Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Вполне возможно, этот лозунг завуалированно означает – и наверняка кто-то так и думает – что-то вроде: «Мы потеряли веру в ООН и теперь готовы сотрудничать с каждым, кто может и готов помочь нам в урегулировании региональных конфликтов». Однако сама по себе готовность работать совместно с другими заинтересованными сторонами над решением той или иной задачи вряд ли может быть возведена в статус стратегии. При правильно разработанной стратегии нам растолковали бы, почему региональные конфликты, тысячелетиями мучающие человеческое сообщество, вдруг стали такой серьезной проблемой национальной безопасности США. Нам должны были бы объяснить, какие инструменты власти и влияния будут использовать США, чтобы убедить другие государства объединиться и выступить «крестовым походом» против конфликтующих сторон. Кроме того, не мешало бы определить критерии работы со странами, которые попирают основополагающие ценности, такие как человеческое достоинство, свободная торговля, демократия, независимость, и тем самым угрожают нашей национальной безопасности.

Приведу еще один пример лозунга, подменяющего стратегию: «Предотвращать любые поползновения со стороны наших врагов угрожать как нам, так и нашим союзникам, и нашим друзьям оружием массового поражения». Важно отметить, что в документе 2006 года эта цель объяснялась так: «Мы стараемся убедить своих врагов, что они не смогут достичь своих целей, используя ОМП, – и таким образом удержать и отговорить их от любых попыток применять или даже приобретать такое оружие».

Трудно понять, что имел в виду автор вышеприведенного пассажа, когда писал, что угрозы, базирующиеся на применении ОМП, не помогут врагам достичь поставленных целей. Стратегия самой Америки в годы холодной войны основывалась именно на угрозе применения оружия массового поражения, и это служит вполне убедительным доказательством, что запугивание подобного рода весьма эффективно. Если у Саддама Хусейна было бы ядерное оружие и он мог бы использовать его против союзников, только задумавших ввести войска в Саудовскую Аравию в 1991 году или в Кувейт в 2003-м, то, нет сомнений, его страна не подверглась бы оккупации. Его угроза убивать наших солдат звучала бы вполне убедительно, тогда как обратная угроза массового убийства мирных иракцев заслуживала бы гораздо меньше доверия. По сведениям российской разведки, в 1991 году Хусейн отлично понимал ситуацию и сокрушался, что его секретный проект разработки ядерного оружия продвигается слишком медленно. В «Стратегии национальной безопасности» 2006 года не объясняется, каким образом можно ослабить смертоносную эффективность ядерной угрозы, поэтому «конкретная цель», судя по всему, является лишь попыткой выдать желаемое за действительное.

Рассматриваемые нами недостатки легко было бы объяснить тем, что документы готовили к открытой публикации и потому решили скрыть от глаз и ушей широкой общественности реальные стратегии национальной безопасности США. Но мне пришлось отклонить и это обстоятельство, поскольку другие аналитики, имеющие, в отличие от меня, доступ к конфиденциальной информации, тоже указывали на отсутствие практического смысла и согласованности в «Стратегии национальной безопасности». Кроме того, на семинар собрались лица весьма посвященные – люди, формировавшие национальную политику страны на самом высоком уровне, – и среди них наблюдалось полное единодушие по поводу оценок этих документов. Содержащиеся в них формулировки, по мнению участников семинара, лишь способствовали возникновению в обществе новых туманных ожиданий и даже привели к резкому увеличению финансирования уже существующих институтов. Но ни реальных стратегий, ни программ, от которых можно было бы ожидать изменения к лучшему, в доктринах национальной безопасности не было.

На семинаре я готовился представить вынесенные на повестку дня проблемы с точки зрения корпоративной стратегии. Причем, как мне показалось, участники готовы были услышать от меня, что деловые стратегии сегодня разрабатываются намного серьезнее и компетентнее, чем стратегии национальной безопасности.

