Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Но было бы гораздо разумнее воспользоваться правильным рычагом и тачкой. Тогда я сделал еще одну попытку: «Чад, когда компания совершает столь серьезный рывок – а именно такой предусмотрен в вашем плане, – обычно это происходит либо за счет ключевого преимущества, которого вы смогли добиться, либо благодаря изменениям в отрасли, открывшим перед вами принципиально новые возможности. Не могли бы вы уточнить, на какой именно из этих двух рычагов вы рассчитываете?»

Логан поджал губы и насупился, явно выражая разочарование моей непонятливостью. Затем вытащил из портфеля очередную бумажку и ткнул пальцем в выделенные маркером строки. «Вот, посмотрите, что говорил Джек Уэлч: “На пути к тому, что казалось невозможным, мы обнаружили, что действительно можно достичь невозможного”. Именно это мы и собираемся сделать», – заверил меня Логан.

С моей точки зрения, концепция «плана 20 и 20» не представляла собой полезный курс развития компании. Стратегические цели должны описывать конкретный процесс реализации. Например, вдвое сократить время реакции на запрос клиента или заинтересовать несколько корпораций из списка Fortune 500 и получить от них заказы. Но я понимал: в тот момент доказывать что-либо Чаду не имело смысла. Вступать в довольно жесткую дискуссию неконструктивно, если оппонент не настроен на диалог. «Отлично, – сказал я. – Я понял, от чего вы отталкиваетесь. Дайте мне немного времени изучить ваши цифры».

На самом деле никакие цифры я изучать не собирался. Мне хотелось обдумать, как все-таки помочь Логану, а на это требовалось время. Конечно, намерения его были благие, но план не включал реальных мер, а состоял лишь из перечисления желаемых результатов. Без сомнения, Логан свято верил в трудолюбие, смелость, мотивацию и энтузиазм своих сотрудников. Но его слова: «Мы готовы сделать все, чтобы достичь своей цели» – вызвали у меня нехорошие ассоциации. Почему-то на ум пришли трагические события битвы при Пашендейле, произошедшие в 1917 году, на исходе Первой мировой войны.

* * *

Когда в 1914 году началась мировая война, ликующие толпы заполонили улицы европейских городов, а молодые ребята, в восторге подбрасывая шапки в воздух, прямиком отправлялись на фронт с твердым намерением показать, на что они способны. Философия той эпохи, наиболее горячо поддерживаемая французами, заключалась в том, что ключ к успеху нужно искать в проявлении таких качеств, как сила воли, настойчивость, храбрость, моральный дух и боевой порыв. И на протяжении трех лет генералы посылали полных энтузиазма парней на укрепленные пулеметные огневые точки. Десятки, а позже и сотни тысяч солдат буквально превращались в фарш ради того, чтобы отвоевать у противника кусок-другой бесполезной земли.

В конце войны, в 1917 году, британский генерал Дуглас Хейг принял решение о наступательной операции, рассчитывая прорваться через немецкие укрепленные позиции и, разбив армию противника на две части, выйти к морю. Ради этой цели была запланирована атака в районе фландрийской деревни Пашендейль. Советники предупреждали Хейга, что артобстрел немецких укреплений приведет к разрушению дамб и местность ниже уровня моря будет затоплена. Но генерал все-таки решился на массированный удар. Дамбы были разрушены, и близлежащие поля превратились в месиво из липкой желтой глины – в этой болотной жиже солдаты застревали по колено, а то и по пояс; в ней вязли танки и лошади, тонули раненые.

Годом ранее, в битве на реке Сомме, полегло более четырехсот тысяч британских солдат, и генерал Хейг, помня об этих срашных потерях, обязался отменить наступление, если оно пойдет не слишком удачно. Так, собственно, и произошло, но командование продолжало операцию долгих три месяца, руководствуясь принципом мотивации и надеждой на «еще одну, последнюю попытку». В финальные десять дней наступления канадские войска угодили под прямой пулеметный огонь противника, люди барахтались в жиже из грязи и частей тел погибших товарищей. При штурме одной небольшой высоты союзники потеряли шестнадцать тысяч человек убитыми и ранеными. За три месяца страшных боев союзные войска отвоевали всего несколько километров земли; за это время погибли семьдесят тысяч солдат, еще двести пятьдесят тысяч были ранены. Уинстон Черчилль назвал битву при Пашендейле «беспрецедентной по своей бессмысленности растратой солдатской самоотверженности и жизни».

