Съесть или быть съеденным

      всегда чье-то предательство, крушение туманных надежд.
      Грейл Маркус (р. 1945)
      Мне нравится эта тактика, потому что ею пользуются многие компании. Она проста до глупости - но безумие вещь заразительная. Вот как она работает. Я покажу вам это на примере. Вся тактика состоит из нескольких ступеней, которые должны следовать друг за другом в определенном порядке, опираясь на тщательно разработанную схему. Мой бывший босс просил меня рассмотреть ситуацию и решить проблемы, связанные с поставкой материалов. Ступени были следующими:
      1. Инженер определяет потребность в запчастях и комплектующих.
      Он заполняет листок с формальным запросом.
      2. Старший инженер должен одобрить составленный запрос.
      3. Менеджер по инженерно-технической части должен одобрить тот
      же запрос.
      4. Запрос должен быть отправлен с ночной почтой в корпоративный
      офис, где его зарегистрируют в отделе поставок.
      5. Финансовый отдел должен одобрить запрос.
      6. Работники главного офиса, отвечающие за определенные про
      граммы, должны одобрить запрос.
      7. Работники системы контроля за качеством должны одобрить запрос.
      8. Запрос поступает назад в отдел поставок, где его загружают в ком
      пьютер. Сотрудники отдела определяют очередность данного за
      проса в зависимости от важности поступивших указаний и степе
      ни срочности дела, затем документ официально одобряется.
      9. Начальник отдела поставок должен одобрить запрос, если хвата
      ет средств на закупку соответствующих материалов.
      10. Менеджер по поставкам должен одобрить запрос, если хватает средств на закупку соответствующих материалов.
      11. Директор по поставкам должен одобрить запрос, если хватает
      средств на закупку соответствующих материалов.
      12. Вице-президент по поставкам должен одобрить запрос, если хва
      тает средств на закупку соответствующих материалов.
      13. Главный менеджер должен одобрить запрос, если хватает средств
      на закупку соответствующих материалов.
      14. Президент корпорации должен одобрить запрос, если хватает
      средств на закупку соответствующих материалов.
      Теперь я спрашиваю вам, сколько из этих 14 ступеней на самом деле нужны? Знаете ли вы, что если нам необходимо купить резистор за семь центов, мы должны пройти, например, до ступени № 8? Я позвонил в отдел контроля. Чтобы потратить семь центов, мы должны получить подписи инженера, старшего инженера, менеджера по инженерно-технической части, представителя отдела финансов, представителя управления программой, работника отдела контроля за качеством, закупщика, который непосредственно будет исполнять распоряжение. Подумайте только: семь человек одобряют расходование семи центов! Это контроль или что?
      Эта система была создана преднамеренно, чтобы сделать систему поставок практически недействующей, что и произошло. Все было устроено так, словно некий Мастер корпоративной политики возненавидел инженерно-техническую часть и решил наказать ее. Я не думаю, что дело было именно в этом, но пример показывает вам, что если кто-нибудь захочет предельно затруднить осуществление определенной работы, он отлично может этого добиться. Интересное наблюдение. Бюджет все время оставался превышенным. Поскольку требуется каждый раз получать так много подписей, никто не несет личной ответственности за перерасход бюджета. Интересно, не правда ли? У нас есть контроль, но нас никто не контролирует.
      Мастер корпоративной политики определяет процедуры, которым следует его организация. Если он хочет замедлить ваше продвижение или вообще временно остановить его, он в состоянии сделать это с помощью инициированных им процедур. Чем больше процедур, чем больше правил, тем медленнее все движется. Я сомневался, что предложить моему боссу i по поводу 14 ступеней, необходимых для оформления заявки i на поставку материалов, но потом подумал, что мог бы просто добавить еще два или три уровня получения подписей. Стоит ли директору инженерно-технической части получать еще и их? В конце концов, он же директор. У нас были свои финансовые аналитики, которые могут просчитать возможные добавочные затраты. Должны ли люди получать все эти подписи по поводу каждой статьи расхода? А что до меня, так я ведь тоже менеджер программы. Почему бы и ко мне не обращаться за подписью? И вообще, черт побери, пусть вся организация ставит свои подписи - нас тут сто тридцать человек. После того как инженер соберет все сто тридцать подписей, он сможет послать документ в корпоративный офис для рассмотрения и высшего одобрения.