Я рассказал собравшимся, иллюстрируя свой доклад слайдами, о многих современных компаниях, действительно имевших мощные и эффективные стратегии. Однако мне пришлось признать, сославшись на собственный немалый опыт работы консультантом и практическим исследователем, что в деловой среде получает все более широкое распространение явление, которое я окрестил плохой стратегией. Причем, подчеркивал я, оно не имеет ничего общего ни с отсутствием стратегии, ни со стратегией, не достигшей результата. Его, скорее всего, можно объяснить специфичным способом мышления, по милости которого вырабатываются вполне конкретные и легко узнаваемые стратегии, к сожалению, сегодня упрочившие свои позиции. Авторы плохих стратегий предпочитают спекулировать на стремлении к целям, но при этом полностью игнорируют практические меры и принципы действий. Видимо, предполагается, что, помимо достижения цели, вам ничего не нужно. Как правило, ими определяются такие «стратегические» цели, которые совершенно не согласуются друг с другом, а порой просто невыполнимы. Чтобы скрыть эти существенные недостатки, они активно пользуются высокопарной лексикой и громкими фразами.

За несколько лет, прошедших со времени того семинара, я имел возможность обсудить концепцию плохой стратегии с целым рядом руководителей высшего уровня. В итоге я свел перечень главных признаков плохой стратегии до тех четырех, которые перечислены в начале главы. Предлагаю рассмотреть их подробнее.

«Водой» я называю поверхностные суждения и расхожие мысли, облеченные в дежурные фразы, обильно приправленные модными терминами-пустышками. С помощью «воды» легко имитируются профессиональные знания, глубокомысленные высказывания и тщательный анализ. В качестве простого примера того, как «вода» наполняет формулирование стратегии, позвольте процитировать фразу из внутреннего меморандума одного крупного банка, обслуживающего мелкую клиентуру: «Наша основополагающая стратегия – эта стратегия посредничества, ориентированного на клиента». Красивое слово посредничество в данном случае означает, что банк принимает вклады от одних клиентов и выдает кредиты другим. Иными словами, делает то, что и должен делать любой банк. А модная фраза ориентированный на клиента может навести на мысль, что наш банк, обгоняя конкурентов, предлагает вкладчикам и кредиторам более выгодные условия или лучшее обслуживание. Однако анализ его продуктов и методов работы не выявил никаких особых отличий от других банков. Вывод прост: «посредничество, ориентированное на клиента» – чистейшая «вода». Стряхните глянец красивости и высокопарности, и останется никому не нужная констатация банального факта: «Основополагающая стратегия нашего банка – быть банком».

«Вода» как явление берет свое начало в мире науки, а в последнее время все чаще встречается в отрасли информационных технологий. В недавнем докладе Евросоюза, посвященном этой сфере, мы находим такое определение «облачных вычислений»: «…Эластичная среда выполнения для ресурсов с участием множества заинтересованных сторон, предоставляющая дозированные услуги разной степени детализации для конкретных уровней качества обслуживания»⁵. В переводе на человеческий язык это означает, что, когда вы выполняете поиск в Google или размещаете информацию в удаленных хранилищах данных, вам неизвестно – и в принципе не должно вас волновать, – какой физический компьютер, сервер или система программного обеспечения при этом используются. В процессе участвует «облако» машин и сетей, а как именно будет выполняться эта работа и что в итоге изменится для вас как для пользователя, определяет внешний провайдер услуг.

С очередным проявлением чистейшей «воды» я столкнулся летом 2000 года на презентации, которую проводила «ныне усопшая» аудиторская фирма Arthur Andersen. В те времена Enron еще числилась в любимчиках Уолл-стрит, и Arthur Andersen, аудитор этой корпорации, усердно трудилась над привлечением к ней новых клиентов. Главным козырем Arthur Andersen было то, что она досконально знала бизнес-стратегию этой на редкость преуспевающей компании. (Презентацию, о которой я рассказываю, подготовило бухгалтерское подразделение Arthur Andersen, а не ее консалтинговый филиал Andersen Consulting.) Мероприятие проходило под названием «Стратегии влиятельных воротил делового мира»⁶.