Генерал Хейг отправил на верную смерть целое поколение британской молодежи на реке Сомме и под деревней Пашендейль. Маршал Жозеф Жоффр сотворил то же самое с поколением молодых французов на реке Сомме, немецкий генерал Эрих фон Фалькенхайн – со своими юными соотечественниками под Верденом.

Наверное, поэтому современной Европе не милы ораторы-вдохновители, или, выражаясь «по-научному», ораторы-мотиваторы – там эта категория лидеров так и не стала влиятельной силой ни в корпоративном, ни в политическом мире в отличие, скажем, от Америки, где доктрина мощной мотивации как эффективного инструмента лидерства живет и здравствует по сей день.

Приведем слова известного американского предпринимателя и политика Росса Перо: «Большинство людей сдаются как раз перед тем, как достичь успеха. То есть буквально в метре от него. Они капитулируют в последнюю минуту игры, за шаг до победы». Многие американцы, заслышав подобные речи, начинают в ответ согласно кивать головами. Но у европейцев есть иммунитет – историческая память. Память о кровавой битве при Пашендейле хранит их от всех вдохновляющих призывов, которые слишком напоминают бессмысленную концепцию «еще одной конечной попытки». Отправляемые на верную смерть солдаты не страдали отсутствием целеустремленности. Они погибали по вине своих командующих, напрочь лишенных компетентности и стратегического мышления. Побудительный стимул представляет собой важнейший компонент жизни и успеха; и, разумеется, любой лидер вправе просить людей сделать «еще одну попытку», однако ему не следует забывать, что его задачи намного шире. Он обязан создавать все условия для того, чтобы эта попытка стала эффективной; он должен предлагать людям стратегии, достойные тех огромных усилий, к которым призывает.

* * *

Через несколько дней после моего первого разговора с Чадом Логаном мы встретились опять. Я сообщил, что намерен объяснить ему свою точку зрения и предоставить самому решать, хочет ли он, чтобы я помог выработать стратегию для его компании. Вот о чем мне пришлось ему говорить:

По моему глубокому убеждению, вами движут большие амбиции, но стратегии у вас нет. Не думаю, что целесообразно прямо сейчас начать работать с управляющими над выработкой стратегии для достижения целей вашей программы.

Я порекомендовал бы для начала постараться выбрать наиболее перспективные для вашего бизнеса возможности. Они могут быть внутренними, например устранение «узких мест» и препятствий, мешающих сотрудникам эффективно работать, могут быть и внешними. Для выполнения этой задачи, вероятно, вам потребуется создать небольшую команду и потратить около месяца на то, чтобы тщательно проанализировать, кто покупает ваш продукт, кто ваш главный конкурент и какие неиспользованные возможности имеются на рынке. Это весьма неплохая идея – провести анализ ситуации; всегда полезно знать, что меняется в вашем бизнесе, в чем вы можете добиться конкурентного преимущества. Копайте как можно глубже, до тех пор пока не соберете всю информацию – всю, какую только можно собрать. Если хотите, я помогу вам частично структурировать этот процесс и, наверное, укажу на ряд вопросов, нуждающихся в первоочередных ответах. Итогом всех ваших усилий станет стратегия, позволяющая строго распределить энергию и ресурсы на две-три возможности, которые мы сочтем наиболее привлекательными; на те области, где вы, судя по всему, можете ожидать самого мощного прорыва.

Я не могу заранее сказать, насколько велики эти потенциальные возможности или где их следует искать. И не могу предвидеть, насколько быстро будут расти ваши доходы. Может быть, вы решите расширить диапазон предлагаемых услуг или, наоборот, отказаться от каких-то не очень прибыльных направлений. Вы можете обнаружить, что правильнее будет сосредоточить внимание на каких-то внутренних усовершенствованиях, а не на борьбе с конкурентами. В любом случае вам необходимо составить максимально короткий список того, что наиболее важно для компании. Тогда у вас появится плацдарм для дальнейшего движения вперед. Именно так я поступил бы, будь я на вашем месте.

