Как убедить, что ты прав

Дорис Кернс Гудвин, автор «Команды соперников» (Team of Rivals) – авторитетного труда по эпохе правления Линкольна, рассказывает, что события развивались именно так, как ожидал Линкольн. Сьюард холодно ответил Хэмлину, что не заинтересован в предложениях о работе. После этого Хэмлин передал ему два письма и наблюдал, как Сьюард открывал их. Сьюард волновался, распечатывая первое письмо – то, в котором излагалось официальное предложение. Потом он открыл второе письмо – а там было сказано: «В газеты попали слухи о том, что предложение Вам должности может быть расценено в названном выше департаменте как комплимент, но с надеждой, что Вы откажетесь. Я заверяю, что эти слухи беспочвенны. Напротив, моей целью со дня инаугурации в Чикаго было назначить именно Вас, с Вашего позволения, на эту должность. Я предлагаю Вам эту работу в надежде, что Вы займетесь ею, и с верой в то, что Ваше положение в глазах общественности, Ваша честность, навыки, образование и огромный опыт идеально соответствуют предложенной должности».

Хэмлин, рассказывая об этой встрече, отметил, что после прочтения второго письма лицо Сьюарда стало «бледным от волнения», он тут же схватил Хэмлина за руку. «Это замечательно, господин Хэмлин!» – воскликнул он, удивляясь способности Линкольна так точно просчитать ситуацию. После консультаций со своими политическими советниками Сьюард принял предложение и помогал Линкольну соблюдать политический баланс в кабинете министров. В итоге Сьюард стал самым надежным и эффективным политическим союзником Авраама Линкольна в период Гражданской войны. Эти двое настолько сработались, что оба стали мишенью заговорщиков из группы Джона Уилкса Бута 14 апреля 1865 г. Сьюард выжил[14].

Чтобы научиться понимать других, сначала поймите себя

Линкольну удалось продать свою идею Сьюарду, потому что он смог выйти за рамки собственного мнения и оценить ситуацию с точки зрения других людей. Он понял, что чувствовал Сьюард, и это позволило президенту наладить общение по коммуникационным каналам своего бывшего конкурента. За свою карьеру Линкольн не раз использовал свой великий талант завоевывать расположение людей, с которыми общался.

Генри Форд однажды сказал: «Если и есть секрет успеха, то он заключается в возможности узнать мнение другого человека и оценивать происходящее и с его, и с собственной точек зрения». Психологи разработали способ измерять эту способность (которую они назвали «когнитивной децентрацией») и проанализировали, насколько она была развита у знаменитых исторических деятелей – политиков и военачальников.

Например, изучая достижения девятнадцати политических лидеров, чьи имена связаны с пятью революционными эпохами – от Гражданской войны в Англии XVII в. до Советской и Кубинской революций XX столетия, ученые обнаружили, что людям, умеющим оценивать ситуацию с разных точек зрения (это показывают их письма, речи и письменные труды), удавалось укрепить и стабилизировать обстановку в послереволюционный период лучше, чем тем, кто не обладал такой способностью. Ленин не ограничивался собственной точкой зрения и смог установить крепкую коммунистическую власть в России. Его коллега Троцкий был не в состоянии абстрагироваться от собственного видения и в итоге по приказу Сталина был убит в Мексике, где жил в изгнании. Фидель Кастро умел оценивать ситуацию с разных точек зрения, и он был у власти почти пятьдесят лет. Его товарищ по оружию Че Гевара, возглавлявший другое революционное движение Латинской Америки, не умел – и был казнен в Боливии в 1967 году.

Роберт Ли, легендарный генерал войск Конфедерации во времена Гражданской войны в США, видел ситуацию с разных ракурсов. Надо отметить, что этой способностью обладали всего два генерала той войны – Роберт Ли и Улисс Грант, воевавший за Север и в итоге одержавший победу. И Ли, и Грант умели видеть поле боя с точки зрения противника, что позволило им предвидеть ходы и выбирать стратегии. Это умение включает в себя как эмпатию («Генерал Ли чувствует обиду после своего недавнего поражения, предполагаю, что это повлияет на его сегодняшнее решение») так и степень когнитивного понимания («Будь я генералом Ли, решил бы, что взятие этой высоты позволит выиграть сражение»).