Выступающий в первую очередь дал аудитории понять, что главным «воротилой» является, конечно, Enron; с особым воодушевлением он говорил о недавно обнародованном намерении компании создать рынок услуг широкополосных каналов связи: «Девять месяцев назад, когда Enron впервые объявила о своей новой стратегии, ее рыночная стоимость выросла на 9 миллиардов долларов. Сегодня рынок оценивает этот бизнес почти в 30 миллиардов долларов».

Отказ от государственного регулирования в газовой и энергетической отраслях привел к серьезным колебаниям цен на этих рынках. Но предприятия коммунального обслуживания предпочитали кредиты по стабильным ценам. Стратегия Enron в газовой и электроэнергетической областях заключалась в том, что компания, владея определенными материальными активами, участвовала в так называемой базисной торговле, то есть продавала предприятию коммунального обслуживания фьючерсный контракт на поставку газа или электроэнергии по фиксированной цене, а затем старалась обеспечить свои обязательства как собственными запасами, так и фьючерсными контрактами. Чтобы застраховать себя от погодного, ценового и прочих видов рисков, Enron заключила огромное число контрактов со спекулянтами и другими трейдерами. Будучи доминирующим игроком энергетического рынка, компания имела возможность оперативно собирать информацию о поставках, спросе и перегрузках на линиях, что обеспечивало ей огромное преимущество в торговой деятельности.

В связи с этим возникал логичный вопрос: сможет ли Enron воспроизвести этот способ ведения бизнеса на рынке широкополосных каналов связи? Ведь на них не существовало спотовой цены (то есть цены при продаже за наличные с немедленной поставкой), которую можно было использовать в базисной торговле. Равно как не было и стандартов качества, позволяющих четко определить технические требования к конечному продукту. И компания не имела возможности поставлять каналы связи таким образом, чтобы балансировать спрос и предложение по разным географическим регионам. Enron хотела, чтобы каждый трейдер вел дела непосредственно с ней, несмотря на то что ее сетевой узел в Нью-Йорке находился в некотором удалении от узла, используемого большинством. Кроме того, в отличие от таких продуктов, как газ и электроэнергия, дополнительные издержки на единицу широкополосного канала связи равны нулю. Это означает, что до тех пор, пока пропускная способность канала превышает спрос, спотовая цена на рынке будет близка к нулю. Кроме того, к лету 2000 года практически всем стало ясно, что пропускная способность уже существующих оптоволоконных каналов превышает спрос во много раз. И наконец, в газовой и энергетической отраслях Enron торговала конечным продуктом, а не пропускной способностью. Но торговля широкополосными каналами связи предполагала поставку мощностей, а не контента. Enron не могла поставлять его посредством заключения фьючерсных контрактов, ибо интернет-трансляции фильмов и других продуктов, поглощающие значительную долю пропускной способности широкополосных каналов связи, едва ли можно отнести к сырьевым товарам.

В связи с этим на вышеупомянутой презентации высказывалась мысль, что все товарные рынки «эволюционируют» одинаково, а следовательно, к ним всем применимы одни и те же бизнес-стратегии. Эту теорию выступающий проиллюстрировал с помощью диаграммы; я скопировал ее со слайда, использованного на презентации, и привожу ниже. Судя по всему, диаграмма должна была описать так называемую эволюцию этих рынков, то есть их постепенный переход от поставки физических продуктов к «области знаний» и «экзотике». Подразумевалось также, что производные ценные бумаги представляют собой инструменты для «сложного извлечения стоимости».

_{Интегрированность – главное требование к современным рынкам широкополосных каналов связи}

Ни диаграмма, ни презентация никак не помогали решению реальной задачи по созданию нового рынка широкополосных каналов связи; и то и другое было «водой» в чистейшем виде. На первый взгляд они выглядели как результат серьезного анализа, как итог обработки огромных массивов информации. Но при ближайшем рассмотрении становилось ясно, что это всего лишь мешанина наподобие ирландского рагу, только состряпанная из полуправды, квазисложных схем и модных терминов.

