Расскажи, чтобы победить

Владелицы ресторана, Сьюзан Фенигер и Мэри Сью Милликен, к тому же делали собственные кулинарные программы на телеканале Food Network, производили под брендом Border Grill готовую еду для магазинов и вместе написали пять книг по кулинарии. В Лос-Анджелесе они владели гигантской сетью ресторанов, а также еще одним – в Вегасе. Раздумывая о том, как им удалось построить целую кулинарную империю и сделать ее непохожей на другие, я заказал рыбный тако. И его вкус просто поразил меня. Заметив волнение на моем лице, официант подошел к столику.

– Знаете, – сказал он, – внутри этого тако спрятано приключение.

И он рассказал, как Мэри Сью и Сьюзан однажды, 20 лет назад, оказались в прибрежной деревушке в Юкатане. Было четыре утра, кругом еще ничего не работало, кроме маленького киоска, торговавшего тако. Зайдя туда, Милликен и Фенигер поразились богатству свежих продуктов: там был и омар, и лосось, и порезанный огурец, и бутылка оливкового масла.

– И этот человек внутри своими огромными руками раскатывал маленькие кукурузные лепешки.

Официант сам всплеснул руками, рассказывая. Сьюзан и Мэри час простояли там с блокнотом, пытаясь зафиксировать набор ингредиентов и каким образом тот человек добивался такого потрясающего вкуса. Затем хозяин палатки вышел к ним и угостил пивом и еще парой тако. В конце концов они начали пробовать все, что он готовил, а он пригласил их прийти на следующий день.

К этому моменту я уже попался на крючок и внимательно следил за повествованием.

– На следующий день было воскресенье, и киоск не работал, – продолжал официант. – Но хозяин специально для них приготовил великолепную тушеную фасоль с соусом сальса.

И он указал на пункт в меню Border Grill, а я немедленно заказал это блюдо.

– Они тогда весь день провели с той мексиканской семьей!

Я почувствовал себя так, будто только что совершил кругосветное кулинарное путешествие, не покидая стола. И историю, и еду я проглотил с одинаковым удовольствием. Этот случай в ресторане так впечатлил меня, что некоторое время спустя я пригласил Сьюзан Фенигер прийти в Лос-Анджелесский университет на мой курс и самостоятельно рассказать, как ей удается научить официантов рассказывать такие вот истории.

Она сказала, что в ее компании целенаправленный рассказ – одна из важнейших составляющих обучения персонала. Они с Милликен объехали весь мир в поисках аутентичных ароматов, культур, цветов, ингредиентов, музыки и декора, подаривших Border Grill и открывшемуся после него ресторану Ciudad их уникальный стиль. Сьюзан и Мэри используют истории своих приключений как троянских коней, чтобы вдохнуть в персонал энтузиазм:

– Если то, что мы делаем, возбуждает их воображение, то они стремятся и клиентам рассказать, откуда привезена та или иная рыба и кухня какой страны повлияла на рецепт.

А клиенты потом пересказывают все это друзьям. Таким образом, истории Фенигер и Милликен начинают работать по принципу вирусного маркетинга, в котором участвуют и официанты, и посетители.

Фенигер подчеркнула, что особенность бренда Border Grill состоит не только во вкусе, качестве или количестве подаваемой там еды и даже не в атмосфере или обслуживании. В Лос-Анджелесе сотни ресторанов более утонченного стиля и с кулинарией высшего класса. Но они считают главными страсть, искренний интерес, который постоянно инвестируют в свою компанию. В их случае призыв к действию состоит в том, что посетитель должен не просто прийти и поесть, но и разделить с ними эмоциональный опыт. Устный рассказ – уникальный механизм для достижения этой цели, потому что слушатель хочет испытать эмоциональное потрясение.

– Лучшие истории идут от сердца к сердцу.

Первым это сказал мне Стэйси Снайдер, бывший председатель Universal Pictures, а теперь сопредседатель студии DreamWorks. В то время, 20 лет назад, он занимал пост президента моей компании.

– Лучшие истории идут от сердца, не от разума.

Эти слова заставили меня испытать озарение. Конечно! В индустрии развлечений существует постоянная потребность наращивать и совершенствовать технологии, однако без эмоционального импульса никакие цифровые эффекты или модные гаджеты, сколько бы их ни было, не смогут по-настоящему взволновать аудиторию.

Что я подразумеваю под «передачей эмоций»? Я говорю о сложной системе событий и реакций, разворачивающейся внутри истории и вызывающей у слушателей эмоциональный отклик. Истории, которые по-настоящему работают, наполняют аудиторию новыми чувствами. Они заставляют затаить дыхание, смеяться, плакать, вздыхать, кричать от гнева, сочувствуя героям. И каждый слушатель интуитивно требует такого эмоционального импульса. Важно помнить, что это действует и в контексте бизнеса. Бизнесмены – такие же люди, и они, как и все, росли в традиции, где принято слушать истории. Поэтому в любом бизнесе, как и в шоу-бизнесе, если вам не удастся эмоционально наполнить ваших слушателей, вы их потеряете. А если аудитория будет упущена, ваш троянский конь не сможет донести призыв к действию по нужному адресу.

Трехуровневая структура – вызов, конфликт, разрешение – только создает форму повествования. Какое же «топливо» требуется, чтобы весь механизм заработал? Вспоминая целенаправленные бизнес-истории, больше всего меня зацепившие, я пришел к выводу, что успешная передача эмоций базируется на четырех необходимых элементах.