Короче говоря, надо пытаться почувствовать то, что чувствуют другие, и увидеть то, что видят они.

Помните, что, убеждая кого-то, вы стараетесь привлечь его на свою сторону, а не унизить. И военные действия, и межличностное влияние предполагают необходимость предвидеть, как другие люди отреагируют на все ваши действия и слова. Способность рассмотреть ситуацию чужими глазами чрезвычайно важна.

На работе этот талант позволяет не терять «лицо» в сложных ситуациях, сохраняя отношения там, где они могли бы быть испорчены. Например, Ребекке Хэлстед, первой женщине-генералу во время войны в Ираке, было сложно завоевать доверие начальства. После серии неуважительных высказываний в свой адрес она наконец решилась поговорить с командиром.

«Я знаю, почему вам сложно смириться с моей кандидатурой», – сказала она уверенно. – Это потому, что я выпускница Вест-Пойнта[15], моложе вас и… – здесь она сделала паузу, – и меньше вас ростом, не так ли?» Так она донесла свою точку зрения до командира и предотвратила последующие насмешки.

Промах же в такой ситуации может стоить довольно дорого. Одна ошибка сотрудника обошлась предпринимателю Уэйну Хайзенге – основателю сети видеопроката Blockbuster Video и многих других успешных предприятий – в $100 000. Хайзенга решил развивать Blockbuster по системе франчайзинга и устроил званый ужин для возможного получателя франшизы и его крупнейшего инвестора. С этой парочкой общался молодой топ-менеджер компании. Потенциальный франшизодержатель с энтузиазмом делился своими идеями, например, предлагал нанять видеоконсультантов, которые бродили бы между стойками в салонах видеопроката и давали советы посетителям. Молодой высокопоставленный сотрудник Хайзенги раскритиковал эти идеи в пух и прах. Он доводил до абсурда каждый из аргументов своего визави и даже не заметил смущения на лице инвестора.

После обеда Хайзенга отозвал топ-менеджера в сторону. «Ты подстрелил его, как летчик-истребитель, – сказал он. – Ты ведь знаешь, кто сидит рядом с ним, не так ли? Это его партнер, отвечающий за деньги. Да, ты выиграл битву – без сомнений. Но ты проиграл войну». Идея насчет видеоконсультантов заслуживает критического разбора, но для него еще придет время: ужин же был неподходящим моментом для критики, отметил Хайзенга. Чтобы восстановить отношения с франшизополучателем, Хайзенга позвонил ему на следующий день и предложил вложить $100 000 в его идею.

Как научиться видеть ситуацию глазами других людей? Будьте внимательнее к себе. Если вы не знаете собственных потребностей, эмоций и коммуникативных импульсов, у вас мало шансов понять других людей и их чувства, а также выразить свою мысль так, чтобы она затронула собеседника.

Так что эффективное убеждение начинается с вас самих. Возможно, вы – спокойный и сдержанный мастер уговоров, тот, кто, убеждая, полагается, как некогда Авраам Линкольн, на свой авторитет и личное обаяние. Или весьма агрессивный и требовательный человек, которого все видят, слышат и не могут проигнорировать. Знайте: если вам важно понять, как используются разные стили убеждения при продаже идей, сначала придется выявить естественный и излюбленный стиль убеждения. Осознавая свои сильные и слабые стороны, вы сможете составить подходящее «расписание уроков» – выявить пробелы, над заполнением которых необходимо работать, чтобы улучшить свои результаты.

В этой главе мы определим ваш стиль убеждения. Начнем мы с обсуждения шести основных каналов убеждения, которые подходят для продвижения и продажи идей. Не забудьте выполнить тест «Предпочтительные каналы убеждения» (см. приложение А), чтобы выяснить, какие из этих каналов подходят лично вам.

Далее мы рассмотрим пять стилей убеждения и соответственно пять типов: Водитель, Командир, Промоутер, Шахматист и Адвокат. Тест «Оценка стиля убеждения» ищите в Приложении Б. Он поможет понять, насколько использование каждого из этих стилей характерно именно для вас. В качестве иллюстраций каждого стиля в действии мы решили привести примеры из жизни талантливейших ораторов: Энди Гроува, Джона Пирпонта Моргана, Эндрю Карнеги, Джона Рокфеллера и Сэма Уолтона.