Если вы решите продолжать действовать в том же духе, как сейчас, то будущее вашего бизнеса будет зависеть в основном от стимулов. Я ни за что не порекомендовал бы вам использовать такой подход, ибо конкуренция не сводится исключительно к битве сильных сторон и воле к победе; конкуренция – это еще и соперничество в умении правильно понимать и оценивать ситуацию, борьба компетенций. По моему твердому убеждению, на одной мотивации вашей компании никогда не добиться желаемого результата.

Выслушав все это, Чад Логан сердечно поблагодарил меня, а спустя неделю пригласил другого специалиста. Новый консультант первым делом предложил Логану и его управляющим выполнить упражнение, которое он назвал красивым словом визуализация. Суть его заключалась в ответе на вопрос: «Каких высот, по вашему мнению, способна достичь компания?» Утром того же дня сотрудники перешли от просто высоких устремлений к очень высоким, а днем консультант поставил перед ними новую задачу. «Теперь нарисуйте картину будущего, в два раза привлекательнее предыдущей», – потребовал он. Логан был чрезвычайно доволен. И я был доволен – тем, что мне не пришлось работать с таким клиентом.

* * *

У «ключевых стратегий» Чада Логана не было со стратегией ничего общего. У него в запасе имелись всего лишь несколько целей и мечты об эффективности. К сожалению, эта проблема характерна для многих корпоративных «стратегических планов».

Лидеры делового мира отлично знают, что у каждой организации должна быть стратегия. И все же у многих процесс стратегического планирования в целом вызывает чувство досады. Их недовольство объясняется тем, что большинство корпоративных стратегических планов представляют собой не что иное, как трехлетний или даже пятилетний скользящий бюджет, дополненный прогнозами относительно доли рынка. Называя такой документ стратегическим планом, руководители формируют у сотрудников ложные ожидания: все верят, что сам факт его составления неким магическим образом приведет к выработке последовательной стратегии.

Я ничего не имею против планирования. Это неотъемлемый компонент управления любой компанией. Возьмем, например, быстро растущую сеть розничной торговли. Конечно, ей необходим четкий план, по которому будет осуществляться приобретение дополнительной недвижимости, строительство новых торговых точек, обучение персонала и другие важные мероприятия. Для этого компании занимаются и планированием ресурсов, что позволяет гарантировать их поступление в нужный момент, когда в них возникает потребность, и помогает руководству оперативно выявлять непредвиденные ситуации. Многонациональной инжиниринговой компании тоже нужен план, чтобы координировать деятельность разбросанного по миру персонала, открывать филиалы в разных регионах и эффективно проводить финансовую политику.

При большом желании подобные ежегодные упражнения еще можно назвать стратегическим планированием, но стратегией они ни в коем случае не являются, поскольку не могут обеспечить вас главным, в чем нуждается руководство любой организации, – нужным способом повышения эффективности. Чтобы достичь этой важнейшей цели, руководителям необходимо выявить основные барьеры, стоящие на пути прогресса, и, владея информацией, выработать согласованный подход к их преодолению. Для этого компании может потребоваться создать новый продукт, отыскать новые подходы к дистрибуции или изменить организационную структуру. Возможно, понадобится тщательно проанализировать потенциальные последствия изменений в окружающей среде, технологиях, вкусах и предпочтениях клиентов, законодательной базе, ценах на ресурсы, поведении конкурентов. И именно лидер обязан принять решение, какой из этих путей наиболее перспективен, и найти способ мобилизовать знания, ресурсы и энергию организации на достижение нужной цели. Важно отметить, что новые возможности, проблемы и изменения приходят и происходят не синхронно, они не упакованы в удобный ежегодный комплект. Поэтому потребность в выработке новой стратегии возникает в компании не раз в год, а когда диктует необходимость.

