Как убедить, что ты прав

Ричард Шелл, Марио Мусса

Как убедить, что ты прав

Посвящается любимой Робби,

а также Робину, Элле, Майлсу и Биксу

Переводчик М. Хмеленко

Руководитель проекта И. Гусинская

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов

© G. Richard Shell, Mario Moussa, 2007

Издано по лицензии Portfolio, a member of Penguin Group (USA) Inc.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013

Шелл Р.

Как убедить, что ты прав / Ричард Шелл, Марио Мусса; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

ISBN 978-5-9614-2977-0

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Введение. Ну что, убедительно?

Что такое искусство убеждения?

Как здорово, что вы спросили!

Маркус Бакингем и Дональд Клифтон в своем бестселлере «Добейся максимума»[1], говорят, что искусство убеждать – это талант привлекать союзников. В The Wall Street Journal недавно написали, что Барбара Брокколи и ее сводный брат Майкл Уилсон, совладельцы франшизы о Джеймсе Бонде, привлекли магната сэра Ричарда Брэнсона к созданию нового фильмы об агенте 007[2]. В тот же день в новостях сказали, что руководитель Китая Ху Цзиньтао прибыл в Индию и убедил индийских чиновников принять его план регионального сотрудничества и что учредители Инициативы Центральной провинции Кении[3] надеются привлечь избирателей. В то же время чиновники небольшого города на юге США отправились в Лас-Вегас, штат Невада, дабы убедить хозяев крупного торгового центра построить молл в их городке, а серьезный британский университет разработал новую программу, чтобы привлечь корпоративных рекрутеров в кампус.

По всему миру, в бессчетном количестве мест люди убеждают своих лидеров, начальников, коллег, супругов согласиться с их предложениями и принять их варианты решения сложных проблем.

Так что же такое настоящее убеждение? Это действия, которые основаны на личных отношениях и направлены на то, чтобы склонить другого человека на свою сторону; стратегически важный инструмент, позволяющий завоевать внимание аудитории, правильно подать свои идеи и добиться поддержки для своих планов и проектов. Это важнейший навык в арсенале любого предпринимателя, сотрудника, руководителя, чья работа подразумевает умение влиять и аргументировать, а не принуждать и командовать.

Освоить искусство убеждения довольно нелегко.

Однажды наш знакомый менеджер потребовал повышения в зарплате, отправив своему начальнику электронное письмо с перечислением своих рабочих заслуг. Тот переслал сообщение руководителям компании и попросил его прокомментировать. Прочитав мейл, один из руководителей разозлился, считая, что именно он, а не менеджер, обеспечил успех одному из упомянутых проектов. Дальше последовал шквал писем. В итоге наш знакомый не только не получил прибавку к зарплате, но был уволен с формулировкой «не умеет работать в команде».

Он лишился работы потому, что не подумал об офисной политике и забыл, что кампания по убеждению кого-либо начинается с личных отношений и контактов, а не с мейлов. Сообщения по электронной почте часто трактуются неверно, так как получатель не чувствует изначального тона послания и не всегда понимает контекст переписки. Вы никогда не знаете, кому ваш мейл попадется на глаза, ведь люди очень редко удаляют сообщения. Если вам нужна чья-то помощь, поговорите с этим человеком лично и посмотрите, как он отреагирует на вашу идею. После разговора, когда вы убедились, что собеседник принял ваш план, можно написать ему письмо.

Убеждение подразумевает общение с людьми, а не экономию времени.

Вы и убеждение

Искусство убеждать начинается с пристального взгляда в зеркало. Если вы сами не осознаете своих целей, предубеждений, эмоций и предпочтений, вряд ли вы сможете понять свою аудиторию.

Изучив собственные мотивы, вы научитесь понимать людей, которых пытаетесь убедить. В словаре первое значение слова «woo» – романтическое ухаживание, оно используется в предложении «Карл ухаживал за Викторией, надеясь, что та согласится выйти за него замуж». Cиноним слова «woo» – persuasion (убеждение). Корень этого слова, «Suada», – имя римской богини романтической любви. Данная связь логична, так как убедить человека можно, только показав, что он вам дорог, что вы защищаете его интересы и помните о его нуждах. Важно тонко продемонстрировать, насколько глубоко вы понимаете и цените его неповторимую натуру и почему ее уникальность привлекает вас.

