма, и мне не нужно ни о чем думать.

Я одеваюсь после того, как побрился, принял душ и почистил зубы. Каждое утро съедаю банан и сухой завтрак с обезжиренным молоком, чтобы не тратить время и силы. Я начал есть бананы после того, как известный теннисист Евгений Кафельников побывал на чемпионате в Бостоне. Он ежедневно съедал десяток бананов для профилактики судорог в мышцах, и я надеялся, что бананы помогут мне лучше играть в теннис, но чуда не произошло.

Некоторым людям, возможно, мое утро покажется невыносимо скучным, и это нормально! На самом деле специалисты из других сфер, например рекламы или журналистики, могут потратить больше времени на подбор одежды, ведь стиль для них – залог успеха. Люди, на попечении у которых есть маленькие дети или пожилые родственники, возможно, не смогут следовать по утрам такому жесткому графику. Другие захотят разнообразить свой завтрак. Я не предлагаю вам все повторять за мной – просто решите, что в вашей жизни можно упростить.

Вне зависимости от вкусов полезный завтрак – важный аспект повседневной эффективности. Исследователи провели эксперимент, произвольно разделив участников на две группы: завтракающие и не завтракающие по утрам. Результаты очевидны: отсутствие завтрака приводит к существенному снижению мыслительной активности{25}.

В обед следуйте тем же рекомендациям: не усложняйте себе жизнь и придерживайтесь заведенного порядка. Я никогда не обедаю в ресторанах, кроме особых случаев, – например, наем нового сотрудника или налаживание связей с коллегами. Обычно я перекусываю в офисе – ем сэндвич из цельнозернового хлеба с куриным салатом и запиваю диетической газировкой.

Если я обедаю с коллегой, то предлагаю ему сэндвич или салат. Даже когда у меня назначен деловой обед с сотрудниками сторонней организации, зачастую они предпочитают перекусить в моем кабинете, потому что там тихо и спокойно, никто не тревожит, и обсуждение проходит быстро; кроме того, такая пища полезнее. Если вам не нравится простая еда, всегда можно разнообразить меню и попытаться упростить другой аспект вашей жизни.

Сразу после обеда я стараюсь полчаса подремать. Этого достаточно, чтобы оставшуюся часть дня чувствовать себя бодрее. Если я не отдохну, после обеда моя эффективность снизится. Мои друзья предпочитают отдыхать ближе к вечеру. Конкретное время не важно – вы можете поспать в любой удобный момент.

Для чего нужен послеобеденный сон?

В течение дня вами управляют две биологические силы. Гомеостаз, который зависит от продолжительности сна или бодрствования, заставляет вас зевать. Суточный ритм – сила, противодействующая гомеостазу, – дает вам возможность бодрствовать во время светового дня. Человек становится бодрым только после обеда, ближе к вечеру. До этого момента он в силу естественных причин дремлет и потребляет мало энергии{26}.

Было проведено множество рандомизированных контролируемых исследований эффективности дневного сна. Их результаты не удивляют: дневной сон существенно повышает бдительность и эффективность. Согласно исследованиям, наиболее полезны первые 10–20 минут дневного сна. Следовательно, даже короткий дневной сон способствует бодрости после обеда{27}.

Некоторые заявляют, что не могут спать днем. Вот мой совет: закройте дверь в кабинет или найдите укромное место, выключите сотовый телефон, положите ноги на стол или на стул и наденьте на глаза повязку. Это поможет создать ощущение кокона – защищенности и отстраненности от всего – и отлично вздремнуть.

Примечания

1

The real costs of bad bosses, Maeghan Ouimet, Inc.com

2

MFS Investment Management (MFS) – международная компания со штаб-квартирой в Бостоне, США. Занимается управлением активами. Основана в 1924 году. Прим. ред.

3

Medtronic – американская компания – производитель медицинского оборудования со штаб-квартирой в Миннеаполисе. Основана в 1949 году Nielsen Holdings N. V. – американской информационной компанией со штаб-квартирой в Нью-Йорке и Димене (Нидерланды). Действует в более чем ста странах. Основана в 1923 году. Прим. ред.

4

Too Big to Save? How to Fix the U. S. Financial System, Robet Pozen, Robert Shiller, 2009. The Fund Industry: How Your Money is Managed, Robert Pozen, Theresa Hamacher, Don Philips, 2011. Прим. ред.

5

Комиссия по ценным бумагам и биржам (Securities and Exchange Commission) – главный орган в США, отвечающий за надзор и регулирование американского рынка ценных бумаг. Создана в 1934 году. Прим. ред.

6

Fidelity Investments (Fidelity Management and Research) – международная корпорация по оказанию финансовых услуг, штаб-квартира – в Бостоне. Основана в 1946 году. Прим. ред.

