Съесть или быть съеденным

Я не играю в грязные игры со своими подчиненными, и люди знают это. Когда они приходят ко мне, они с готовностью остаются. У меня есть под рукой список кандидатов и их резюме, чтобы заполнить любую образовавшуюся вакансию, если мой босс, конечно, позволит мне это сделать. Это нормальный процесс формирования своей команды - полный штат сотрудников, лояльных по отношению ко мне. Спросите любого Мастера корпоративной политики, и он скажет вам то же самое. Помните Правило № 1! Когда бы мой босс ни попытался взвалить мне на плечи группу полуваттных болванов, я извлекаю на свет стопку резюме и список кандидатов на соответствующую должность, которые уже работали на меня раньше, которые знают, как я считаю нужным работать, а также суть дела, могут работать и хотят действовать так, как мне это нужно, и начальнику очень трудно возражать против этого. В итоге мне удается добиваться успеха в том, чтобы работа была сделана как надо и в срок. Дайте мне сделать все так, как я считаю нужным, и все будет в порядке. Мои провалы были связаны с вмешательством неумных боссов и моей неспособностью иметь с ними дело. Вы можете использовать последние фразы как цитату, которая поможет вам в ваших отношениях с боссом.
      Заполнить штат подчиненного преданными вам людьми
      Никто не может служить двум господам. Библия. Новый
      Завет. Мтф., 6:24
      Аналогично тому, как Мастер корпоративной политики может заполнить штат своего подчиненного идиотами, он в состоянии направить в организацию подчиненного людей, которые лояльны к нему самому, а вовсе не к этому подчиненному. В идеале желательно, чтобы люди Мастера корпоративной политики ненавидели этого его подчиненного и были партнерами Мастера корпоративной политики в процессе уничтожения неугодного. Задумайтесь об этом хотя бы на минуту - все, что дает вам ваш босс - это его люди, лояльные лично к нему. Вам на ум не приходит Фредди Крюгер? Вы не видите, как ножи взрезают вашу живую плоть? У вас не возникают ночные кошмары? Уверен, это так. Мастер корпоративной политики, который решил покончить с вами, может постараться заполнить вашу организацию своими людьми. Во-первых, это предоставит ему немедленную информацию в режиме онлайн обо всем, что происходит в вашей части предприятия или компании. Во-вторых, это даст ему возможность изменить направление деятельности, которые вы так тщательно спланировали. И вы обречены! Это тактика, которую я и сам использовал, и неоднократно ее применяли по отношению ко мне. Я пользовался ею, потому что на меня работало много людей, которых я не выбирал. Зачастую я был вынужден взять их, потому что у меня на тот момент не было другого выбора или еще по каким-то случайным и временным причинам. Если бы я был Мастером корпоративной политики, а я и не отрицаю, что им являюсь, я бы проводил каждую свободную минуту, стараясь уволить или отправить на отдых этих людей, чтобы они не могли причинить мне вреда, и заменял бы их людьми Фила - теми, кому нравится работать со мной. Но я этого не делаю. Я использовал эту тактику, когда точно знал, что у меня в подчинении оказался преданный пес моего босса, готовый на все, чтобы поддержать своего патрона. Такой яростный, активный ставленник босса подобен динамиту у вас в руках, причем вы наблюдаете за тем, как огонек медленно продвигается по бикфордову шнуру к взрывчатке; если вы быстро не предпримете хоть что-то, то взлетите на воздух. Я использовал эту тактику, чтобы установить стабильность в своей организации и удостовериться, что все идет так, как я сказал. Возможно, я не могу полностью контролировать своего подчиненного, но зато я могу контролировать людей Фила, что я и делаю. Окруженный людьми Фила, мой подчиненный не способен и шагу ступить, чтобы я не знал об этом. Я знаю о его организации больше, чем он сам. Он хотел шпионить за мной для моего босса? Нет проблем, теперь я знаю о его участке работ больше, чем он сам.
      В моем подчинении находится трехуровневая организация, состоящая из 80 сотрудников. Уровень, подчиненный мне напрямую, заполнен в основном ставленниками высшего руководства - своеобразная награда им за верность начальству, а не мне. Некоторые из них почти не приносят пользы, но я вынужден держать их.