Но у слова «убеждение» есть и основной смысл, тот, что мы отметили в случаях с Джеймсом Бондом, Барбарой Брокколи и главой Китайской Народной Республики. Это «завоевание расположения и поддержки». Этот процесс, как мы снова видим, обращен на окружающих, ведь сосредоточиться придется не на себе, а на тех, кого мы хотим сделать своими сторонниками.

Все лучшие книги по менеджменту отмечают важность такого подхода. В списке навыков высокоэффективных людей, составленном Стивеном Кови[4], пятое место из семи занимает навык «сначала стремитесь понять, потом – быть понятым». Кови доказывает, что только если вы поймете свою аудиторию, она сможет понять вас.

Как мы отметили выше, Маркус Бакингем и Дональд Клифтон рассказывают об убеждении в книге «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса» как об одном из тридцати четырех инструментов для тех, кто хочет преуспеть в работе. Авторы книги заверяют, что способность убеждать – особый талант, включающий в себя умение быстро и легко находить общий язык с незнакомыми людьми, «используя общие интересы и заводя разговор в их рамках». Это определение значительно уже нашего, но оно подчеркивает важные для убеждения особенности.

Вроде бы с «убеждением» понятно. Но почему «искусство»?

Искусство оттачивается каждый раз, когда вы находите баланс между, с одной стороны, собственными интересами, авторитетом, точкой зрения и уровнем ответственности и, с другой стороны, потребностями, восприятием и ощущениями аудитории, которую необходимо убедить. Да, у вас есть собственные желания и перспективы. Но аудитория не услышит вас, если не создать сообщение, рассчитанное на ее уровень понимания и нужды. Как же научиться учитывать и свои потребности, и нужды аудитории при создании сообщения?

Обычно в условиях организации есть две проблемы, не позволяющие быстро достигнуть желаемого баланса. Первая – предвзятость. Люди знают лично (а иногда и на дух не переносят) тех, с кем работают. Отношения в коллективе располагают к лени в ситуации, когда дело доходит до представления убедительных аргументов. Вторая проблема – формализм. Многие почему-то думают, что для убеждения человека достаточно знать его должность. Они забывают, что убеждение предполагает влияние на личность, а не на должность. Эти два аспекта часто становятся причинами неосторожных ходов, и эта неосмотрительность разрушает всю систему убеждения.

Мы научим вам подходить к каждому этапу подготовки с нуля, даже если убеждать придется людей, с которыми вы сто раз общались. Сначала мы подготовим план, затем научимся грамотно импровизировать в соответствии с ситуацией и реакцией.

Разве это не искусство?

Как все начиналось

Эта книга стала хранилищем опыта, который мы накопили, обучая искусству переговоров руководителей корпораций и некоммерческих организаций. Ричард – профессор Уортонской бизнес-школы[5] и автор знаменитой книги по искусству переговоров «Удачные переговоры. Уортонский метод»[6]. Он основал и ведет (на пару со Стюартом Даймендом) Уортонский семинар по искусству переговоров для топ-менеджеров.

Марио преподает руководителям курс «Организационные изменения» в Уортоне и возглавляет группу по изучению практики переговоров в Центре прикладных исследований (CFAR) – консалтинговой компании, которая зародилась как научно-исследовательский центр Уортонской бизнес-школы.

Чтобы закрепить теоретические знания на практике, на семинарах мы всегда просим студентов делиться проблемами, решение которых требует прочных навыков ведения переговоров. Как и следовало ожидать, многих мучают классические проблемы торгов: умение выгодно купить что-то, попросить производителя снизить цену на товар, получить больше прибыли от клиентов. Но на удивление много студентов (около 50 процентов) сообщают о проблемах, которые на первый взгляд не требуют специального переговорного опыта. Например, на недавнем семинаре по искусству переговоров для топ-менеджеров участники предложили рассмотреть следующие кейсы:

• Уильям (вице-президент международного банка): «Отделение, которым я руковожу, работает настолько эффективно, что начальник намерен направить 30 процентов моей команды в другие, отстающие, подразделения банка. Учитывая наши результаты, босс уверен, что мы и без этих людей отлично справимся, зато некоторым другим отделам пригодится помощь успешных профессионалов. Я считаю, что это блажь, и пришел на семинар, чтобы научиться, как переубедить босса и сохранить свой замечательный коллектив».