7

Chief Executive Officer, СЕО (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

8

McKinsey & Company – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на стратегическом управлении. Основана в 1926 году. Прим. ред.

9

Как избавиться от этой привычки, читайте в книге Н. Фьоре «Легкий способ перестать откладывать дела на потом» (М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2013). Прим. ред.

10

Дэн Ариэли (род. 1968) – американский психолог, специалист по поведенческой экономике. Издательством «Манн, Иванов и Фербер» опубликованы на русском языке его книги: «Вся правда о неправде», «Поведенческая экономика», «Позитивная иррациональность» и «Предсказуемая иррациональность». Прим. ред.

11

OHIO – от англ. Only Handle It Once – решайте проблемы сразу. Прим. пер.

12

«Каштановый штат» («Штат конского каштана») – шутливое название штата Огайо. Прим. пер.

13

Закон (принцип) Парето, или Принцип 20/80 в общем виде звучит так: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата». Назван в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, который и выбрал эти ориентировочные числа. Прим. ред.

14

Префронтальная кора головного мозга – области лобных долей, связанные с отделами лимбической системы. Отвечает за когнитивные, поведенческие, исполнительские функции, оценку и принятие решений, контроль импульсов, абстрактное мышление. Прим. ред.

15

Мотивационная сессия – современный эффективный метод обучения и повышения мотивации сотрудников. Прим. пер.

16

Блейз Томас Голисано (род. 1941) – американский бизнесмен, филантроп, основатель Paychex – экспертной фирмы по расчету заработной платы, бывший совладелец хоккейной команды Buffalo Sabres. Прим. ред.

17

Марали Макки – писатель, бизнес-тренер, оратор, преподаватель хороших манер, в 1997 году основала компанию Maralee McKee’s Manners Mentor. Прим. ред.

18

Например, администратор может поставить фильтр на слово «секс», и в результате до адресата не дойдут письма, в которых встречается эта последовательность букв (в частности, Суссекс и Эссекс). Прим. ред.

19

Эта программа лояльности предполагает бесплатное повышение класса обслуживания на рейсах авиакомпании с эконом до комфорт-класса, с эконом до бизнес-класса, с комфорт до бизнес-класса и т. д. при частых перелетах. Прим. пер.

20

LinkedIn – социальная сеть, ориентированная на деловые контакты. Существует с 2003 года. Прим. ред.

21

Налоговое управление США (Internal Revenue Service, IRS) – налоговая служба федерального правительства США, подразделение Министерства финансов. Создана в 1862 году. Прим. ред.

22

Карл Август Нильсен (1865–1931) – величайший датский композитор, дирижер и скрипач. Среди самых известных его произведений – шесть симфоний, три концерта, две оперы. Прим. ред.

23

Рой Баумайстер (род. 1953) – профессор психологии в Университете штата Флорида, специалист по социальной психологии. Прим. ред.

Комментарии

1

McKinsey Global Survey Results: How Effectively Executives Use Their Time. McKinsey & Company, 2011.

2

About Remember the Milk // www.rememberthemilk.com/about

3

Perry J. Structured Procrastination // www.structuredprocrastination.com.

4

Ferrari J. R. et al. Frequent Behavioral Delay Tendencies by Adults: International Prevalence Rates of Chronic Procrastination // Journal of Cross-Cultural Psychology, 38, No. 4 (July 2007): 458, doi: 10.1177/0022022107302314.

5

Solomon L. J., Rothblum E. D. Academic Procrastination: Frequency and Cognitive Behavioral Correlates // Journal of Counseling Psychology, 31, No. 4 (1984): 503–509, doi: 10.1037/00220167.31.4.503.

6

Ariely D., Wertenbroch K. Procrastination, Deadlines, and Performance: Self Control by Precommitment // Psychological Science, 13, No. 3 (2002): 219–224, doi: 10.1111/14679280.00441.

7

В долях от общего дохода. Smith J. Companies Reset Legal Costs // Wall Street Journal, April 8, 2012 // http://online.wsj.com/article/SB10001424052702304587704577331711808572108.html

8

Ward S. F. The Ultimate Time Money Tradeoff // ABA Journal, February 21, 2007 // www.abajournal.com/magazine/article/the_ultimate_time_money_trade_off1

9

Дополнительную информацию можно найти в книге: Ressler C., Thompson J. Why Work Sucks and How to Fix It. N. Y.: Penguin, 2008.

10

Elsbach K. D., Cable D. M., Sherman J. W. How Passive ‘Face Time’ Affects Perceptions of Employees: Evidence of Spontaneous Trait Inference in Context // Human Relations, 63, No. 6 (2010): 735–750, doi:10.1177/0018726709353139.