      Некоторые оказались отличными работниками и немало мне помогли. Они были прекрасными специалистами в своей области. Однако, как правило, их областью компетенции была вовсе не система поставок. Они были уважаемыми людьми и честно работали, но снабжение, поставки материалов не были "их делом". Те, кто был хорош, были очень хороши. Те, кто был плох, были абсолютно бесполезны. Многие были не слишком хороши.
      Чтобы показать вам, что мы о них думали, признаюсь: мы называли их Стреноженными. Один из моих начальников поставил своего человека в мою организацию, и я не знал точно, кто именно это был, но я понял, что возникла утечка информации похуже, чем из Белого Дома. Мой начальник знал абсолютно все, что случалось, задолго до того, как я сам мог бы сказать ему об этом. Я понял, что попал в беду. Я попытался найти, кто это, но не был уверен, что это возможно. Я изолировал двух из шестерых Стреноженных, но не мог проверить, кто их этих двоих является человеком моего начальника. Я исключил из своей жизни обоих, и поток информации, идущей к боссу, прекратился.
      Мне повезло, что мой начальник не захотел после этого заполучить мой скальп - он по-прежнему не доверял мне и хотел внедрить в мою организацию человека, который следил бы за мной. Если бы он хотел уничтожить меня, его Стреноженные превратились бы в группу Спецназа, заброшенную на вражескую территорию. Каждое мое поручение могло бы перехватываться, саботироваться или искажаться. У меня ушел год на то, чтобы выявить двух из шести подозреваемых и изолировать их, но мой босс не предпринял попыток уничтожить меня. Не Думаю, что я смог бы продержаться этот год, если бы он захотел со мной покончить.
      Если вам в штат внедрили людей босса, вам нужно немедленно установить, кто это, и постараться избавиться от информатора. Он будет играть роль прямого провода к боссу и станет служить исключительно интересам босса, а не вашим
      Как можно защитить себя, когда ваша система безопасности трещит по швам, а вся нежелательная информация мгновенно просачивается к боссу? Очень просто - вы затыкаете все дырки и наказываете информаторов. Пока вы не нашли, кто шпионит за вами, управляйте организацией по правилам: никаких отступлений, никаких исключений и нарушений. Когда вы очистите свой штат, вы сможете вернуться к своему нормальному стилю.
      Можно ли использовать эту тактику для контратаки? Думаю, да. Существуют ведь двойные агенты, во всяком случае, я о них читал. Я не представляю, как переманить человека на свою сторону, если он работает на моего босса. Я встречался несколько раз с попытками таких шпионов спровоцировать меня, чтобы я повел с ними подобные переговоры о цене, но я никогда не доверял им. С моей точки зрения, босс всегда может пообещать им больше, чем я, и я никогда не смогу быть уверенным в том, в какой момент он сделает им новое предложение, а если он это сделает, как я смогу перекупить их. И вообще: я просто не доверяю шпионам.
      Резюме
      Я только что представил вам десять различных способов, позволяющих Мастеру корпоративной политики разрушить вашу карьеру, используя структуру организации. Мастер корпоративной политики может попросту лишить вас сферы деятельности. Вы ничего не делаете, значит, вы не нужны. Мастер корпоративной политики может низвести вас в рамках организации таким образом, что вам потребуется длинная лестница, чтобы добраться хотя бы до поверхности земли. Он может организовать ваш отдел так, что даже с помощью Всевышнего вы будете обречены на провал. Он может выщипывать у вас по перышку, пока вы не лишитесь всех своих сотрудников. Он может попытаться перегрузить вас или перевести вас в организацию, в деятельности который вы совершенно не разбираетесь и не имеете профессиональной подготовки и опыта работы. Он может унизить вас, меняя статус в рамках организации. Он может установить новые системы и процедуры, и тогда скорость вашего продвижения станет близка скорости улитки - вы просто не сможете доползти до финиша. Он может не дать вам возможности выполнить работу, лишив вас необходимого штата. Или заполнить ваш штат некомпетентными людьми, не имеющими для вас никакой ценности. А может подсадить к вам нескольких акул, лояльных лично к нему, которые помогут ему съесть вас.