Еще во введении мы предложили рассматривать шесть каналов убеждения как шесть нот в гамме, каждая из которых может привлечь внимание окружающих и повлиять на их решения. Например, вам важно заручиться поддержкой коллег на презентации новой корпоративной инициативы, которая вам дорога. Для этого вы можете либо приводить рациональные аргументы в пользу инициативы, либо сыграть на личных интересах коллег, либо же использовать свои личные связи с сотрудниками. Но, выбрав канал, придется выбирать и стиль – прямолинейный или образный? Станете ли вы мягко намекать, чтобы вашу идею поддержали, или скажете в лоб: «За тобой должок, в качестве расплаты поможешь мне кое с чем?»

Определив подходящие вашему характеру каналы и стили убеждения, вы сможете построить собственную стратегию. Описанные ниже примеры помогут вам быстро придумать речь. А на случай, если времени на подготовку речи предостаточно, мы покажем, как сделать выступление более эффективным.

Шесть каналов убеждения. Введение

Множество исследований того, как люди влияют друг на друга на рабочих местах, показали, что количество каналов и способов убеждения очень ограниченно. Хотя ученые описывают аж 16 разных стратегий (в том числе однозначные угрозы, прямые указания и запросы), мы считаем, что при продаже идей преобладают шесть каналов убеждения.

Вы можете проверить все шесть каналов на себе. Например, попав в следующий раз на борт самолета, обратите внимание на сообщения, сопровождающие ваше путешествие: призыв пристегнуться, объяснения о порядке выхода из самолета и т. д. Вот что можно обнаружить в ходе типичного перелета.

Канал первый: убеждение, основанное на личной заинтересованности

Дойдя до своего кресла в самолете, многие вступают в переговоры. Совсем недавно мы вдвоем прошли на посадку и встретили юную бизнес-леди – обладательницу билета на место у прохода рядом с одним из наших. Мы попросили ее поменяться, предложив аналогичное кресло у прохода в соседнем ряду. Мы объяснили просьбу о «переезде» острой необходимостью поработать во время перелета. «Я согласна, но не могли бы вы помочь мне засунуть этот чемодан на полку над сиденьем?» – ответила она.

Убеждение, основанное на личной заинтересованности, работает в условиях, когда предложение одной стороны решает задачи второй. Фраза: «Если вы воспользуетесь моим предложением, это положительно отразится в официальном отчете о вашей производительности» – простейший пример такого убеждения. Как показывает пример из самолета, этот тип убеждения лежит в основе переговоров, как официальных, так и личных. В переговорах каждая из сторон обладает тем, что может пригодиться другой, – возможностями, ресурсами, статусом, информацией или полномочиями, и именно это она «выставляет на торги».

«Торги» могут быть явными, как это было в приведенном выше примере из самолета, или завуалированными: например, если вы просите коллегу ответить на звонок вашего клиента, то мысленно отмечаете, что за вами теперь «должок», который надо будет отдать в будущем (мы поговорим об этом подробнее, когда будем обсуждать отношения).

Подоплекой обращения Линкольна к Сьюарду были взаимные интересы. Сьюард примирил всех республиканцев, присоединившись к администрации Линкольна, а Линкольн назначил Сьюарда на важнейший государственный пост, наделил статусом и дал возможность войти в историю. Дипломатический талант Линкольна позволил осуществить эти переговоры с успехом.

Многие руководители заверяют, что не считают переговорами частые рабочие моменты, когда ими используется обращение к интересам людей и психологические трюки. Мы не станем их переубеждать. Суть этого канала убеждения – стимулирование, а не торговля. Вы автоматически пользуетесь им, если обращаетесь к потребностям оппонента в процессе убеждения.

Канал второй: авторитет и полномочия

Когда в самолете включается знак «пристегнуть ремни», все подчиняются. Это пример власти на основе полномочий. Мы безропотно подчиняемся приказу. В самолете большинство людей настроены на канал авторитета, так как на кону личная безопасность каждого пассажира.