Начнем с того, что рынки далеко не всегда развиваются из простых в сложные; зачастую все происходит с точностью до наоборот. Предположим, для создания фьючерсов и опционов на самом деле необходим базисный актив, но это необязательно должен быть товар или даже цена. Трейдеры, например, подписывают фьючерсные контракты на основе индекса рыночной волатильности Чикагской биржи опционов (VIX), установленной меры вмененной волатильности опционов. Конечно, торговля Enron электроэнергией и газом базировалась на владении материальными активами, но это, возможно, было временным явлением. Нефтяная и сельскохозяйственная отрасли, например, долгое время использовали фьючерсные контракты и опционы без особого участия производителей.

Идя на презентацию, я ожидал получить ответы на интересовавшие меня вопросы и был очень разочарован. По сути, она состояла из впечатляющей внешне диаграммы и перечня новых «стратегий игроков, стимулирующих развитие рынка». Упоминались, в частности, такие стратегии, как использование платформы электронной торговли и деятельность в качестве внебиржевого брокера и поставщика информации. Но все это не стратегии, а лишь названия сфер деятельности – с таким же успехом мы можем начать перечислять, чем занимаются мясник, пекарь, изготовитель подсвечников. Если вы считаете, что бизнес-стратегию можно описать словосочетанием поставщик информации, значит, вы заслужили право быть приоритетным клиентом тех, кто несет подобную чепуху.

Спустя четырнадцать месяцев стало очевидно, что для Enron наступили черные дни. Долги компании росли как снежный ком; прибыли уменьшались; с треском провалились крупные проекты в Великобритании и Бразилии; торговля широкополосными каналами связи приносила огромные убытки; сторонние наблюдатели начали сомневаться в способности Enron выполнять свои обязательства по контрактам. Никто не станет подписывать фьючерсный контракт с компанией, которая с минуты на минуту окажется банкротом, и это означает одно: ее крах неминуем. Когда в декабре 2001 года Enron действительно обанкротилась, появились свидетельства ее мошеннических методов бухгалтерского учета. В скандале была замешана и Arthur Andersen как аудитор Enron. (Впоследствии ее консалтинговый филиал Andersen Consulting переименовали в Accenture.) Упорядоченный рынок широкополосных каналов связи так и остался в планах; очевидно, развивать его придется кому-то другому.

Критерием истинной компетентности и способности проникать в сущность предмета всегда признавалось умение просто и понятно объяснить даже самый сложный вопрос. Отличительной чертой посредственности и плохой стратегии мы считаем излишнюю усложненность, потоки «воды», маскирующие отсутствие смысла.

Стратегия – это и долгий путь преодоления трудностей, и способ борьбы с ними, и решение сложной задачи, и определенная реакция на проблему. Поэтому крайне сложно, а порой и невозможно оценить качество стратегии, если не обозначена проблема. А пока вы не определите качество стратегии, вы не сможете ни отклонить плохую, ни совершенствовать хорошую стратегию.

Когда-то International Harvester считалась четвертой по величине корпорацией США. Успех ее коренился в знаменитой жатке Сайруса Маккормика – машине для скашивания сельскохозяйственных культур, появление которой в 1830-х годах наравне с развитием железных дорог существенно ускорило процесс освоения американских равнин. Совет директоров Harvester пригласил в 1977 году нового СЕО – Арчи Маккарделла, прежде занимавшего пост президента Xerox. Совет поручил ему оздоровить сонную компанию и предоставил широчайшие полномочия.

Годы правления Маккарделла стали кульминацией десятилетнего периода модернизации Harvester. Консалтинговая компания Booz Allen Hamilton полностью изменила организационную схему корпорации; компания Hay Associates разработала для руководства новые должностные инструкции и материальные стимулы. Маккарделл привел с собой новых специалистов из области финансового и стратегического планирования, и в июле 1979 года они представили толстую пачку документов под названием «Корпоративный стратегический план». Это был классический пример плохой стратегии.