      Позвольте привести вам еще один пример системы, направленной на то, чтобы достигались как можно меньшие результаты и все усилия были заранее обречены на провал. Инженерный отдел, где я работал, контролировался корпоративным офисом. В прежние времена здесь производились все инженерно-технические работы. Но с тех пор как инженеры были объединены в профсоюз, повсеместно ввели новые структуры и системы. Завод, на котором мне довелось работать, имел свое конструкторское бюро, но инженерам, трудившимся там, не разрешалось самостоятельно направлять куда бы то ни было чертежи, они должны были получать на то одобрение корпоративного офиса. Представьте себе, что происходило, когда чертежи, созданные не членами профсоюза, с завода поступали в корпоративный офис, который находился под контролем инженеров из профсоюза? Думаю, вы поняли: когда они просматривали чертежи, если они вообще это делали, они заявляли, что те никуда не годятся, и отправляли их на переделку. Даже остановка производственной линии не могла ускорить выяснение отношений между инженерами, являвшимися и не являвшимися членами профсоюза. Помог ли профсоюз решению ситуации? Помогло ли руководство компании? Обе стороны создали систему, которая по определению не могла работать.
      А что происходило с процессом внесения изменений в инженерные решения? Вся система нуждалась в серьезном ремонте. Вот как вся это выглядело на другом заводе, где я работал. Производство простаивало, все упиралось в решение инженерных проблем. В результате был создан комитет под названием "Обзор проблем", что было одобрено руководством предприятия, в целях "отсеивания несущественного". Если инженеры на производстве соглашались с тем, что это инженерная проблема и она является "существенной", и только если они были согласны, тогда собирался другой комитет под названием "Требуемые инженерные действия" (ТИД), который существовал в течение недели. Итак, была создана одна организация, затем полученная ею информация передавалась в другую организацию. Вторая нужна была в основном для того, чтобы инженеры работали не более сорока часов над решением проблемы. Если им требовалось большее время, они должны были сообщить об этом и объяснить, почему проблема не была решена за сорок часов. Постоянно возникали кровавые схватки между инженерами на производстве, которые обслуживали производственные линии, и инженерами-конструкторами, у которых было свое руководство и свой вице-президент. Как только был установлен бюджет для решения конкретной задачи, инженерно-технический персонал обязан был докладывать еженедельно и о техническом решении, и о финансовой его стороне - и так вплоть до окончательного выполнения задачи. Если инженеры-конструкторы принимали решение, не одобренное инженерами на производстве, возникали серьезные проблемы с бюджетом. Таким образом, любая задача запускалась, а затем тормозилась или вообще останавливалась, пока не приводился в порядок бюджет, все начиналось сначала, снова останавливалось и так далее, пока проблема не была решена - если ее в принципе можно было решить в такой обстановке.
      Итак, вы можете спросить, не является ли это способом уничтожения? Почему бы просто не снять телефонную трубку и не позвонить приятелю Джо в инженерный отдел и не попросить его прекратить заниматься ерундой и помочь вам с решением реальной проблемы? И проблема-то могла быть пустяковой, и Джо мог разрешить ее за час или около того. Но почему же так не получалось? Трудность заключалась в том, что давным-давно вице-президент по производству боялся, что конструкторское бюро использует текущие проблемы производства, чтобы прикрыть недостатки в своей работе, и будет паразитировать на основном производстве, ничего не делая. Он не хотел платить этим бездельникам-инженерам, в противном случае они могли бы выполнить работу, которая стояла две недели, за один день. И что же он тогда сделал? Он создал свою систему, задачей которой было останавливать действия конструкторского бюро и передавать как можно больше полномочий его собственному штату инженеров, обслуживающих производство. Он даже нанял дополнительного инженера, который должен был делать то, что по сути дела являлось функцией конструкторского бюро. Теперь существовало два человека, отвечавших за создание ТИД, которые получали деньги за восемьдесят рабочих часов в неделю. Даже если на этой неделе не было создано ТИД, ребята все равно получали свою зарплату. Они должны были контролировать действия еще двух инженеров, которые, собственно, и занимались реальной работой. Звучит очень умно с экономической точки зрения - нанять двух человек, чтобы они управляли еще двумя, которые работают, хорошая идея, не правда ли? Давайте платить четырем людям за работу, которую будут делать двое. И вместо $ 100 000 в год заплатим им $200 000. И как нас назвать после этого - тупицами или как-то иначе? Вот это и есть великолепный пример той системы, о которой идет речь в этом разделе.