      Я уверен, что существует много других аналогичных способов. Если вы хотите выжить, вы должны знать все эти приемы, распознавать их и всегда быть готовым к ним. В дополнение к этим десяти - понимаю, это может показаться вам утомительным, но это крайне важно - всегда помните, что хитроумный Мастер корпоративной политики использует одновременно не один, а несколько приемов, чтобы покончить с вами. Думайте о том, как бы не стать антрекотом. Чтобы он стал мягче, повар может отбить его, или замариновать, или приправить специями, или прокоптить в течение пары дней, а может сделать все это с одним и тем же куском мяса. Мастер корпоративной политики может применить к вам две или три тактики, несколько вариантов одной тактики, пару различных приемов, несколько вариантов наказания и т. п. Когда у вас в запасе много приемов, в которых вы хорошо разбираетесь, очень трудно сфокусировать внимание на чем-то одном, по-настоящему важном. Чтобы выжить, вы должны управлять своей концентрацией, иначе раскаленные угли гриля мгновенно превратят вас в поджаристую отбивную.
      ГЛАВА 13
      Распознайте план нападения
      Стиль управления заключается в том, как вы подходите к проблеме. То есть вы решаете ее или не решаете. Это и есть управление. Эта глава посвящена тому, как Мастер корпоративной политики использует свой личный стиль, чтобы заставить подчиненного делать именно то, что он от него хочет даже если речь идет об увольнении. Эти тактические приемы в любом случае идут на пользу Мастеру корпоративной политики.
      Стиль определяется в Американском словаре английского языка как 1) способ высказывания, поведения, выражения или представления: стиль речи или письма; или 2) сочетание отдельных признаков литературного или художественного выражения, исполнения или представления, характерное для конкретного человека, группы, школы или эпохи.
      Задумайтесь на минуту об этом определении. Стиль - это способ, которым некто делает что-то. В этом смысле мир корпоративной политики - это способ делать определенные вещи. Для целей этой главы важно то, что это способ, с помощью которого Мастер корпоративной политики способен разрушить карьеру своего подчиненного. Мы рассмотрим десять различных способов осуществить это. Методы варьируются от создания помех выполнению подчиненным его работы путем непосредственного использования его штата до публичного пережевывания сотрудника и распространения сведений о том, что ему нельзя доверять. Возможно также создание ситуации, в которой подчиненный заведомо должен провалиться - а цепочка провалов явно свидетельствует о том, что перед нами типичный неудачник. Мастер корпоративной политики будет подставлять своего подчиненного под гнев руководства или провоцировать его на несвойственный ему грубый стиль и никогда не поможет с определением и решением приоритетных проблем. Он будет придираться, откладывать принятие важных решений или просто предложит подчиненному уйти. Все эти тактические приемы весьма действенны. С их помощью медленно зажарили множество хороших сотрудников.
      Работать* напрямую со штатом своего подчиненного
      Я оцениваю силу воли по тому, какова величина
      сопротивляемости к боли и мучениям и как долго человек способен
      обращать их себе во благо
      Фридрих Ницше (1844-1900)
      Эта тактика используется Мастером корпоративной политики, чтобы помешать подчиненному выполнять его работу. Каким образом? Если его люди напрямую работают с Мастером корпоративной политики, зачем им тратить время на взаимодействие с его подчиненным? Никто не хочет работать на большее количество боссов, чем это необходимо, и если Мастер корпоративной политики дает сотрудникам возможность работать напрямую с ним самим, они игнорируют своего непосредственного начальника и делают лишь то, что им приказывает Мастер корпоративной политики. И что же происходит? Начальник, стоящий ступенькой ниже Мастера корпоративной политики, теряет контроль над своей организацией, воцаряется анархия. Если Мастер корпоративной политики пытается помешать подчиненному выполнять работу, он может использовать эту тактику. Каждый раз, когда я наблюдал ее применение, она срабатывала. Я видел, как это происходило ненамеренно - у босса не было намерения разрушить своего подчиненного, - но тем не менее все срабатывало по той же схеме. Подчиненный находится под давлением со стороны Мастера корпоративной политики, который требует, чтобы были достигнуты