Если вы менеджер среднего звена, цели для вас устанавливает ваш непосредственный начальник. Если вам повезло работать в передовой, просвещенной компании, то руководитель сначала обсуждает их с вами. В любой из этих ситуаций вполне естественно рассматривать стратегию как комплекс мер, направленных на достижение конкретных целей. Но вот переносить данный образ мышления на высший уровень управления будет большой ошибкой.

Когда вы занимаете пост СЕО, президента компании или иную высшую должность, власти у вас больше, а ограничений меньше. Эффективный лидер такого уровня никогда не станет преследовать случайные цели; он сначала решит, в каких общих целях нуждается его организация, и выработает подцели для ее подразделений. По сути, ключевым преимуществом любой стратегии является набор изложенных в ней стратегических подцелей. А одна из главных задач новоиспеченного руководителя заключается в том, чтобы приспособиться к новым условиям – когда не кто-то другой указывает ему на цели, а он сам становится архитектором и общей цели, и подцелей компании.

Очевидно, вы уже поняли: чтобы четко разграничивать эти понятия, полезно использовать для обозначения общих ценностей слово цель, а конкретных оперативных целей слово подцель. Например, США преследуют такие «цели»: обеспечение свободы, справедливости, мира, безопасности и счастья своего народа. Стратегия же превращает все перечисленные, довольно расплывчатые общие цели в четко согласованный набор реалистичных подцелей, например добиться победы над талибами и восстановить разрушающуюся инфраструктуру некоторых городов. Одна из важнейших задач лидера состоит в построении и постоянном ремонте стратегического моста между целями и подцелями.

Возьмем, к примеру, компанию Chen Brothers, быстрорастущего регионального дистрибьютора пищевых деликатесов. Ее общие цели были следующими: обеспечить стабильный рост прибыли, добиться репутации хорошего работодателя, достичь статуса дистрибьютора экологически чистых пищевых продуктов. Ничего не скажешь, цели весьма достойные, но ни одна из них не включает в себя конкретной стратегии или мер, и при этом каждую из них можно рассматривать как ограничение (имеется в виду, что широкие, общие «цели» зачастую работают почти как правила в футболе – запрещают и исключают многие приемы и действия, не указывая при этом, что можно и следует делать).

Стратегия Chen Brothers заключалась в том, чтобы заполучить в клиенты небольших местных ритейлеров, которые согласятся платить ценовую надбавку за возможность торговать деликатесами, недоступными в крупных сетевых магазинах. Руководители компании разделили текущих и потенциальных клиентов на три «яруса» и установили для каждого отдельные стратегические подцели. Самыми важными подцелями считались: обеспечение доминантной позиции в полочном пространстве клиентов верхнего «яруса», как минимум равное участие в рекламной деятельности в среднем «ярусе» и расширение своего присутствия в нижнем «ярусе».

Тем временем бурный рост компании Whole Foods начал все более негативно сказываться на положении местных специализированных магазинов деликатесов, составлявших тогда главный целевой рынок Chen Brothers. Руководство Chen Brothers, естественно, решило выработать новую стратегию, нацеленную на объединение под общим брендом мелких местных производителей продуктов питания, которые могли бы продаваться через магазины Whole Foods. На общих целях компании это изменение стратегии никак не сказалось, но оно предполагало серьезную реструктуризацию ее текущих стратегических подцелей. Вместо подцели «расширение своего присутствия» Chen Brothers сформировала специальную команду под названием Whole Foods, куда вошли специалисты по производству, маркетингу, рекламе, дистрибуции и финансам. Созданная команда полностью сфокусировалась на одной-единственой подцели – включить Whole Foods в число своих клиентов и торговать через эту сеть отличительным новым продуктом Chen Brothers. А когда эта подцель будет достигнута, компания установит новые подцели в отношении других продуктов, полочного пространства и доли рынка.

Chen Brothers удалось не угодить в распространенную ловушку, куда обычно попадают уверовавшие, что стратегия – это красивое видение будущего или набор финансовых целей их мечты. Руководство компании умело спланировало свое продвижение вперед, сосредоточив внимание на одной-двух наиболее важных подцелях. Их достижение откроет новые возможности, и тогда Chen Brothers сможет установить новые, более масштабные подцели.