      В чем суть? Если Мастер корпоративной политики хочет замедлить вашу деятельность, он может сделать с помощью введения особых процедур. Как вы можете бороться с этим? С помощью логических доказательств, обращенных к высшему руководству. Как вы видели, я попросту развлекался, сталкиваясь с подобными ситуациями, - они всегда предполагают странности и чудовищную трату времени и человеческих усилий. Если руководство моей бывшей компании когда-нибудь прочитает эту книгу, а я надеюсь, что это случится, тогда они смогут полюбоваться на собственную тупость со стороны.
      Заморить голодом
      Во имя Господа нашего, первое обращение должно быть о хлебе
      насущном. Никто не может поклоняться Господу или любить своего
      ближнего на пустой желудок.
      Вудро Вильсон (1856-1924)
      Эта тактика была дважды успешно применена в отношении меня. Что она собой представляет? Все очень просто, это отказ от укомплектования организации количеством людей, необходимым для осуществления работы. Человек, возглавляющий организацию, оказывается под страшным давлением и не может выполнить все задания, которые выполнить необходимо. Через некоторое время его заменяют другим сотрудником, потому что "работа совершенно не делается". Думаю, рассказав, как этот прием был использован по отношению ко мне, я смогу ясно описать вам действия Мастера корпоративной политики.
      В первый раз, когда это случилось, у происшедшего были две причины. Во-первых, мой главный босс хотел поставить на мое место собственного человека - а я не был одним из его людей. Во-вторых, мой непосредственный начальник меня недолюбливал и хотел, чтобы я ушел из его организации - я не был и из числа его людей. В то время я был еще достаточно наивным, чтобы верить в то, что если я хорошо работаю и добиваюсь результатов, совершенно не обязательно нравиться своему начальству. В любом случае, ситуация, в которой я оказался, была не из приятных.
      Я создавал свою организацию из маленькой группы людей и довел ее численность до 80 сотрудников, когда высшие силы (Мастера корпоративной политики) решили, что я им больше не нравлюсь. Когда кто-то уходил из организации, мне не давали найти ему замену. Вся документация безнадежно застревала в офисах обоих начальников. Когда я пытался что-то предпринять и добиться результата, меня просили немного подождать и поработать пока без замены ушедшего сотрудника. Они уходили один за другим, и в конце концов я оказался во главе группы на десять человек меньше, чем у меня было, когда началась вся эта история. Тогда вмешался представитель бухгалтерии и урезал наш бюджет на десять процентов. Мне пришлось сократить еще шестерых сотрудников. Теперь я пос терял уже 16 человек (20 процентов) персонала, необходимого для выполнения работы.
      Закончилось ли все на этом? Конечно нет. Понял ли я, что не в силах что-либо изменить? Понял и был переведен на другую программу, гораздо менее важную. Передал ли главный начальник мое место своему ставленнику? Естественно! Появились ли после этого новые 16 сотрудников в организации? Да, причем немедленно. Ушел ли я совсем? На это потребовалось некоторое время, но все же я нашел другую работу.
      Во второй раз, когда это со мной случилось, все шло по той же схеме, что и в первый раз. Я был приглашен для того, чтобы перевести организацию из одной части страны в другую. Первоначальная организация должна была поддерживать долгосрочные контракты, а новая - только выполнять административную работу. Первоначальная организация состояла из 30 человек, а в новой на тот момент было всего пять. Я знал, что вскоре пятерых сотрудников станет мало, а потому изложил свою точку зрения руководству. Они ответили: "Не беспокойтесь об этом - вы получите весь необходимый персонал. Начните работу с маленьким штатом, а когда потребуется больше людей, мы вам их дадим". Я взялся за работу и начал перевод дел.