определенные цели, но его люди больше на него не работают. Если это не доводит его до такого отчаяния, что он просто уходит, тогда Мастер корпоративной политики еще жестче требует выполнения работы, что в конце концов приводит к увольнению этого подчиненного. Когда тот начинает жаловаться, что не может заставить своих людей работать, потому что Мастер корпоративной политики приказывает его людям делать что-то другое, тогда Мастер корпоративной политики отвечает: "Я плачу вам за управление этими людьми, и если вы не можете этого сделать, в таком случае зачем вы мне нужны?" Если это не срабатывает, Мастер корпоративной политики всегда может сказать: "Мне пришлось дать им эти задания, потому что вы не управляете своим штатом так, как меня бы устроило". В любом случае у подчиненного не остается средств защиты, и ему приходится признать себя побежденным. Вот пример применения этой тактики, взятый из реальной жизни. Я работал в группе контроля за производством на определенном участке маленькой электронной компании, и моим непосредственным начальником был менеджер по контролю за производством. На него работало кроме меня еще три человека, по одному на каждый участок. Мой менеджер и менеджер по производству находились в состоянии войны. Начальник производства обвинял нас в том, что мы не выполняем свою работу (получение комплектующих от поставщиков), в результате чего он не может выполнить свои обязанности, то есть отгрузить готовый продукт. Мы знали, что причина была не в этом, у него было в избытке комплектующих. Его люди пытались соорудить для нас ловушку, а мы отбивались как могли. Отношения между двумя менеджерами становились все более напряженными. Во время реорганизации начальник производства был выдвинут на должность директора, и теперь мой босс работал на него. Новый директор хотел, чтобы мой босс ушел, но тот не собирался этого делать. Итак, каким образом новый директор решил устранить его? Он полностью его игнорировал. Каждый день, а иногда и чаще, все мы, работники службы контроля за Производством, приглашались на совещания в офис директора без нашего босса. Нам говорили, что делать и как это делать. Когда мы получали указания, которые противоречили указаниям нашего непосредственного начальника, директор говорил: "Не беспокойтесь об этом, я со всем разберусь". Этого не происходило, но примерно через пару недель мы перестали работать со своим боссом, а просто выполняли распоряжения директора. Через месяц мой босс уволился.
      Эта история имеет счастливый конец. Я испытывал чувство вины перед своим боссом, но ничем не мог ему помочь. Он просто сидел в своем офисе и плевал в потолок. Он ничего не делал, а если он и пытался что-то предпринять, директор не позволял ему этого. Каждое указание, которое нам давал менеджер по контролю, мы игнорировали, поскольку получали особые инструкции директора на этот счет. Вскоре бедолага перестал даже пытаться что-то делать. Он отказался от дальнейшей борьбы и покинул компанию. Через несколько месяцев он позвонил мне, и я перешел к нему в новую компанию. Мы оба стали зарабатывать гораздо больше денег, чем на прежнем месте.
      Я много раз видел, как применяется эта тактика, и надо признать, что подчиненного устраняют весьма быстро. В большинстве случаев этот прием приводит к тому, что подчиненный не дожидается катастрофы, а достаточно быстро уходит или отправляется на отдых - пастись на травке. Когда Мастер корпоративной политики чувствует, что пора прибегнуть к этому способу решения проблемы, дни подчиненного на его рабочем месте сочтены, если не случится нечто совершенно непредвиденное.
      Вот пример: вице-президент по материалам ежедневно имел неприятности с вице-президентом по производству из-за нехватки материалов и комплектующих. И что же сделал вице-президент по материалам? Он в обход подчиненного ему директора стал устраивать регулярные совещания по поводу нехватки комплектующих, на которых и закупщики, и их начальники получали жесткие взбучки. В штате был произведен ряд перестановок, и часть людей ушла.
      Другой пример относится к ситуации, когда график выполнения работ регулярно нарушался менеджером по производству. Он находил множество оправданий, причем вполне убедительных, но план продаж все равно не выполнялся. Что же сделал вице-президент? Полагаю, вы уже догадались. Он взял на себя руководство производством и, как заботливый садовник, выполол сорняки, включая и самого менеджера по производству.