Корпоративная стратегия Harvester представляла собой набор из пяти отдельных стратегических планов, каждый из которых был подготовлен одним из операционных подразделений компании: по выпуску сельскохозяйственного оборудования (3 миллиарда долларов), грузовиков (4 миллиарда долларов), промышленного оборудования (1 миллиард долларов), газовых турбин (0,3 миллиарда долларов) и запасных частей (1 миллиард долларов). Общая тратегия планировала увеличение доли компании в отдельности на каждом рынке, сокращение издержек по каждому направлению и постепенное повышение доходов и прибыли. Резюме этого конфиденциального плана в виде графика представлено на следующей странице. Как вы видите, кривые, отображающие прошлую и прогнозируемую прибыль компании, имеют практически идеальную форму хоккейной клюшки, что символизирует быстрое восстановление прибыли после падения с последующим устойчивым ростом этого показателя.

Надо признать, в стратегическом плане не было недостатка во впечатляющих деталях. Например, в разделе, посвященном подразделению сельскохозяйственного оборудования, содержалась информация буквально по каждому сегменту с подробным обсуждением. Общая цель была сформулирована так: укрепить дилерскую и дистрибьюторскую сети и снизить производственные издержки. По прогнозу, доля рынка сельскохозяйственного оборудования Harvester по сравнению с основными конкурентами – John Deere, Ford, Massey Ferguson и J. I. Case – должна была вырасти с 16 до 20 %.

_{International Harvester (1977–1984): суммарные корпоративные продажи, активы и прибыль до уплаты налогов}

Однако, начав изучать план досконально, вы понимаете, что не видите главного. Авторы стратегии умудрились не заметить слона. Дело в том, что основная проблема корпорации Harvester заключалась в ее абсолютно неэффективной организации труда – а эту задачу не решить ни путем инвестирования в новое оборудование, ни посредством усиления материальных стимулов для управляющих. Например, на заводах Harvester действовали правила внутреннего распорядка, согласно которым сотрудникам с большим стажем позволялось по собственному желанию переводиться на другую работу; каждый подобный перевод, естественно, приводил к целому каскаду последующих должностных ротаций. Из-за этого в течение длительного времени прибыль корпорации была в два раза ниже показателей ее основных конкурентов. Кроме того, Harvester печально славилась худшими трудовыми отношениями во всей американской промышленности. Именно в этой компании возникли первые серьезные трудовые споры в США – например, знаменитый бунт на площади Хеймаркет в Чикаго в 1886 году, когда от бомбы мятежника погибли несколько полицейских и рабочих.

Если вы не в состоянии выявить и проанализировать свои проблемы, значит, у вас нет стратегии. У вас есть лишь неясная цель, бюджет или перечень желаемых результатов.

Существенно сократив административные расходы, Маккарделл на пару лет улучшил показатели объявленной прибыли Harvester. Но затем, пытаясь заключить новый коллективный договор на более выгодных для работодателя условиях, он вынудил коллектив объявить полугодовую забастовку. Рабочие так и не пошли ни на какие существенные уступки, и после окончания забастовки дела в компании ухудшились. В период с 1979 по 1985 год корпорация понесла убытки более чем на 3 миллиарда долларов, закрыла тридцать пять из сорока двух заводов и уволила восемьдесят пять тысяч сотрудников, оставив всего пятнадцать тысяч. Естественно, Harvester была вынуждена избавиться от некоторых направлений деятельности. Подразделение сельскохозяйственного оборудования перешло к Tenneco и слилось с ее подразделением J. I. Case. Подразделению по выпуску грузовиков удалось выжить, этот осколок Harvester ныне именуется Navistar. Сегодня корпорация Navistar – самый крупный в стране производитель тяжелых грузовиков и двигателей.

Подобный подход к стратегическому планированию в наши дни уже не моден. Вместо сложных пузырьковых диаграмм и таблиц с длинными рядами цифр, активно используемых прежде в стратегическом планировании образца 1979 года, сегодня мы имеем дело с иного типа формализмом, возведенным в статус ритуала. Практически каждая компания пользуется сейчас стандартным шаблоном: начинается он с изложения видения, за которым следует заявление о миссии, включающее и формулировку задач; далее идут списки основных ценностей и стратегических целей, к каждой цели отдельно прилагается свой перечень стратегий; завершает все список инициатив. (Шаблонные стратегии мы детально рассмотрим в четвертой главе «Почему плохих стратегий так много?».)