      Когда перевод уже был почти завершен, произошла смена высшего руководства, и те люди, которые пригласили меня, были заменены другими. Главный вице-президент, который назначил меня, вице-президент по моей программе, его босс, главный менеджер, все они были уволены или отправлены на отдых. И это произошло именно в тот момент, когда мне потребовалось увеличение штата. Новый главный вице-президент считал, что можно решать все вопросы, не увеличивая бюджет. А поскольку у меня до сих пор в бюджете стояла зарплата на пятерых сотрудников, с этим штатом я и остался. Новая команда состояла из политических фигур, во главе находился человек очень умный и профессиональный, но не знакомый с технической стороной дела. Он не понимал, чем я занимаюсь. Мой новый непосредственный начальник тоже был фигурой политической и тоже не имел ключа к делу. Я опробовал все известные мне способы, но ни один из новых начальников не захотел помочь мне. Мой штат работал по 60 часов в неделю, и почва постепенно уходила у нас из-под ног. Видел ли я уже таинственные письмена на стене, предвещавшие мою гибель? Видел и понимал, что уже мертв. Я продержался шесть месяцев, пока они не сняли меня с должности. Получил ли мой преемник дополнительный персонал? Да, причем я стал одним из этих людей.
      Итак, как же работает этот прием? Мастер корпоративной политики не дает подчиненному необходимых инструментов, но при этом предъявляет к нему требования, как будто у того есть все, что нужно. Мастер корпоративной политики говорит ему, что если тот не сумеет выполнить всю работу без нескольких дополнительных сотрудников, тогда он будет заменен другим человеком. Мастер корпоративной политики задает ему напряженный темп работы и ставит заведомо невыполнимые условия, и каждый раз, когда этот сотрудник терпит неудачу, Мастер корпоративной политики документирует это. Когда сотрудник начинает жаловаться на то, что это нечестно, Мастер корпоративной политики отвечает: "Работай умнее, а не усерднее". Он говорит своему подчиненному, что увеличение штата не является решением проблемы. Со временем Мастер корпоративной политики собирает достаточное количество доказательств непригодности данного сотрудника в его личном деле, которые будут выглядеть солидно даже для самых упрямых и настроенных на защиту персонала работников отдела кадров, и теперь он может стереть несчастного в порошок.
      Я многократно наблюдал, как менеджеры морили своих подчиненных до смерти, потому что не знали, что делать. Я уверен, что вы тоже сталкивались с такими ситуациями, когда на место руководителя ставили какого-нибудь кретина лишь потому, что он знаком с главным боссом - а не потому, что знает что-нибудь о работе. У него оказывался в подчинении хороший специалист, который делал все возможное, чтобы компенсировать полную некомпетентность своего босса, и мог бы продолжать в том же духе, но новому боссу "хотелось съесть кого-нибудь на обед", а при этом он не считался с тем, кто и на каких местах нужен для обеспечения работ. В итоге образовывались провалы в деятельности всего подразделения, и тот, кто тащил на себе всю работу, оказывался виноват в этом. Причем, как правило, новый человек получал возможность набрать необходимый персонал.
      Как вы можете защищаться против этой тактики? Существует только один способ защиты, и я называю его Правило № 1, с которым вы познакомились в самом начале книги (см. главу 1). Это правило требует, чтобы вы были одним из людей босса. В обоих описанных случаях я не был человеком босса. В одном случае я думал, что это не имеет значения, а в другом мое руководство отправилось в ссылку, и я остался с новыми начальниками, которым я был не нужен. Это непререкаемая истина: надо быть одним из людей босса, если вы хотите делать карьеру.