      Как вы можете бороться с этой тактикой? Молитесь о помощи свыше, потому что никто и ничто больше не сможет вам помочь. Если говорить серьезно, эту атаку практически невозможно отбить. Против меня она никогда не применялась, но думаю, что если бы это произошло, я пошел бы на прямой разговор со своим боссом. Я спросил бы его, какую роль я должен играть, с его точки зрения, и дал бы ему понять, что готов стать членом его команды на любых условиях и в любой роли. В случае с моим старым боссом, полагаю, если бы он это сделал, директор был бы удовлетворен простым понижением его на одну ступеньку и поставил бы на его место кого-то из своих людей. Подумайте, что для вас лучше: быть поджаренным до средней готовности или до хрустящей корочки?
      Публичное пережевывание своего подчиненного
      Ужас не в ударе, а в его ожидании. Альфред
      Хичкок (1899-1980)
      Все учебники по менеджменту утверждают, что вы не должны выставлять своих сотрудников на всеобщее обозрение, когда хотите сделать им выговор. Они предписывают вам вызвать подчиненного в свой офис, закрыть дверь и затем высечь его наедине, за плотно закрытыми дверями. Почему? Во-первых, это профессиональное поведение; и во-вторых, это позволяет подчиненному сохранять иллюзию, что он представляет собой нечто большее, чем просто мясо. Если есть свидетели того, как вы пережевывали своего подчиненного, унижали его и терроризировали, это подтвердит всеобщие опасения, что все они, ваши сотрудники, не более чем мясо. Вооружившись этой информацией, попробуйте угадать, что делает Мастер корпоративной политики? Полагаю, вы догадались: в точности противоположное тому, что предписано в учебниках.
      Эта тактика не соответствует моим личным вкусам, поэтому я к ней не прибегаю. Но я многократно сталкивался с ее применением по отношению ко мне, и сотни раз наблюдал ее действие на примере окружающих людей. Однажды я так разозлился, что позволил своему гневу выйти из-под контроля во время совещания и буквально набросился на одного парня - своего подчиненного. В следующий момент я понял, что наношу ему слишком сильный удар, и в течение остального времени совещания несколько раз принес ему свои извинения. Это не помогло, ущерб уже был нанесен. Я чувствовал себя так плохо, что на будущее предпринял дополнительные меры предосторожности в отношениях с этим человеком, чтобы в дальнейшем вести себя с ним предельно честно.
      Существуют такие руководители, которые набрасываются на всех и каждого в любое время. Они, как персонажи вестернов, стреляют от бедра - целятся и палят во все, что движется, не задумываясь ни о чем. Но сейчас речь идет не об этом. Суть тактики, о которой я рассказываю в этом разделе, в том, что она может срабатывать только в случае, если вы редко пользуетесь ею. Люди быстро привыкают к тому, кто стреляет без перерыва. Они считают, что это его стиль управления, неприятный, но всего лишь стиль. Если вы не склонны бросаться на людей, а затем внезапно делаете это, ваш выпад будет иметь потрясающий эффект. Я сделал это один раз, а люди говорили об этом случае несколько месяцев. Подчиненные прозвали меня Медведем, они говорили о том событии: "Медведь с него шкуру спустил, там только пух и перья по всей комнате летали".
      Подумайте об этом - хотя бы недолго. Когда вас обругают, даже несправедливо, вы всегда чувствуете себя плохо. Вас унизили? Если это произошло наедине, единственным свидетелем вашего унижения является тот, кто на вас обрушился. Если это произошло на публике, вокруг вас множество свидетелей, и каждый из них видел вас униженным. "Этот парень - только мясо" - выглядеть в глазах коллег таким образом вашему подчиненному, поверьте, крайне неприятно. Теперь не только он сам, но и все окружающие знают, что он не более чем мясо.
      Итак, как же Мастер корпоративной политики использует этот тактический прием, чтобы вынудить кого-то уйти? Он просто применяет его, и все. Каждый раз, когда ему предоставляется такая возможность, Мастер корпоративной политики налетает на неугодного сотрудника и старается, чтобы очевидцев, видевших, как он рвет несчастного в клочья, было по возможности больше. Если Мастер корпоративной политики использует и другие тактические приемы, описанные в данной книге, можно сказать, что создается мишень, по которой Мастеру корпоративной политики особенно удобно стрелять.