Хорошая стратегия работает за счет четкой концентрации энергии и ресурсов на одной либо очень ограниченном наборе ключевых подцелей, достижение которых приведет к кумулятивному эффекту благоприятных результатов. Для плохой стратегии, соответственно, характерна ситуация, когда компания предлагает неразборчивую мешанину совершенно беспорядочных стратегических подцелей.

Длинный список «Что надо сделать», часто называемый «стратегией», конечно, ею не является. Это просто перечень необходимых дел. Такие списки обычно составляются на совещаниях по планированию, на которых широкий круг заинтересованных сторон вносит самые разные предложения относительно перспектив развития организации. Вместо того чтобы сосредоточить внимание на нескольких важных пунктах, группа собирает все предложения, внесенные за день, и объединяет их в «стратегический план». А потом как символ абсолютного хаоса к этому названию добавляют слово «долгосрочный» – и тогда всем становится понятно, что ни один из пунктов данного плана выполнять немедленно не обязательно.

Приведу наглядный пример. Недавно я обсуждал стратегию развития с мэром одного небольшого городка тихоокеанского Северо-Запада. Стратегический план, составленный его плановым комитетом, содержал 47 стратегий и 178 пунктов конкретных мер и действий. Так вот, под номером 122 шел пункт «Составить стратегический план». Или еще один пример: стратегический план Объединенного школьного округа Лос-Анджелеса для «приоритетных школ» включал в себя 7 стратегий, 26 тактик и 234 практические меры – поистине полный хаос (позже мы еще вернемся к этому случаю). И это, к сожалению, типично для стратегических планов муниципалитетов, школьных округов, некоммерческих организаций; встречается такая картина и в коммерческих компаниях.

Вторая форма плохих стратегических подцелей – прожектерские цели. Хорошая стратегия определяет главную, наиважнейшую задачу. Более того, она наводит мосты между ней и реальным действием, между желаемым результатом и конкретными, немедленными и осуществимыми подцелями. Иными словами, в хорошей стратегии любая цель имеет шансы на достижение с учетом ресурсов и навыков, которыми располагает организация. Неосуществимая подцель, как правило, представляет собой не что иное, как очередную формулировку желаемых результатов или главной задачи. А тот досадный факт, что никто понятия не имеет, как этого добиться, решительно не принимается в расчет.

Лидер может вполне успешно определить ключевую проблему или задачу и предложить общий подход к ее решению. Но если выработанные в связи с этим стратегические подцели неосуществимы, вряд ли стоит рассчитывать на нужные результаты. Главная задача хорошей стратегии – предложить потенциально достижимый способ решения ключевой проблемы. Если достичь стратегических подцелей, предложенных руководителем, не проще, чем решить основополагающую проблему – ради чего, собственно, они и устанавливались, – то грош цена его стратегии.

* * *

Бывший адмирал ВМС США Дэвид Брюэр занял пост главы огромного Объединенного школьного округа Лос-Анджелеса в 2006 году. Ему предстояло решить чрезвычайно сложную задачу – улучшить ситуацию в крупнейшем школьном округе страны.

В Калифорнии эффективность работы средних школ оценивается посредством общего для всего штата тестового балла – показателя академической успеваемости (Academic Performance Index, API). Из девятисот девяносто одной школы Лос-Анджелеса многие сдали этот тест хорошо, но триста девять не смогли достичь целей, сформулированных в программе Департамента образования США под названием «Ни один ребенок не останется без внимания». Проанализировав ситуацию, Брюэр определил главную задачу – существенно повысить результаты тестирования в слабейших тридцати четырех школах района, семнадцати средних и семнадцати старших. Эту группу он назвал приоритетной. Идея Брюэра состояла в том, чтобы сначала повысить уровень образования в отстающих школах, а потом развить и закрепить успех в рамках всей системы.