• Марта (декан одного из факультетов в ведущем американском университете): «Я пытаюсь убедить ректора увеличить бюджет моего факультета, чтобы реализовать новые важные инициативы. Год назад меня пригласили работать в этот университет с целью повышения качества образования, но администрация не дает средства на необходимые изменения».

• Кен (ведущий юрист крупной страховой компании): «Мы хотим внедрить новую программу в целях содействия скорейшему урегулированию исков, но многие из наших фирм-партнеров не хотят подписывать соответствующий договор. Мне важно убедить их подписать договор, не испортив хорошие рабочие отношения».

В поисках решения как этих, так и более традиционных проблем бизнес-переговоров, мы обнаружили в ходе семинаров, что язык и тактика бизнес-переговоров не всегда подходят для анализа и обсуждения организационных аспектов. Навыки ведения переговоров – важная часть процесса влияния и убеждения, особенно в условиях распределения ресурсов, добывания денег, реализации стратегий и завоевания стратегических партнеров. Каким бы важным ни было умение вести переговоры, искусство убеждать им не ограничивается.

Чтобы передать многообразие возможностей для убеждения и при этом не потеряться в море психологических исследований и форм социального взаимодействия, мы решили сосредоточить наши усилия на самых главных из них.

Во-первых, мы проанализировали самые важные моменты в процессе убеждения – попытки продвинуть и «продать» кому-то свои предложения, идеи, программы и инициативы. Мы рассматривали сам процесс продажи идей. Как вы увидите в первой главе, этот процесс всегда можно разбить на четыре простых этапа, которые будут повторяться каждый раз, когда вы решите предложить свое решение проблемы.

Во-вторых, мы решили сосредоточить все внимание на читателе, то есть на вас, а не на абстрактных примерах из психологии и не на чужих организациях. В конце концов, вы находитесь в центре своей организационной структуры. В нашей книге есть два проверенных практикой теста, которые помогут каждому определить и раскрыть его уникальный стиль убеждения. Их результаты позволят найти в книге информацию, максимально полезную для обладателей соответствующего стиля общения.

В-третьих, мы проиллюстрировали результаты нашего исследования примерами, взятыми из сотен биографий самых квалифицированных переговорщиков в истории. Наши знания личного опыта бизнес-лидеров и жизни крупных компаний тоже пригодились. А значит, вы будете учиться искусству убеждения у великих людей, блестяще умевших продавать свои идеи, – у Авраама Линкольна, Эндрю Карнеги, Джея Пи Моргана, Чарльза Линдберга, Фрэнсиса Перкинса, Нельсона Манделы, Боно и многих других.

В-четвертых, наши идеи подкреплены фундаментальными исследованиями, ссылки на которые вы легко обнаружите в конце книге, если захотите изучить источники глубже.

Мы написали эту книгу, чтобы помочь вам решить проблемы, с которыми вы сталкиваетесь тогда, когда приходится в чем-то убеждать людей из вашей же команды – сотрудников вашей фирмы, клиентов, партнеров, покупателей, поставщиков или членов семьи.

Как организована эта книга

В первой главе мы объясняем, как использовать искусство убеждать в целях продажи идеи. Мы не говорим о продаже автомобилей или маркетинге, рассчитанном на массовую аудиторию. В случаях, которые мы обсудим, другая сторона хочет выслушать «оппонента» и внимательно проанализировать его идеи. Чтобы добиться успеха в такой ситуации, придется стать убедительными. Именно в этой главе мы расскажем вам о четырех этапах процесса убеждения.