Мы уже упоминали в прошлой главе, что во многих компаниях именно авторитет – основной канал убеждения. Обычно он работает так: начальство дает распоряжения, подчиненные их выполняют. Но даже секретарша может использовать этот канал, если она обладает юрисдикцией в отношении расходов или других рабочих процессов.

В самолете же мы подчиняемся сигналу «пристегнуть ремни» автоматически, просто потому, что он обоснован и привычен.

Социологические исследования показывают, что в присутствии подходящих ситуационных сигналов авторитет вызывает глубинную реакцию «стимул – ответ». Так, когда начальник отдает распоряжение, подчиненный даже не пытается проанализировать его качество, смысл и последствия, а автоматически выполняет данное задание.

В начале 1960-х гг. был проведен один из самых известных в мире психологических экспериментов, в ходе которого профессор Йельского университета Стэнли Милграм попытался понять, каким образом миролюбивые немецкие граждане стали адептами нацистского режима при Гитлере. Эксперимент дал поразительные результаты: профессор смог убедить обычных жителей города Нью-Хейвен, штат Коннектикут, наказывать других людей с помощью того, что они искренне считали рядом болезненных ударов электрическим током высокого напряжения (на самом деле удары были безвредны). Милграм переодел своих помощников из психологической лаборатории в белые халаты, и все их действия и разговоры были направлены на создание видимости серьезной научной атмосферы. Его испытуемые из Нью-Хейвена соглашались подчиняться приказам помощников в белых халатах в лабораторной обстановке, при этом испытуемых постоянно заверяли, что ответственность за результаты эксперимента лежит исключительно на ученых.

Как вы думаете, насколько далеко зашли в «пытках» незнакомцев случайно выбранные мирные граждане? Двадцать семь человек из сорока одного, принимавшего участие в эксперименте (то есть более 67 процентов), по заданию продолжали бить током «жертву», хотя им было сказано, что это смертельный уровень разряда. В отчете журнала Psychology Today за 2002 г. есть данные, что метаанализ[16] всех экспериментов такого типа приводит к стабильному выводу: примерно 60 процентов людей под влиянием авторитета готовы без принуждения подчиняться любым приказам, не пытаясь «раскачивать лодку» и протестовать. Конечно, это утрированный пример бездумного уважения к авторитету и наделенным властью людям, и все же эксперимент Милграма иллюстрирует реальное положение дел.

Большинство людей склонны давить авторитетом, именно это объясняет важность его использования в искусстве продвижения идей.

Тем не менее эксперимент Милграма не выявил, что люди готовы делать все что угодно для власть имущих. Он показал, что люди полагаются на авторитеты в детально продуманных условиях, когда масштаб авторитета постоянно подчеркивается, а приказы не идут вразрез с интересами испытуемых. Если бы Милграм вздумал заставить людей бить током самих себя, он наверняка получил бы гораздо больший процент несогласных. Вы используете свой авторитет для убеждения, когда подчеркиваете полномочия своей должности или личности и связанные с ними возможности с целью приобрести сторонников своей идеи. И все же в большинстве организаций, если вы хотите продвинуть свою идею, ждать безропотного согласия 60 процентов человек «по Милграму» не стоит. Гораздо эффективнее использовать авторитет наряду с аргументами, убеждающими аудиторию, что использование вашей идеи не только законно, но соответствует основным интересам аудитории.

Канал третий: политика

Давайте снова вернемся в самолет. Вот мучимая духотой пожилая пассажирка, которой хочется пожаловаться на отсутствие циркуляции прохладного воздуха в салоне еще не идущего на взлет самолета. Она вертит вентиляционную головку, но прохладнее не становится. Ее первый шаг – создать коалицию (это ключевой навык в организационной политике). «Вам, кажется, тоже душно?» – спрашивает она. Вы вежливо киваете. «А давайте попросим включить кондиционер?» Она жмет кнопку вызова бортпроводника. К вам подходит стюардесса. «Нам очень душно», – говорит она от имени только что образованного движения «Фанаты прохладного воздуха в салоне». «Я постараюсь разобраться с этим вопросом, – отвечает стюардесса и добавляет: – Воздух охладится, как только мы взлетим».