11

Более того, эти исследователи использовали экспериментальную процедуру так называемого ложного опознания. Они предлагали испытуемым описания определенного типа поведения (но не называли его конкретно). Через несколько минут просили определить его. Описание могло быть, например, таким: «Сегодня я купил автомобиль. Мне он не нужен, но уж очень понравился. Мне нравится так поступать – не люблю тратить слишком много времени на обдумывание решений». Если испытуемый ошибочно полагал, что в ответе должно фигурировать слово «спонтанный», значит он подсознательно ассоциировал спонтанность с таким типом поведения. Этот пример взят из статьи: Carlston D. E., Skowronski J. J. Savings in Relearning of Trait Information as Evidence for Spontaneous Inference Generation // Journal of Personality and Social Psychology, 66, No. 5 (May 1994): 840–856, doi: 10.1037/00223514.66.5.840.

12

Более подробно см.: Knapp R. D. The Supernova Advisor: Crossing the Invisible Bridge to Exceptional Client Service and Consistent Growth. Hoboken, N. J.: Wiley, 2008.

13

Более подробно см.: Perlow L. A. Sleeping with Your Smartphone: How to Break the 24/7 Habit and Change the Way You Work. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.

14

См., например: Rubinstein J. S., Meyer D. E., Evans J. E. Executive Control of Cognitive Processes in Task Switching // Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance 27, No. 4 (August 2001): 763–797, doi: 10.1037/00961523.27.4.763.

15

Lovett K. Ousted Majority Leader Malcolm Smith Fiddled with BlackBerry While Senate Burned // Daily News, June 10, 2009, http://articles.nydailynews.com/20090610/news/17925247_1_thomas-golisano-republicans-independence-party

16

McKee M. Seven Ways to Text with Graciousness and Savvy // www.mannersmentorblog.com/onlyatwork/seven-ways-to-text-with-graciousness-and-savvy

17

Egan M. Meeting Manners: Keep the Phone Off and Away, April 20, 2011, www.nationalmortgagenews.com/on_features/keep-phone-off11-0244181–.html

18

Shanker T. Gates Takes Aim at Pentagon Spending // New York Times, May 8, 2010, www.nytimes.com/2010/05/09/us/politics/09gates.html

19

Gienger V. Gates Says Defense Bureaucracy Swollen, Declares Cuts // Bloomberg.com, August 10, 2010, www.bloomberg.com/news/20100–80–9/gates-says-defense-bureaucracy-bloated-declares-cuts-in-contractor-jobs.html

20

Более подробно см.: Bishop R. Don’t Let Bureaucracy Ruin Your Day // New York Times, April 2, 2011, www.nytimes.com/2011/04/03/jobs/03pre.html?ref=bureaucraticredtape. См. также: DeHart-Davis L. Green Tape: A Theory of Effective Organizational Rules // Journal of Public Administration Research and Theory 19, No. 2 (2009): 361–384, doi: 10.1093/jopart/mun004.

21

Цит. по: Silverman R. Е. Where’s the Boss? Trapped in a Meeting // Wall Street Journal, February 14, 2012, http://online.wsj.com/article/SB10001424052970204642604577215013504567548.html

22

Бхарат Медиратта, со слов Джули Бик. The Google Way: Give Engineers Room // New York Times, October 21, 2007, www.nytimes.com/2007/10/21/jobs/21pre.html

23

Карл Нильсен, цит. по: Fisk J., Nichols J. Composers on Music: Eight Centuries of Writings (Ann Arbor, Mich.: Pantheon Books, 1997), 216.

24

Baumeister R. F. et al. Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource? // Journal of Personality and Social Psychology 74, No. 5 (May 1998): 1252–1265, doi: 10.1037/0022-3514.74.5.1252. См. также: Vohs K. et al. Making Choices Impairs Subsequent Self-Control: A Limited Resource Account of Decision Making, Self-Regulation, and Active Initiative // Journal of Personality and Social Psychology 94, No. 5 (2008): 883–898, doi:10.1037/00223514.94.5.883.

25

См., например: Pollitt E., Mathews R. Breakfast and Cognition: An Integrative Summary // American Journal of Clinical Nutrition 67, No. 4 (suppl.) (2008): 804S–813S.

26

Lambert C. Deep into Sleep // Harvard Magazine, July – August 2005.

27

См., например: Takahashi M., Fukuda H., Arito H. Brief Naps During Postlunch Rest: Effects on Alertness, Performance, and Autonomic Balance // European Journal of Applied Physiology and Occupational Physiology 78, No. 2 (1998): 93–98, doi: 10.1007/s004210050392.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.