Далее, во второй главе, вы увидите, какими бывают особенности «убедительного» стиля. Многочисленные исследования показывают, что независимо от должности все люди при решении проблем используют шесть основных каналов влияния: авторитет, рациональность, визуализацию, личные отношения, интересы и политику. Многие выбирают сразу несколько каналов. Так, секретари, которые отвечают за правильность оформления документов в офисе, часто используют сочетание авторитета и личных отношений, выполняя свои обязанности.

Важный момент во второй главе: мы выяснили, что большинство людей опираются на предпочтительные для них каналы убеждения и что, определив эти каналы, можно многое узнать о «естественном» для человека канале убеждения. Тест «Предпочтительные каналы убеждения» в Приложении А поможет выяснить, какие из каналов вы вынуждены использовать в работе и какие предпочли бы использовать, если бы сами могли выбирать.

Кроме того, все люди имеют различные стили убеждения, подобно тому, как у каждого музыканта есть свой стиль исполнения. В обществе вы, как правило, разговорчивы и смелы или сдержанны и задумчивы? Вы активно ведете дискуссии и много говорите или, наоборот, предпочитаете слушать других, а потом спокойно высказать свою точку зрения? Что вы думаете, когда вы входите в комнату, полную незнакомых людей, – «Как себя вести, чтобы понравиться им?» или «Как показать им себя любимого во всей красе?» Второй тест «Оценка стиля убеждения» в Приложении Б поможет понять, какую из пяти ролей вы предпочитаете играть в процессе убеждения. Вы можете выступать как Водитель (очень напористый человек, который во всеуслышание говорит то, что думает, не слишком заботясь об интересах аудитории), Командир (более спокойный человек, тихо выражающий свои интересы), Промоутер (очень общительная личность, экстраверт, который в процессе убеждения учитывает интересы аудитории), Шахматист (интравертный тип, учитывающий интересы аудитории) и Адвокат (умеренно напористый человек, умеющий при убеждении сочетать интересы аудитории и собственные).

Главы с третьей по девятую помогают спланировать весь процесс убеждения. В них вы найдете ответы на важнейшие при подготовке вопросы.

• Как будет приниматься решение, и от чьего мнения оно зависит в первую очередь?

• Существуют ли проблемы недостатка доверия и негативного личного отношения к вам, и если да – как их решить?

• Ждет ли ваша аудитория определенного построения презентации – например, анализа данных или вдохновляющих призывов?

• Есть ли у аудитории ценности и убеждения, способные исказить их понимание вашего предложения и негативно повлиять на его принятие?

• Ваш план соответствует вашим личным интересам и/ или интересам аудитории или противоречит им?

• Как произвести наилучшее впечатление на аудиторию, какие доказательства и данные смогут убедить ее?

• Какие технические устройства помогут сделать вашу речь более запоминающейся и эффектной?

• Как справиться с организационными препонами, чтобы исполнить данные обязательства и претворить озвученную идею в жизнь?

Ответив на каждый из этих вопросов, вы определите основные барьеры на пути убеждения и тщательно подготовитесь к их преодолению. В десятой главе мы обсудим еще один важнейший аспект – значение личных качеств в процессе убеждения.

Читая эту книгу, вы почувствуете, что убеждение начинается с ваших идей и характера, а затем движется к вашей аудитории и ее потребностям. Если вы правильно используете инструменты убеждения, аудитория вскоре перестает быть оппонентом и становится партнером, разделяющим вашу идею. Запомните: когда между сторонами есть устоявшиеся отношения, никого невозможно убедить в чем-то. Можно только сделать все, чтобы ваш слушатель себя сам убедил в вашей правоте.

Предупреждаем: убеждение не имеет ничего общего с выработкой корпоративных стратегий, призванных способствовать победе над оппонентами в конкурентной борьбе. В случае если вам необходимо изучить такую стратегию, читайте одну из наших любимых книг – «Искусство войны» Сунь-цзы[7].

Если же вы хотите не разгромить оппонента, а сделать его своим союзником, значит, вы открыли подходящую книгу.

Глава 1. Продажа идеи. Как работает убеждение

У вас могут быть блестящие идеи, но им не суждено сбыться, если вы не сможете донести их до других.