Надо признать, Дэвид Брюэр заслуживает всяческих похвал за выработку четко сфокусированной стратегии, в центре которой находились тридцать четыре приоритетные школы, на протяжении долгого времени имевшие наихудшие показатели API. Сконцентрировав внимание на трех десятках самых неэффективных школ из почти тысячи школ округа, он имел все шансы разорвать порочный круг. В частности, мог положить конец многослойной системе регулирования, жесткому контролю со стороны профсоюзов и непомерному раздуванию органов центральной администрации. Возможно, решение, что эта задача сама по себе достойна стать краеугольным камнем стратегии округа, было вполне логичным. Четко нацелившись на столь важную проблему, действительно можно было рассчитывать достичь реальных успехов.

Однако в данном случае само определение эффективности носило характер стратегического приема, причем в весьма негативном смысле. Дело в том, что использование тестов API позволяет игнорировать ужасающий процент отсева учеников в данном школьном округе, особенно среди афроамериканцев и испаноговорящих, в совокупности составляющих подавляющее большинство школьников Лос-Анджелеса (13 и 70 % соответственно). Из чернокожих учащихся, поступивших в средние школы округа, отсеивается 33 %; из учеников-латиноамериканцев – 28 %. Нам открылась страшная правда: главный способ повышения показателя API состоял в том, что самых слабых учеников просто принуждали уходить из школы до тестирования (тесты API проходят только фактические учащиеся).

Если лидер считает ключевой проблемой низкую эффективность, он изначально закладывает фундамент для плохой стратегии. Низкая эффективность – это результат. А главными проблемами являются причины низкой эффективности. Когда лидер не предлагает никакой концепции, позволяющей объяснить причины неэффективности в прошлом, на хорошую стратегию он может не рассчитывать.

Например, одна из семи основных стратегий Дэвида Брюэра формулировалась так: «Создать команды из представителей школ и районной администрации с общими убеждениями, ценностями и высокими ожиданиями в отношении всех взрослых и учеников, которые будут поддерживать цикл непрерывного совершенствования и обеспечивать тем самым высокое качество обучения в своих школах». Достичь этого предполагалось за счет развития «способностей администрации и других руководителей школ… Чтобы определить, отточить и начать применять набор важнейших навыков в повседневной работе, трансформационным лидерам нужна четко сфокусированная программа».

Данная стратегия, она же цель, не годится сразу по нескольким причинам. Во-первых, в ней даже не делается попытки диагностировать причины слабости руководства и его заниженных ожиданий. А между тем серьезный анализ ситуации показал бы, что приоритетные школы находятся в группе отстающих уже в течение нескольких десятилетий. Система, в которой на каждого ученика тратится 25 тысяч долларов в год 8 и при этом не гарантируется, что восьмиклассник будет уметь читать, писать и считать, – очевидно дефектная. Конечно, многие учителя и директора школ настоящие профессионалы и энтузиасты своего дела, но и некомпетентных учителей не так уж мало. Однако важнее наличие неповоротливой бюрократической системы, у которой в распоряжении было много лет, чтобы исправить свои просчеты, но она так ничего и не предприняла в этом направлении.

Во-вторых, это несомненное прожектерство – говорить о «трансформационных лидерах», в то время как: во-первых, в тексте самого плана признается, что многие администраторы и руководители пока не способны решать повседневные проблемы; во-вторых, никому не известно, как создавать «трансформационных лидеров» даже в наилучших условиях; в-третьих, отстающие школы остаются неотъемлемой частью огромной и контролирующей всех и вся бюрократической профсоюзной системы. Без разрешения сверху так называемые трансформационные лидеры не могут изменить даже цвет бумаги, на которой пишут; и практически невозможно уволить директора школы, который явно не входит в число трансформационных лидеров изменений. Предлагаемые решения проблемы – усиление координации в рамках всей иерархической системы и тренинги с отрывом и без отрыва от основной деятельности – явно неадекватны и только еще раз подчеркивают расточительность и неэффективность давно сложившейся корыстной системы.

Любопытен лингвистический аспект – язык, использованный для формулировки данной стратегии, в частности идеи, что команды лидеров должны разделять общие убеждения и ценности. Сегодня в образовательной сфере об этом говорят очень часто. Я надеялся, что печальный опыт Северной Кореи излечил нас от мысли, что заставлять всех верить в одни и те же идеалы и ценить одно и то же – это верный путь к высокой эффективности. Однако, как показывает политкорректный язык наших чиновников от образования, именно этот способ считается главной дорогой к «трансформирующим изменениям».