      Как можно защищаться, если вы не являетесь одним из людей босса? Не знаю, что и ответить на этот вопрос. Вспомните все, о чем я только что рассказал, - я лично ничего не смог добиться. Меня дважды сбрасывали на землю с помощью этой тактики, причем только потому, что я не был одним из людей босса. Оглядываясь назад, я жалею только о том, что не попытался прыгнуть выше на один или два уровня. Используя этот прием, вы, может быть, сумеете получить доступ к большому начальнику, с учетом того, в каком отношении ваш новый босс находится к высшим руководителям, - нужно обращаться именно к тому, кто поставил вам нового босса. Он может быть одним из приближенных короля или тем, кого этот господин король собирается вскоре прикончить, а может быть нейтральной фигурой из организации большого начальника. Если он один из людей босса, попытки сблизиться с ним будут означать то же самое, что душ в нацистских концлагерях. Если он прислан на эту должность, чтобы быть впоследствии уничтоженным, самое разумное попытаться присоединиться к большому начальнику и стать членом его команды, а значит, помочь ему съесть этого нового босса. Если он нейтральный человек из организации босса, существуют два возможных варианта развития событий, если вы попытаетесь приблизиться к нему.
      Результат № 1: Большой босс выслушает, как вы описываете последствия неукомплектованности вашего штата, и даст вам дополнительных людей, но оставит вас работать на того же нового босса. Это как принятие анальгина против зубной боли - дает только временное облегчение. Возможно, вы на короткое время оттянете свою кончину, но это еще больше оттолкнет от вас нового босса. Итог один - эшафот.
      Результат № 2: Большой босс выслушает вас, потому что вы пришли вооруженным до зубов всеми документами и данными, описывающими последствия ситуации и доказательствами некомпетентности нового начальника, а также всего того, что у вас на него есть. Вы должны идти с настроем на смертельную схватку. Вы можете получить дополнительных людей и черную метку на вашего нового босса, а не исключено, что и быстрое его устранение с должности.
      Другой возможный результат подпрыгивания до уровня большого босса может заключаться в том, что он сам передвинет вас в безопасную зону, чтобы вы не решили прыгать еще выше и давать руководству материал на него. Будьте крайне осторожны, используя этот прием, поскольку его отдача может оказаться сокрушительной. С другой стороны, если ваш босс решил уморить вас или применить по отношению к вам другую подобную тактику из числа описанных в этой книге, все равно ваша смерть - это только вопрос времени.
      Заполнить штат своего подчиненного тупицами
      Обобщать - значит быть тупицей. Расчленять - единственный
      признак достоинства. Общие знания - это знания, которыми
      обладают тупицы.
      Уильям Блейк (1757-1827)
      Лозунг Мастера корпоративной политики: "Если ты решил, что придется обеспечить его штатом, убедись, что он состоит из тупиц". Если не можешь заморить его голодом, удостоверься, что вся пища, которую он получит, будет лишена питательных веществ. Подчиненный, оказавшийся на дороге Мастера корпоративной политики, ничего не сможет добиться, если его снабдят ни на что не годным персоналом. Представьте себе: обычные электрические лампочки бывают от 40 до 120 Ватт - сравним это с коэффициентом умственного развития (IQ), а также количеством энергии, честолюбия и результативностью. Люди обычно относятся к категории более или менее средних во всех этих отношениях. Но если вас хотят уничтожить, вам вверят штат из тех, кто будет иметь напряжение в 0,5 Ватта, и можете делать с ними все, что захотите. Это случилось и со мной. Я видел надвигающуюся тучу, протестовал как сумасшедший, но получил полный комплект полуваттных сотрудников. Мой босс тогда был намного сообразительнее меня, он решил, что мне в обеспечении поставок 5 потребуется техническая помощь и что мне следует нанять [ выпускника технического института, а не проверенного профессионала с двадцатилетним стажем, который мог немедленно взяться за дело и оказать реальную помощь. Мой босс сказал мне, что я смогу отлично всему обучить молодого человека и воспитать из него того закупщика, который мне так нужен. Тем самым я внесу свой вклад в будущее компании, потому что со временем этот закупщик с техническим образованием смо--жет вести самостоятельные технические споры с поставщика? ми и не будет зависеть от инженеров, когда понадобится разобраться в технической стороне дела. Я ответил ему, что 90 % работы закупщика связано с составлением контрактов, а технические знания им почти не нужны, инженер в нашей службе все равно есть, и он отлично справляется со своим делом. Я сказал, что мне нужен опытный профессионал, ветеран, способный вести борьбу за успех дело, знающий работу. Мне нужен ас, а не новичок. Все это не имело значения - мне пришлось взять болвана с техническим образованием, или я не получил бы вообще никого. Я взял его, потому что подумал: что-то лучше чем ничего. Большая ошибка.