Современные стратегические планы, украшенные броской «актуальной» фразеологией и барабанными лозунгами, ничем не лучше тех, которые использовала International Harvester. Подобно своим предшественникам, их авторы не определяют основных препятствий, стоящих на пути организации к успеху, и не описывают методы их преодоления. Слушая или читая сегодняшние документы, вы постоянно сталкиваетесь с одним и тем же явлением: у людей, их составивших, практически полностью отсутствует стратегическое мышление. Зато в избытке напыщенные речи, высокие чувства и твердые намерения щедро расходовать средства, чтобы каким-то образом «стало лучше».

* * *

Агентство по перспективным оборонным научно-исследовательским разработкам США (далее DARPA) занимается важнейшими технологическими инновациями, предназначенными повысить уровень национальной безопасности. В отличие от стратегии корпорации Harvester стратегия DARPA базируется на четком признании и понимании сути стоящей перед ним задачи. Предлагаю вашему вниманию дословное изложение основных проблем, на решение которых она нацелена:

Основная и наисложнейшая задача любой организации, занимающейся оборонными исследованиями, заключается в приведении проблем обороны в соответствие с технологическими возможностями, в том числе с новыми операционными концепциями, позволяющими внедрить эти технологии. Отдельные аспекты чрезвычайно сложны, поскольку, во-первых, ряд оборонных проблем не имеет простого или очевидного технического решения; во-вторых, некоторые новейшие технологии окажут на оборонную способность страны весьма серьезный позитивный эффект, однако его характер до сих пор неясен. DARPA концентрирует свои инвестиции именно в этой узкой нише – на тех технических проблемах, решение которых окажет огромное благотворное влияние на уровень национальной безопасности США – даже при условии, что риск неудачи очень высок⁷.

Для решения этой задачи DARPA концентрирует внимание на проектах, которые военные сочли либо излишне рискованными, либо слишком оторванными от их текущей миссии. Агентство старается определить, что потребуется военачальникам в будущем, а не то, что интересует их сегодня. Для этой работы оно привлекло очень талантливых людей с яркими идеями. К несомненным успехам DARPA относятся система противоракетной обороны, технология «Стелс», GPS, система распознавания речи, интернет, беспилотные наземные и воздушные транспортные средства и нанотехнологии.

Стратегия DARPA значительно шире, чем формулировка общего направления развития организации. Она включает в себя описание конкретных методов и принципов, которыми агентство руководствуется в повседневной деятельности. Например, чтобы не допустить создания сложной многоступенчатой служебной иерархии и постоянно привлекать свежие таланты, руководители проектов работают не дольше четырех-шести лет. При этом от каждого нового руководителя ожидают готовности оспаривать идеи и выводы своих предшественников. Кроме того, DARPA, стараясь максимально сдерживать непроизводительные расходы, крайне мало инвестирует в средства труда и инфраструктуру и таким образом предотвращает порочную практику конфликта личных или групповых интересов с идеей многостороннего развития организации. Стратегия агентства основана на реалистичной оценке основных препятствий, мешающих новаторству. Такой подход невероятно далек от возвышенных целей и использования туманных и ничего не значащих формулировок вроде «удерживать наиболее талантливых сотрудников» и «поддерживать культуру инноваций».

Форма и структура поразительной стратегии DARPA характерны для любой хорошей стратегии. Она базируется на тщательном изучении проблем, а при ее разработке учитывается, что организацию ждут трудности. Для их преодоления создаются специальные методы, позволяющие концентрировать ресурсы и действия на поставленной задаче. В хорошей стратегии нет «воды».

После моей лекции о самоконтроле и обязательствах ко мне подошел Чад Логан, глава компании, специализирующейся на производстве графики, и попросил поработать с его управленческой командой над развитием стратегического мышления.

Компания располагалась в офисном здании в центре города и предлагала услуги самым разным клиентам: журналам, книгоиздателям, рекламодателям, корпорациям. Во время учебы Логан в основном занимался спортом, затем овладел профессией художника-графика, а со временем начал интересоваться продажами. Два года назад скончался его дядя – основатель бизнеса, и Логану пришлось стать его основным владельцем.