Социологи определяют политику как процессы, посредством которых люди работают в группах, пытаясь оказать влияние на дела организаций. Как выразилась политолог Ханна Арендт, «Политическая власть отвечает способности человека не просто действовать, но действовать сообща». Мы не будем обсуждать политику в традиционном смысле этого слова, то есть динамику выборов, особенности политических партий и т. д. Нам важно отметить способность создавать коалиции, использование тактики давления на окружающих и «силовых» мер, которые зачастую встречаются не только в политической жизни. Люди используют политические рычаги внутри разных групп – от семей до корпораций.

Опубликованные в 2004 г. результаты опроса, проведенного двумя шведскими учеными почти в 500 организациях, показали, что политическая деятельность имела место практически во всех (95 процентов) опрошенных компаниях. В шести процентах фирм было «очень много» политики, в пяти процентах не было вовсе. В основном в компаниях было «достаточно» политики и «была, но довольно мало». Она проявлялась в скрытых, неформальных процессах принятия решений (77 процентов организаций) и лоббировании (75 процентов). Реже всего политические рычаги использовали в ходе пассивного сопротивления с целью сорвать чьи-то планы (60 процентов). Также к политическому поведению в бизнесе отнесли случаи, когда люди говорят одно, а делают другое (71 процент), и используют бюрократические процедуры, чтобы не допустить изменений (64 процента).

Так как даже в эгалитарной Швеции высок процент политической активности на работе, авторы считают, что в компаниях других культур не реже сталкиваются с аналогичными проблемами. Но многие представители академических и деловых кругов отказываются видеть политику в области организационного поведения, потому что политика здесь рассматривается как нечто незаконное. Мы же считаем себя реалистами. Дело не в наличии политики в вашей организации; дело в том, насколько умело вы используете политику ради продвижения своих идей.

Упоминая «организационную политику», большинство думают о ее негативных аспектах: тщеславии, грязных ходах, ударах в спину. Но у политики есть и светлая сторона. Когда в организации признают наличие политики, разрешают озвучивать разные точки зрения и интересы разных групп, а представители этих групп встречаются и открыто отстаивают свои интересы, это идет корпорации на пользу. Другими словами, здоровая и продуктивная дискуссия позволяет рассмотреть многие ситуации с разных точек зрения. А как показывает наша история с Линкольном, политические соображения, такие как уязвленная гордость и потребность в статусе, давно стали частью среды, в которой работает большинство людей.

Если вы признаете, что при продвижении идеи личность важна не менее, чем стратегия, умение создать коалицию, использование личных связей и лоббирование, то вы признаете, что политика с ее позитивными или негативными аспектами присутствует и в вашей компании. Этот канал убеждения затрагивает все остальные и частично совпадает с ними.

Тот или иной политический ход может включать в себя учет личных интересов, использование авторитета, отношений, общих ценностей и фактической базы для убеждения окружающих в своей правоте.

Канал четвертый: рациональность

Ваш самолет готовится к взлету, и вас заставляют смотреть видео о том, что делать в «маловероятном случае чрезвычайной ситуации»: как использовать подушку от сиденья в качестве плота и т. д. Вы прекрасно знаете содержание этого видео. В нем используется рациональное убеждение. Но вас они убедить не смогли. Во-первых, вы уже видели это столько раз, что с удовольствием отключаете звук. Во-вторых, вы в жизни не слышали, чтобы кто-нибудь выжил в авиакатастрофе, спасшись благодаря сиденью-плоту. В видео много деталей и фактов, но ему явно не хватает достоверности.

Рациональность убеждения – это попытка повлиять на настроения, действия или представления человека с помощью причин и/или доказательств, обосновывающих преимущества вашего предложения. В примере с самолетом очевидно, что публика хорошо разбирается в использовании этого канала убеждения. Если аудитория готова прислушаться к голосу разума, то шанс повлиять на нее высок. Если нет, то никакие факты и гениальные логические построения не помогут вам привлечь ее на свою сторону.

В каждой организации хотя бы на словах используется канал рациональности, а многие из компаний действительно принимают решения на основе лучших аргументов и проверенных фактов. Таким образом, важно собрать лучшие доказательства и аргументы, чтобы использовать их в кампании по продвижению своей идеи.