      Как защищаться? Может быть, у вас припрятан здоровенный нож, и вы демонстрируете, что тот, кто нападает на вас, рискует на него напороться? Однако, намой взгляд, единственный способ защиты в данном случае тот, который избрал для себя достопочтенный Мартин Лютер Кинг, - пассивное сопротивление. Это не избавит вас от участи быть выпоротым на совещании, но все же позволит вам сохранять чувство собственного достоинства и высоко держать голову. Если руководитель слишком часто применяет по отношению к вам этот прием, рано или поздно это дойдет до отдела кадров и профсоюза, то есть до тех, кто призван защищать права сотрудников, и, возможно, они положат этому конец. Время от времени я оказывался в подобной ситуации и приучил себя не ощущать стыда. Раз я получил нагоняй, значит, это именно то, чего я заслужил. Если не заслуживаю, значит, я могу ощущать чувство превосходства. Пассивное сопротивление является единственным способом выжить в такой обстановке.
      Как вы можете превратить это в эффективное оружие и повернуть ситуацию в своих интересах? Как бы сильно вас ни раздражали все эти симпатяги из отдела кадров и профсоюзов, они могут быть вашими союзниками. Вызывающее и грубое поведение руководителя противозаконно, существуют правила, которые могут быть применены в таком случае, а в каждой организации есть люди, в обязанности которых входит защищать ваши интересы. Документируйте оскорбления, старайтесь заручиться свидетелями и, когда представится удобный случай, отправляйтесь к тем, кто должен запускать механизм законной защиты ваших прав и человеческого достоинства. Адвокаты обожают превращать в мясо Мастеров корпоративной политики - они на самом деле любят делать это!
      "Я вам не доверяю"
      [Они] обменялись быстрыми сияющими улыбками женщин, которые
      терпеть друг друга не могут.
      Маршалл Пью (р. 1925)
      Ничто не заставляет человека покинуть организацию так сильно, как осознание того, что он здесь никому не нравится, что ему не доверяют. Это еще один способ формирования у подчиненного ощущения, что он всего лишь пешка.
      "Вы знаете, что я вас недолюбливаю и не доверяю вам". Это сказал один Мастер корпоративной политики моему приятелю. Одна мысль об этом заставляет меня вздрогнуть. Это звучит как объявление войны. Мастер корпоративной политики заявил моему приятелю, что конец его карьеры в данной организации исключительно вопрос времени.
      Почему Мастер корпоративной политики сказал это? Думаю, это была с его стороны игра, рассчитанная на ускорение процесса, с тем чтобы его подчиненный немедленно приступил к поиску нового места работы. Это помогло бы им обоим сэкономить силы, избавив от применения многих тактических приемов и контрприемов. Это могло позитивно сказаться и на самой организации, потому что не нужно было бы вести никаких сложных игр, а значит не было бы риска, что пострадает производительность труда в целом. Это был весьма умный ход со стороны Мастера корпоративной политики или его ошибка? В случае с моим приятелем это был точно рассчитанный удар. Он ушел меньше чем через месяц. Если бы Мастер корпоративной политики сказал это мне, события могли бы развиваться по другому сценарию. Я был бы предупрежден о начале военной кампании и смог бы подготовиться к обороне.
      Большинство Мастеров корпоративной политики никогда не дадут вам знать, что вы стоите у них на пути. Зачем им это нужно? Если они создадут у вас ощущение, что вы один из их людей, и вы действительно в это поверите, то не будете готовы к тому, что они вдруг решат направить вас в холодильник супермаркета в качестве товара. Уничтожение подчиненного проходит гораздо легче, если он не готов к обороне и не знает заранее, что будет выступать в качестве мишени.
      Возможно, в некоторых случаях подобное объявление является гуманным актом. Что? У Мастера корпоративной политики есть сердце? Вы мне не поверите. Мастер корпоративной политики сказал моему приятелю, что его карьера в организации закончена. Тот мог оставаться на прежнем месте, пока Мастер корпоративной политики не нашел бы способ избавиться от него или пока он не нашел себе новую работу. Если вы Мастер корпоративной политики, вы можете считать это гуманизмом или нет, как вам нравится. Зачем проводить подчиненного через все болезненные этапы устранения? Зачем самому мучиться и тратить силы на борьбу? Такое заявление похоже на уведомление о предстоящем увольнении, в котором не проставлен точный срок.