Ли Якокка, бывший председатель и исполнительный директор Chrysler

Недостаточно придумать что-то классное, осуществить эту задумку и много работать. Необходимо привить энтузиазм по поводу вашей задумки остальным.

Ларри Пейдж, сооснователь компании Google Inc.

Однажды на Западном побережье США мы познакомились с Кумаром Чандрой, тридцатиоднолетним специалистом по компьютерным технологиям. За несколько лет до того он переехал из Индии в США, получив работу в крупной фармацевтической компании. Обладая ученой степенью в области компьютерных наук, он был экспертом по усовершенствованию информационных систем. Но в компании его инициативы и предложения стабильно не получали поддержки. Рассказав нам грустную историю о том, как сотрудник украл его лучшее предложение, которое впоследствии успешно внедрили в компании, Кумар честно и просто обозначил свою проблему: «Я не умею продавать свои идеи». Кумар не одинок.

Компании продают свои продукты и услуги. Люди в них продают свои идеи.

Ваш успех зависит от того, хорошо ли вы продаете.

Президента и председателя правления крупного банка однажды попросили рассказать о своей должности. «Я продавец, – ответил он. – Мне приходится продавать изменения в политике банка, новые идеи. Я продаю их одновременно совету директоров, акционерам, руководителям филиалов, кассирам, уборщицам, и всем клиентам банка».

Умение продвинуть идею, особенно идею, влияющую на работу организации, окутано тайной.

Гении Античности от Аристотеля до Цицерона считали умение продавать свою идею (они называли это «риторика») одним из наиболее важных навыков, которому мог научиться образованный человек. Тем не менее две тысячи лет спустя в большинстве школ перестали преподавать этот предмет. Риторика рассматривается как подозрительное действо, которое практикуют мастера плести политические интриги, а умение продавать – как нечто, чему можно научиться в процессе работы.

Лишь немногие курсы, обучающие продажам, смогли бы помочь Кумару. Стандартные занятия сфокусированы на работе с покупателями и заказчиками. Там учат разлучать клиента с его деньгами, а не тому, как можно реализовать свою идею, используя перипетии личных отношений.

Как правило, и студенты лучших бизнес-школ, и всех остальные учатся в ходе практической деятельности. Сумеете ли вы совершенствоваться на лету, зависит только от вас.

«Всего лишь семь букв»

Знаете, как выглядит реализованная идея? Когда молодой Сэм Уолтон пытался придумать название своему первому универмагу в Роджерсе, штат Арканзас, один из его сотрудников, менеджер магазина Боб Богл предложил отличный вариант – Walmart (дефис в названии появился позже).

Уолтон начинал свою карьеру с управления магазинчиком сети Ben Franklin в городке Бентонвиль, в итоге он переименовал его в Walton’s Five and Dime («У Уолтона за пять с четвертью»). Теперь же настало время придумать название для его нового большого магазина. Почти все названия, которые рассматривал Уолтон, напоминали привычное Walton’s Five and Dime и состояли из трех-четырех слов. Боб же придумал слово «Walmart», объединив первый слог фамилии Сэма с аббревиатурой слова «market» («рынок»). Идея была блестящей, но убедить босса принять ее оказалось непросто. Изначально Боб был уверен, что Сэм будет рад использовать свое имя, пусть и завуалированное, в названии магазина. Но Сэм оказался не тщеславным. Тогда Богл решил продать свою идею, обратив внимание на ценность, занимавшую первое место в иерархии ценностей Сэма Уолтона, – экономию денег. Сам Боб Богл рассказывал эту историю так (мы процитируем автобиографию Сэма Уолтона «Сделано в Америке»):

«А потом нацарапал на листке: “У-О-Л-М-А-Р-Т” и добавил: “Начнем с того, что тебе не придется покупать слишком много букв”. Мне самому пришлось покупать буквы для вывески “Бена Франклина”, так что я знал, во сколько обходится установка, освещение и ремонт неоновой вывески. “Здесь всего лишь семь букв”, – продолжил я. Сэм промолчал, и я оставил эту тему. Несколько дней спустя я зашел, чтобы взглянуть, когда можно будет начать установку торгового оборудования, и увидел, как наш мастер по изготовлению вывесок, Рэйберн Джейкобз, уже прикрепил над входом “У-О-Л”, а теперь поднимается по лестнице с буквой “М”. Не надо было быть семи пядей во лбу, чтобы догадаться, что это будет за название. Тут я улыбнулся и пошел дальше»[8].