Еще одна «стратегия» Дэвида Брюэра сводилась к «созданию в каждой школе сообщества информированных и наделенных большими правами родителей, учителей, сотрудников школ и представителей местных сообществ, которые будут сообща трудиться над обеспечением высокого качества преподавания и обучения». В частности, план предусматривал введение должности «специалиста по связям с общественностью», обязательное проведение ежемесячных собраний, созыв дважды в год родительских конференций и реализацию программы для родителей-волонтеров.

Без сомнения, активное участие местного сообщества в школьной жизни – дело очень полезное. Но едва ли данную цель можно назвать стратегией. Это самое настоящее прожектерство. Низкие показатели учеников тридцати четырех отстающих школ в основном сформировались еще в детских садах, и по мере взросления детей ситуация только усугублялась. Основной причиной столь печального положения вещей является бедность и несплоченность местных сообществ, обслуживающих эти школы. Многие ученики округа – нелегальные иммигранты или их дети. Их имена и адреса чаще всего фиктивны, а некоторые родители вообще отказываются записывать детей в школу. Многие школьники – дети матерей-подростков, не получивших никакого образования и не читающих никаких книг. Они работают на низкооплачиваемых должностях и ежедневно подолгу добираются до работы, естественно, у них нет ни сил, ни желания заниматься своими детьми. Именно все перечисленное и есть истинные проблемы, которые непременно диагностировала бы и признала хорошая стратегия.

* * *

Как мы убедились на примерах стратегии национальной безопасности США, презентации Arthur Andersen, корпорации International Harvester, предпринимателя Чада Логана и Объединенного школьного округа Лос-Анджелеса, плохая стратегия бессодержательна, поверхностна и полна внутренних противоречий; она не определяет главной проблемы и не предлагает путей ее решения. Когда читаешь или слушаешь ее формулировки, начинаешь испытывать чувство смутного раздражения. В следующей главе мы обсудим, почему плохие стратегии встречаются так часто.

Глава четвертая

Почему плохих стратегий так много?

То, что в наше время необходимо иметь стратегию, сегодня признают практически все. В связи с этим встает закономерный вопрос: «Почему именно плохие стратегии так живучи и пользуются невиданной популярностью?» Начнем с того, что плохую стратегию нельзя считать просто просчетом. Мне хорошо известно, какое множество ошибок совершается нами, когда мы оцениваем сильные и слабые стороны конкурентов, изучаем уроки прошлого, проводим анализ собственных ресурсов, определяем возможности и проблемы, возникающие в результате изменений и инноваций.

Однако после долгих лет сотрудничества с разными компаниями, преподавания стратегии и руководителям высшего звена, и студентам, я обнаружил, что ни фундаментальное образование, ни быстрое обучение на тренингах не избавляют нас от порочной склонности создавать плохие стратегии. Они процветают, потому что могут существовать вне таких категорий, как анализ, логика и необходимость выбора. Они всплывают при любых обстоятельствах, и их крепко держит на плаву искренняя человеческая надежда, что все-таки удастся обойти всяческие основные принципы и прочие мудреные вещи.

Нет, не промах и не ошибка лежат в основе плохой стратегии. Во-первых, она представляет собой плод активного уклонения от трудной работы по созданию стратегии хорошей. Люди обычно испытывают настоящие муки, когда сталкиваются с проблемой выбора, поэтому всячески стремятся избегать крайне неприятных ощущений – в этом кроется общая причина отказа от хороших стратегий и появления плохих. Когда лидеры не хотят или не могут сделать выбор между конкурирующими ценностями, плохая стратегия им обеспечена. Во-вторых, верный путь к ней – шаблонное мышление руководителя, увлеченного миссиями, ценностями и стратегическими целями и формулирующего все это так, словно он заполняет стандартный бланк. Подобный сладкозвучный подход, ограниченный примитивным выбором из апробированного набора универсальных опций, подменяет кропотливую аналитическую работу и тщательную координацию действий.