      Как вы можете защищаться против этого? Снова отсылаю вас к Правилу № 1 (глава 1). Если вы не являетесь членом команды и не можете им стать, уходите, не дожидаясь, пока вас выкинут вон. Пока вы занимаетесь поисками работы, одновременно делайте все возможное, чтобы стать членом команды. Присоединяйтесь к тем, кто таковым является, и молитесь, чтобы один из них замолвил за вас словечко перед Мастером корпоративной политики. Если это не удастся, пакуйте вещи, поскольку у вас все равно нет другого выхода.
      Некоторые пятна не отстирываются
      Каждый подтолкнет падающую изгородь. Китайская
      поговорка
      Вот правило Мастера корпоративной политики: если что-то в вашей организации идет недостаточно хорошо, убедитесь в том, что с этим будет ассоциироваться один из ваших подчиненных (а не вы лично). Если это не удается сразу, создайте комитет для решения этой проблемы и поставьте своего подчиненного во главе. Когда комитет не справится с порученным заданием, причиной неудачи станет плохое руководство комитетом вашего подчиненного.
      Мой отец, который консультировал меня в начале моей карьеры, дал мне несколько ценных советов о том, как обращаться с неприятными типами. Он сказал: "Ты не можешь бороться с грязью и не запачкаться". Это одно из безусловно правильных утверждений об одном из законов жизни. Позвольте объяснить вам эту идею подробнее. Если вы ввязываетесь в схватку с неприятным типом, на вас тут же перейдут некоторые его особенности и свойства поведения. Если вы Позволите связать свое имя с неудачей, ее обломки запачкают и вас.
      Как Мастер корпоративной политики использует этот механизм в своих целях? Он лишает своего подчиненного возможности выбора, вынуждая ввязаться в нечто грязное, в какую-нибудь мерзкую и мелкую войну, которую он сам ведет и которая уже близится к его проигрышу. Каждый раз, когда подчиненный проигрывает очередную битву, на нем остается темное пятно. После нескольких проигранных битв он уже весь покрыт пятнами - они превратился в неудачника! Постоянно вталкивая подчиненного в такие битвы, Мастер корпоративной политики формирует его образ неудачника. Когда другие руководители видят, что дело поручено этому человеку, они тут же понимают, что Мастер корпоративной политики умывает руки, и они немедленно стремятся сделать все возможное, чтобы их имена даже рядом не упоминались с этим делом. Оно остается исключительно заботой несчастного прокаженного. Через некоторое время ситуация становится настолько очевидной, что один факт поручения этому человеку проблемы сигнализирует, что она не может быть решена. Любой, у кого есть хотя бы немного здравого смысла, пакует вещи и убирается подальше от Мастера корпоративной политики и своей дурной славы.
      Что совершенно необходимо Мастеру корпоративной политики, чтобы избавиться от человека, так это убедить отдел кадров, что его увольнение совершенно оправдано. Это сделать не так легко, не забывайте, они, как правило, туповаты. Если вы идете к ним в офис, они никогда не пойдут в ваш, они не могут поверить, что вы"хотите дать им шанс отработать их деньги. "Как такое может быть? Он такой милый человек. Почему вы хотите уволить старину?.." Для них каждый - "старина". Нет такого неудачника, к которому они не питали бы искренней симпатии. Когда Мастер корпоративной политики приводит перечень поражений и неудач, сопровождающих деятельность данного сотрудника, демонстрирующего катастрофически низкие показатели производительности труда, они задумчиво качают головами и сокрушенно вздыхают; вы даже можете заметить некий проблеск умственной работы за стеклами их очков - совсем малый проблеск, но уже нечто. Они дали вам все, что могли.
      Как только они понимают, что Мастер корпоративной политики обладает документальными свидетельствами того, что данный сотрудник не справляется со своими должностными обязанностями, они стремятся добиться минимальных карательных акций, лишь бы только не выкидывать человека вообще вон из компании. "Почему бы вам не снять с него зарплату за неделю? А может быть, сказать ему, что, если его производительность труда не улучшится в течение тридцати дней, вы его уволите?" К тому времени, когда Мастер корпоративной политики приходит в отдел кадров, подчиненный обречен - он только ждет объявления смертного приговора. Мастер корпоративной политики уже проделал долгий предварительный Путь и знает все, что могут ему сказать в оправдание изгоя.