Убеждая назвать магазин Walmart, Боб Богл показал, как работает механизм продажи идеи. Этот простой пример иллюстрирует основные принципы эффективного убеждения.

Во-первых, у Боба была четкая цель – убедить своего босса назвать магазин Walmart.

Во-вторых, Боб определил человека, принимающего решение, – это был сам Сэм Уолтон – и представил свою идею именно ему.

В-третьих, Богл, будучи ценным сотрудником Уолтона, опирался на свой авторитет. Необязательно быть самым ценным сотрудником, чтобы продать идею, но, если не иметь авторитета, это будет сложно.

В-четвертых, Боб Богл учел основной интерес Сэма – экономию денег. Снижение стоимости вывески было крайне важно для Уолтона, поэтому стратегия подачи Бобом слова «Walmart», учитывающая этот фактор, оказалась идеальна для убеждения Сэма.

В-пятых, Богл использовал знание личных особенностей Уолтона. Сэм предпочитал решать проблемы по мере поступления, так что Боб выбрал идеальный момент, чтобы озвучить свою идею. Это произошло во время их совместной поездки, всего за несколько дней до того, как пришлось заказывать вывеску для нового магазина. Так как вывеску должны были увидеть окружающие, Боб не просто озвучил, но и написал название для Сэма, то есть визуализировал его.

Уолтон всегда любил анализировать информацию, много думать и перебирать варианты решений. Поэтому Богл сделал свою «презентацию» краткой и не давил. Он предложил свой вариант, аргументировал его и замолчал.

Обратите внимание – этот пример хорошо показывает, что убеждение напрямую связано с межличностными отношениями. Богл и Уолтон вместе решали поставленные задачи, они доверяли друг другу. Боб «улыбнулся и пошел дальше», когда увидел, что Сэм все-таки решил использовать предложенное им название. А Уолтон, став миллиардером, написал в своей автобиографии о Богле. Мужчины повели себя очень достойно в отношении друг друга. В этой книге мы еще не раз будем обращать ваше внимание на важность личных отношений, выбора коммуникационных каналов и стратегий убеждения.

Глядя на этот пример, легко расставить приоритеты искусства убеждения, которое, надо сказать, не имеет ничего общего с умением заставить кого-либо купить совершенно не нужную ему вещь. Наше искусство – умение передать свою точку зрения, научить собеседника видеть проблему вашими глазами, используя силы его ума и фантазии и тем самым заставить его принять вашу идею и поступить в соответствии с вашими рекомендациями.

Как работает убеждение: 4 шага

В процессе чтения этой книги вы убедитесь, что любой процесс убеждения при условии наличия личных отношений с оппонентом подразумевает четыре четких шага, каждый из которых можно отработать, чтобы достигнуть поставленных целей.

• Шаг первый: анализ ситуации.

• Шаг второй: преодоление пяти барьеров.

• Шаг третий: правильная подача информации.

• Шаг четвертый: четкая договоренность о конкретных действиях.

Ниже мы подробно опишем каждый шаг, а также расскажем о том, что вам предстоит прочитать в последующих главах.

Шаг первый: анализ ситуации (главы 2 и 3)

На этом этапе важно оценить свои силы, свою идею и ту проблему, которую вы собрались решать. Что особенного в идее, которую вы собираетесь продать? Какова ваша стратегия убеждения – знаете ли вы, с кем предстоит разговаривать и в каком порядке вы будете общаться с этими людьми? Понимаете ли особенности каждого собеседника, выбрали ли верные способы убеждения для каждого из них? Что вы сами готовы привнести в решение задачи, насколько важным кажется лично вам разрешение волнующей проблемы?