      Мой технический болван стал настоящим бедствием. Во-первых, оказалось, что он рассматривал данную работу исключительно как средство со временем перейти в конструкторское бюро или другую инженерно-техническую службу. Во-вторых, полагаю, он вообще не желал и не мог ничего сделать относительно поставок. В-третьих, он был типичным полуваттным сотрудником. У него не было никакой мотивации к деятельности, никакой энергии или агрессии. Я пытался работать с ним, приписал его к старшему закупщику, который должен был учить его, я разговаривал с ним о том, что если он хочет оставаться в моей организации, он должен пойти на курсы и научиться хотя бы азам снабжения, рекомендовал ему курсы Национальной ассоциации менеджеров по снабжению. Он палец о палец не ударил, чтобы чему-то научиться. Он кое-что делал, но всегда вскрывались огромные упущения - его мысли витали где-то далеко, и качество работы не выдерживало никакой критики. Я не мог уволить его, потому что мой босс каждую неделю требовал отчета о его прогрессе и ходе его обучения. Мой босс и слышать не хотел о его увольнении - каковы бы ни были способности этого болвана, причиной неудач он считал исключительно недостатки обучения.
      Я пытался позвонить в разные организации, связанные с инженерно-технической работой, чтобы сплавить его к ним, но никому не были нужны полуваттные технари. У них были свои проблемы с получением дополнительных ставок, и им были нужны опытные люди, а не тупицы, которые ни на что не годятся. "Проси меня о чем угодно, Фил, - говорили мне, - о чем угодно, только не о том, чтобы забрать у тебя этого парня. У нас такая напряженная работа, и нам отчаянно нужен хороший специалист, поэтому мы просто не можем перегружать штат такими парнями. Может быть, через несколько месяцев, но только не сейчас."
      В конце концов, я нашел другую вакансию. Один из моих асов перешел на другое место, где получил двадцатипроцентную прибавку к зарплате, и когда босс потребовал, чтобы я взял на его место еще одного технического болвана, я сказал ему, что в таком случае немедленно увольняюсь. Больше ни одного тупицы. Мы снова разыграли всю игру, когда мне было сказано, что я либо беру еще одного технического выпускника, либо никого, и на этот раз я стоял насмерть. Я использовал пример первого болвана, чтобы объяснять им все наши промахи и недоработки, я прикрывался им каждый раз, когда к нам возникали претензии. Когда скандал достиг предела, я заявил, что нужно взять еще одного такого же болвана, и отдел поставок заблокирует всю работу предприятия. Босс не уступал. Тогда я стал взывать ко всем сотрудникам моего уровня, старшему персоналу вплоть до управляющего заводом, и просить всех взять моего технического выпускника к ним в отдел. Все без исключения, включая моих врагов, наотрез отказались брать его. Я даже обещал поделиться с ними частью своего бюджета, но ответ был тот же самый. С этой информацией я и пришел к управляющему заводом и сказал ему: либо он должен дать мне возможность разумно подбирать персонал, либо я иду жаловаться выше. Он смягчился, и эксперимент за мой счет закончился.
      Хороший конец для того болвана - ему пришлось все-таки стать хорошим закупщиком. Да, представьте себе, он в конце концов научился работать. Сейчас я бы его с удовольствием нанял.
      Я видел, как карьера одного человека медленно пошла ко дну, придавленная грузом тех идиотов, которыми босс заполнил его организацию. Человек этот, назовем его Фред, был исключительно компетентным специалистом, но они с боссом друг друга сильно недолюбливали - это было всем нам очевидно. Фред занимался доставкой и разгрузкой материалов, а эта сфера деятельности, которая всегда является весьма уязвимой.