Легендарный президент IBM Том Уотсон-старший настолько верил в рациональный, вдумчивый подход к делу, что создал один из самых известных корпоративных лозунгов ХХ столетия: ДУМАЙТЕ. Идея родилась в один прекрасный день, когда Уотсон работал в Национальной компании по производству кассовых аппаратов. Оказавшись на совещании, где никто не возражал ни единому сказанному слову, Уотсон сказал: «Наша с вами проблема в том, что мы недостаточно загружаем мозг мыслями!» На следующий день он создал слоган из пяти огромных букв и повесил в комнате, где проводились презентации. Слоган был очень простым: «ДУМАЙТЕ» (THINK).

По сей день его стоит вешать в каждой переговорной любой компании.

Что именно имел в виду Уотсон под этим словом? Когда его спросили об этом, он пояснил: «Я имел в виду, что надо внимательно анализировать все факты… [но] мы не готовы к исключительно логичным действиям».

Своим слоганом Уотсон четко дал понять сотрудникам, что главная корпоративная ценность IBM – рациональность, умение анализировать. Но, как отмечал сам Уотсон, железная логика сама по себе редко приводит к желаемым результатам. Пытаясь убедить кого-либо при помощи рациональных доводов, будьте готовы к спорам. Разные люди делают разные выводы из одних и тех же фактов в зависимости от своих потребностей и пристрастий. Кроме того, вы (или ваши аргументы) могут быть недостаточно авторитетными в глазах аудитории и, как в случае с лекцией по правилам поведения при аварии самолета, слушатели запросто могут не обращать на вас внимания. Таким образом, рациональность в убеждении обычно работает с тем, что философы называют «практический разум». Вы должны выложить все доказательства (или, как сказал Уотсон, «анализировать все факты») и призвать людей с точки зрения профессионального суждения и опыта оценить их обоснованность.

Канал пятый: визуализация

Чтобы убить время в самолете, вы листаете бесплатный журнал авиакомпании. На первом же развороте – реклама роскошного автомобиля, покупка которого превратит вас в красавца типа Джеймса Бонда (или его возлюбленной), который расслабляется на всемирно известном курорте. Здесь используется визуализация, попытка вызвать эмоции – надежду, желание или командный дух, призыв почувствовать свою принадлежность к определенной группе и поступить в соответствии с этим ощущением. Но попытка провалилась – вы вовсе не Джеймс Бонд (и не в его вкусе) и вполне довольны своей надежной пятилетней Honda.

На самом глубоком уровне мотивации человека – их чувства, убеждения, духовность, культурные связи и жизненный опыт. Визуальные образы и сюжеты могут проникнуть в эти уровни, обращаясь непосредственно к интуиции аудитории. Как выразился один специалист по убеждению, «люди принимают решения, основываясь не на самом факте, а на том, что данный факт для них означает».

Вы вовсе не обязаны стать харизматическим лидером, планирующим избавить мир от всех болезней, чтобы успешно воспользоваться визуализацией. Во всех аспектах жизни и работы встречаются человеческие цели и убеждения. Люди стараются быть ценными профессионалами, достойными родителями и гражданами своей страны, и все это – отличная основа для визуального убеждения.

Говоря о визуализации, мы имеем в виду обращение к целям, ценностям, убеждениям аудитории в качестве основы для продвижения вашей идеи. Визуальное убеждение часто основывается на аргументах, в которых упоминаются духовные и человеческие цели ваших слушателей. Когда вы представляете идею, используя этот канал, зрители думают: «Поддержав это предложение, я смогу стать личностью, которой всегда стремился стать», или: «Если мы примем это решение, мы будем организацией, вызывающей уважение и восхищение окружающих».

Канал шестой: отношения

И снова мы в самолете. Смотрите, мальчик в соседнем ряду выпрашивает у папы печенье. «Я ведь предупреждал, что мы отложили печенье на вечер!» – говорит папа. «Ну папа, я же так хорошо себя вел в аэропорту. Можно мне съесть половинку печенья сейчас?» И вот в поле вашего зрения появляется печенье, а малыш с отцом начинают спорить, как же его делить.