Позже мы расскажем историю о том, как в 1927 г. Марк Линдберг продумал и довел до триумфального финала продажу одной из самых интересных идей ХХ в. – идею совершить первый в истории беспосадочный перелет через Атлантический океан. Вы увидите, что Линдберг, изначально не имея ни самолета, ни союзников, ни денег, особенно тщательно продумал первые шаги своей кампании. Желание осуществить трансатлантический перелет появилось у Линдберга обычным вечером, во время рабочего «почтового» рейса из Сент-Луиса в Чикаго. Он сразу понял, что особенность возможного путешествия в том, что он перелетит океан в одиночку на одномоторном самолете. С того момента Линдберг жил своей мечтой. Он разработал детальную стратегию воплощения этой мечты в реальность. Линдберг тщательно проанализировал общественную среду родного Сент-Луиса, дабы определить с кем стоит обсудить идею перелета и в каком порядке общаться с этими людьми. В ходе обсуждений Линдберг оценивал свои сильные и слабые стороны и менял стиль общения и аргументацию, чтобы произвести наилучшее впечатление на каждого из собеседников. Мы внимательно разберем, как он действовал, решая свою ставшую исторической задачу, – и это поможет понять, насколько важен каждый шаг стратегии убеждения.

Шаг второй: преодоление пяти барьеров (главы 4, 5 и 6)

На этом этапе придется внимательно изучить препятствия, представляющие особый риск для успешного убеждения. К ним относятся испорченные или неналаженные личные отношения, отсутствие доверия, недопонимание, разница в системе взглядов и конфликт интересов. Первые два фактора касаются лично вас, а не вашей идеи. Остальные три мешают людям услышать и понять вашу идею.

Любое из пяти препятствий может стать важным достоинством вашей стратегии, если вы не поленитесь заранее тщательно подготовиться. В любом случае помните, что ваш путь должен быть свободен от большинства препятствий, так как это позволит собеседнику понять и верно оценить вашу идею.

Барьер первый: плохие отношения. От отношений зависит многое, например, станет ли человек общаться с вами. Будет ли он волноваться по поводу того, как вы к нему относитесь? Понравитесь ли вы ему? Поверит ли и доверится ли он вам?

На примере истории с Боглом и названием Walmart мы увидели, что убеждение всегда работает в рамках отношений. Личные отношения влияют на то, выслушают ли вашу идею; именно от отношений (зачастую между людьми, которых вы даже не знаете) зависит, задействуют ли вашу идею и как именно это сделают. Вам необходим круг знакомых, точнее социальная сеть людей, которые знают нужных людей, которые знают еще людей… Формировать круг общения, когда процесс убеждения уже начат, слишком поздно. Отношения должны существовать на момент планирования стратегии. Конечно, сложнее всего тем, кто сталкивается с негативным и враждебным отношением в процессе продвижения своей идеи.

Барьер второй: недостаток доверия. Теперь самое время подумать, смогут ли вам доверять те, перед кем вы защищаете свою идею. Посчитают ли вас экспертом, причем достаточно компетентным и надежным? Именно этот фактор объясняет, почему манипуляции не работают в деле продвижения важных идей.

У нас есть друг – региональный менеджер по продажам в большой франчайзинговой организации. Он обожает читать книги о «скрытой психологии» убеждения, в которых обещают мгновенно сделать из читателя «влиятельного эксперта», способного завершать сделки «за девяносто секунд».

Так вот, наш друг оценил важность доверия после того, как опробовал на своем начальнике технику «дверь перед носом» в период повышения зарплаты. Техника работает (изредка) так: вы просите у босса значительного повышения зарплаты, получаете отказ (в этот момента хлопает «дверь перед носом»). Сразу после этого предлагаете гораздо более скромную цифру, которая, в сравнении с предыдущим запросом, должна показаться нормальной, и кое-кто из начальников соглашается прибавить к зарплате эту сумму. Исследования результатов техники «дверь перед носом» показали, что, когда сборщики пожертвований на благотворительность просят дать им $50 и потом (после того, как потенциальный донор сказал «нет») опускают планку до $10, они получают гораздо больше 10-долларовых пожертвований, чем в случаях, когда изначально просят $10.