Удаленные комнаты и рабочие места в офисе Логана выглядели практично и скромно, а вот зал, где глава компании проводил заседания и переговоры, был отделан панелями из тика; на стенах, красиво отражаясь в полированной поверхности огромного стола, висели ярко освещенные образцы работ сотрудников.

Организационно компания подразделялась на большую дизайнерскую группу и три отдела продаж: медиаотдел работал с журналами и газетами; корпоративный продавал каталоги и брошюры; а цифровой в основном сотрудничал с клиентами через интернет.

Чад объяснил, что его цель предельно проста; он называл ее «планом 20 и 20». Это означало, что на 20 % в год нужно увеличить доходы и не менее 20 % должна составлять прибыль. «Итак, общую стратегию мы определили, – заявил Логан. – Мы должны расти, и расти с прибылью. И я хочу, чтобы каждый сотрудник четко выполнял эту задачу. Поэтому моим менеджерам следует пройти тренинг и как можно быстрее овладеть секретами стратегического мышления. Было бы неплохо, чтобы уже завтра во время встреч с клиентами они могли пользоваться этими знаниями».

Я поинтересовался, задумывался ли Логан когда-либо над другими аспектами своей стратегии, кроме целей, связанных с ростом и увеличением прибыли. В ответ Чад протянул мне документ, названный им «Стратегический план 2005 года». Главным образом он состоял из финансовых прогнозов на следующие четыре года: доходы, затраты, валовая прибыль и другие показатели деятельности компании. За предыдущие четыре года доля рынка и прибыль после уплаты налогов составляли около 12 %, что типично для данной отрасли. Прогноз предусматривал 20-процентную прибыль и 20-процентный ежегодный рост доходов. Первая страница плана выглядела следующим образом:

Наши ключевые стратегии

Мы станем предоставлять такие графические услуги, что клиенты будут предпочитать именно нашу компанию.

Мы будем творчески и индивидуально подходить к решению проблем каждого клиента.

Наш доход будет ежегодно увеличиваться как минимум на 20 %.

Наша прибыль будет ежегодно расти как минимум на 20 %.

Мы обязуемся всегда придерживаться принципов ответственности и выполнять взятые обязательства. Корпоративные цели – вот над чем мы должны упорно трудиться.

Мы будем способствовать созданию честной и открытой рабочей атмосферы.

Мы будем поддерживать местное сообщество того района, где находится наш офис.

Логан прокомментировал этот текст: «Чтобы сформулировать ключевые стратегии, мы почти три недели опрашивали коллектив и отдельно беседовали с каждым сотрудником. Я верю в наши цели и убежден, что мы сможем сделать компанию именно такой, и каждый из нас будет гордиться, что является ее частью. Ради этой победы стоит пойти на любые жертвы. Все одобрили эти ключевые стратегии».

Выслушав его, я сказал: «Ваш план довольно жесткий. Он предполагает, что вы будете весьма энергично преследовать финансовую цель. Как вы считаете, что вам нужно, чтобы реализовать его?»

В ответ Логан многозначительно постучал указательным пальцем по документу: «Я в свое время серьезно играл в футбол, поэтому очень хорошо знаю, что для победы необходимы не только усилие и умение, но и желание выиграть. Руководители, да и весь коллектив много и напряженно работали. Переход на цифровые технологии прошел у нас довольно успешно. Но между упорным трудом и стремлением победить и заработать высшую награду – огромная пропасть. Конечно, реализация плана создаст определенное напряжение, но секрет успеха в том, чтобы сразу взять высокую планку. Знаете – полюбить, так королеву… И мы готовы сделать все, чтобы достичь своей цели».

Когда я задавал Логану вопрос: «Что вам нужно, чтобы реализовать ваш план?» – мне хотелось в его ответе зацепиться хоть за какую-то деталь, которая дала бы мне точку опоры и позволила поверить, что его довольно тихая компания способна добиться такого взрывного роста и успеха. Ведь стратегия – это своего рода рычаг, многократно увеличивающий прилагаемое усилие. Возможно, вы сможете перетащить гигантский камень на нужное место при помощи физической силы, канатов, ну и, конечно, мотивации.