      Мы как раз получили большой многолетний контракт на обеспечение сборки сложного оборудования, для которого требовалось множество комплектующих. Были разосланы все документы на необходимые детали и материалы, оформлены все заявки, и комплектующие начали прибывать грузовиками и трейлерами. Отдел Фреда должен был снабжать производственную линию в первую очередь всем необходимым для выполнения этого большого контракта, но для этого ему требовались дополнительные люди. Поскольку бюджет, обеспечивающий новый контракт, предполагал наем еще пятерых сотрудников для отдела доставки и разгрузки, Фреду разрешили взять именно столько людей. Его босс нанял неудачников из других подразделений и направил их к Фреду. Доводы босса в пользу подобных внутренних перестановок в организации и против приглашения людей со стороны заключались в том, что в штате уже есть необходимые сотрудники, а помощь Фреду нужна срочно. Он "помог" Фреду, избавив его от необходимости проходить весь длинный процесс подбора и оформления новых сотрудников - он мгновенно получал решение проблемы персонала Чтобы еще больше осложнить дальнейшее существование Фреда, Мастер корпоративной политики, на которого он работал, взял семь ведущих специалистов из организации Фреда и дал им повышение в других подразделениях, не имеющих к Фреду никакого отношения. Фред был сражен наповал. Теперь он имел штат необученных людей, которые в условиях приоритетности большого заказа и срочности работ просто не могли быть достаточно быстро обучены. Фред ушел, а на его место был назначен новый человек, который был членом команды Мастера корпоративной политики.
      Являясь Мастером корпоративной политики, как вы можете использовать всю эту информацию? Если у вас есть подчиненный, от которого вы хотите избавиться, вы должны следить, чтобы его штат комплектовался только полуваттными болванами. Мастер корпоративной политики постарается лично познакомиться с каждым кандидатом на вакантные должности и наложит вето на любого, проявляющего хотя бы проблеск ума или деловых способностей. Удостоверившись в том, что у вас в штате одни неудачники, он подготовит ваши похороны.
      Как вы можете с этим бороться? Как вести себя, чтобы сохранить свое бренное тело от скорого захоронения или превращения в начинку для гамбургера? Я уже объяснил, как делал это, но этот прием не всегда срабатывает. Если ваш босс - Мастер корпоративной политики и он использует эту тактику, чтобы приготовить из вас барбекю, это не поможет. Что еще вы можете сделать? Вы должны просто переупрямить его - у вас нет другого выбора. Если вы не выдержите, вы получите подчиненного, который станет грузом, тянущим ко дну всю вашу организацию, снижающим вашу личную и коллективную производительность и лишающим вас будущего. Спокойствие. Пока вы ждете заполнения пустот в вашем штате, каждая неудачная попытка добиться результата может быть оправдана нехваткой квалифицированного персонала. Каждый срыв графика выполнения работ, каждая пропущенная дата, каждая неудача может быть обращена против вашего босса, не дающего вам возможности нанять подходящих людей, которые необходимы для достижения успеха.
      Если вы столкнулись с такой ситуацией, в случае любого провала в чем бы то ни было ваш ответ должен быть твердым и неизменным: "Мы с боссом не можем сойтись в том, какого рода люди нужны для выполнения моей работы. Он ожидает от меня соблюдения всех стандартов производительности труда, но требует, чтобы я следовал его представлениям о том, кого брать в организацию. Однако эти вещи никак не сочетаются". Вы повторяете это многократно, и окружающие начинают посматривать на вашего босса с подозрением Это неписаное правило корпоративной политики, которое часто игнорируют Мастера корпоративной политики: вы обязаны дать своим подчиненным все необходимые инструменты для выполнения работы, иначе вы не имеете права растоптать их в случае провала. О, то есть вы, конечно, можете это сделать, но это будет намного труднее. Когда Мастер корпоративной политики предоставляет своему подчиненному полностью укомплектованный штат, а тот все же терпит неудачу, никто не будет вдаваться в подробности и проверять, насколько этот Мастер корпоративной политики причастен к провалу своего сотрудника.
      Другой подход состоит в том, чтобы всегда иметь в запасе группу людей, в любой момент готовых прийти к вам работать. У меня есть целый ряд людей, которые хотят работать на меня и только ждут возможности перейти в мою организацию. Во-первых, они знают мой стиль работы и руководства, то, чего я ожидаю от сотрудников, они знают меня - им либо нравлюсь я сам, либо то, как я действую.