Хорошие личные отношения заставляют аудиторию принять ваше предложение. По словам психолога Роберта Чалдини, «Мы предпочитаем говорить “да” людям, которых знаем и уважаем». Если к человеку относятся плохо, все, что он говорит, искажается и принимается негативно. Проблемы Линкольна со Сьюардом берут корни в истории их отношений. Из-за уязвленного самолюбия Сьюард был готов исказить каждое обращение Линкольна, в результате даже предложение работы он воспринял как обиду. В той ситуации Линкольну пришлось разработать план и написать два письма, чтобы не сыпать соль на рану Сьюарда и установить партнерские отношения на основе уважения.

Исследования показывают, что связь между личным отношением и совместной работой (или, наоборот, отказом от совместной деятельности) глубока и сильна. В ранних исследованиях эффективности продаж страховок ученые обнаружили, что лучшие продавцы не отличались от остальных знанием продукции, количеством звонков потенциальным клиентам, набором и количеством вопросов, задававшихся потенциальным клиентам. Разница была лишь в том, что лучшие продавцы умели быстро и органично войти в доверие, находя что-то общее между собой и клиентом и дав ему ощутить это сходство.

Обстановка в компаниях мало отличается от описанной выше. В четвертой главе мы подробнее разберем тот факт, что отношения между людьми, которые долго работают вместе, укрепляются и портятся по определенному образцу. Когда люди встречаются впервые, их впечатления друг о друге складываются в связи с такими базовыми и внешними параметрами, как возраст и пол. Проработав вместе дольше, люди набирают опыт общения друг с другом и на его основе формируют мнение о надежности и других качествах сослуживца. Пол и возраст больше не имеют значения, а фактическое поведение коллеги не анализируется, если он или она уже «прошли испытание временем».

Рабочие отношения характеризуются взаимными уступками – этим наш нынешний канал убеждения похож на обсуждаемый ранее.

В отношениях каждая мелочь имеет значение. Например, в самолете мальчик напомнил о своем хорошем поведении в аэропорту, чтобы получить вознаграждение в виде печенья. Обмен всегда присутствует в отношениях – и дома, и на работе. Имеют значение прошлые обещания, информация, сплетни, временная отмена правил, чувство собственного достоинства, возможности для продвижения, возможные привилегии, секреты и т. д.

Таким образом, вы пользуетесь данным каналом всякий раз, когда при продвижении своей стратегии полагаетесь на личную симпатию, взаимопонимание, общность интересов, существующую сеть контактов и друзей.

Тест «Предпочтительные каналы убеждения»

Атмосфера самолета мало отличается от рабочей. А для пилотов и стюардесс она и есть рабочая. Каждый раз при взлете пассажиры зависят от этих специалистов и их убедительности. Из обсуждения шести каналов стало ясно, что, продавая идеи, мы не заставляем и не принуждаем людей что-то сделать, хотя во многих организациях это единственный способ убеждения. Наша стратегия строится на тактическом использовании интересов, ценностей и отношений, а также на передаче сообщений окружающим по каналам, на которые они настроены.

Зная все это, вы готовы выполнить наше первое задание – тест «Предпочтительные каналы убеждения». Откройте приложение А и следуйте инструкции, чтобы в итоге получить ответы на два важнейших вопроса. Первый из них – какой канал убеждения необходимо использовать в вашей работе?

Эта часть теста покажет, какие инструменты уместны в вашей профессиональной среде. Она также поможет разобраться в дебрях корпоративной и организационной культуры вашей компании.

Во-вторых, и это не менее важно, тест покажет, какой из каналов убеждения ближе всего именно вам. Обычно люди более эффективны (и меньше нервничают), когда используют присущий их темпераменту канал убеждения. Если этот канал совпадает с тем, который уместен в вашей работе, шанс стать эффективным профессионалом увеличивается.

Когда вы закончите тест из приложения А, возвращайтесь к этой главе, и мы перейдем ко второму тесту – к «Оценке стиля убеждения».

Стили убеждения: «эгоистичный» vs «альтруистичный»

Вспоминая примеры из самолета, вы можете заметить, что некоторые виды убеждения предполагают учет интересов конкретной аудитории, а другие похожи на топорные объявления – не принимают во внимание аудиторию и ее особенности. Мы называем первый тип убеждения «альтруистичным», то есть ориентированным на окружающих. Второй тип – «эгоистичный», то есть ориентированный только на самого говорящего и его интересы.