Вообразите историю вообще без персонажей. Это попросту невозможно. В ней не за что зацепиться. Кто будет совершать действия? Кто станет причиной и двигателем событий? И почему нам должно быть интересно, что произойдет, если оно произойдет не с персонажем, которому мы сочувствуем или с кем идентифицируем себя? Неважно, мужчина это, женщина, животное, компания, племя, продукт или Зеленый великан [7] – это наш герой. Если рассказ – механизм передачи эмоций, то персонаж – помощник и проводник. Чем больше мы симпатизируем персонажу, тем больше захватывает нас история. При этом он не обязательно должен быть умным и красивым, он даже не всегда милый.

Не путайте сочувствие с жалостью! Суть сочувствия лучше всего передается фразой «я понимаю, что ты чувствуешь».

Слушатели или зрители сочувствуют тем героям, чьи конфликты, проблемы и размышления заставляют их ощутить собственную уязвимость и прикоснуться к собственным подлинным чувствам. Такие эмоции, как надежда, любовь, решимость и стремление, наделяют героя гораздо большей убедительностью, чем интеллект, красота, мускулы, сила и смелость. Если не верите мне, вспомните, как вы реагируете на истории, разыгрывающиеся вокруг вас каждый день в реальном мире с реальными людьми в качестве персонажей. События, наблюдаемые нами со стороны, не только на подсознательном уровне демонстрируют нам механизм передачи эмоций в действии, учат им пользоваться. Нередко они становятся теми самыми захватывающими историями, которые мы будем рассказывать и пересказывать в стремлении достичь собственных жизненных целей.

Вот отличный пример: одним из самых героических персонажей, с которыми я когда-либо сталкивался, был мальчик с двигательной деформацией, способный только ползать. Он жил по соседству, когда я рос в Бостоне. У него была нарушена речь, он не мог ходить в школу. Но он каждый день смотрел, как мы катаемся на велосипедах туда-сюда по району. Я видел его в окне.

Однажды его отец появился на дороге, волоча велосипед со страховочными колесами и сзади, и спереди. На таком шестиколесном приспособлении и слон мог бы прокатиться, не упав. Я смотрел из окна, как отец вынес мальчика и посадил на велосипед, а потом вернулся в дом.

Мальчик попытался крутить педали, но через минуту велосипед опрокинулся. Я видел, что отец наблюдает за ним в окно. И мальчик видел его. Отец просто смотрел, как он лежит, и ничего не делал. В конце концов мальчик смог подняться. Он проехал фута три и упал в другую сторону. И отец опять не вышел помочь. Много недель парень садился на велосипед, пытался ехать и падал, а его папа и пальцем не пошевелил, глядя на это. Я пожаловался маме, но она велела мне не лезть в чужие дела. Но я не мог. Все это было слишком драматично, чтобы спокойно стоять в стороне.

Однажды субботним утром мальчик рухнул с бордюра. Я не мог не выйти. Но когда я подошел к тротуару, он махнул рукой, прогоняя меня. И его отец, постучав по стеклу, показал мне пальцем в сторону моей двери. Уверенный, что он – чудовище, я отвернулся от мальчика, пытавшегося подняться с земли, и побежал домой.

Прошла пара дней, и мальчик снова был на улице. Опять падал, опять влезал на велосипед.

И вдруг он покатил вперед! Проехав около шести футов… он повернул! И проделал весь обратный путь, ни разу не свалившись.

Я поднял глаза и увидел отца, с довольной улыбкой глядящего на сына. И мальчик весь лучился ему в ответ. Потом они начали смеяться и махать руками, как сумасшедшие. А я заплакал.

Наконец до меня дошло! Они оба знали, что мальчику необходимо встретить вызов лицом к лицу и справиться с ним самостоятельно. Он должен был сам стать творцом перемен, сам себя спасти. Если бы это сделал за него отец, мальчик не чувствовал бы себя героем. И только если бы он ощутил героем себя, эта победа породила бы в нем уверенность и дала силы без страха встретить будущие сложнейшие вызовы, неминуемые в его жизни. Единственное, что было для него еще лучше, чем стать героем собственной истории, – это стать героем собственной жизни. В тот день я осознал, как тесно переплетены эти вещи.

Радость, которую я ощутил, наблюдая за велопробегом длиной в шесть футов, ошеломила меня. Вызов, борьба и триумф того удивительного мальчика сложились для меня в первую и главную в жизни историю стойкости. Я рассказывал ее сам себе каждый раз, когда в школе я получал плохие отметки, или меня били хулиганы, или я в чем-то терпел неудачу. Мальчик на велосипеде научил меня тому, что неудача – всего лишь «лежачий полицейский» на дороге к успеху.

Герои, потерпев крах, не оставляют усилий. Поэтому единственная настоящая неудача – если ты не встал после падения.

Призыв к действию, заключенный в истории мальчика, говорил: не останавливайся, вставай каждый раз, как упал.

Много раз эта история служила мне спасательным кругом, особенно на ранних этапах моей карьеры. Помню, мне только исполнилось 30, когда в Columbia Pictures меня повысили до главы студии. Я очень боялся, и не только ответственности, но и презрения старших, более опытных коллег, которые сами надеялись получить эту должность. Одним из них был Джон Витч, в то время заведующий производством. Подлинный герой Второй мировой, Джон получил ранение, сражаясь на Тихом океане. Он чувствовал страх за милю и знал, что трусость – неподходящее качество для лидера. Нужно ли говорить, что он сразу учуял мой ужас после провала «Потерянного горизонта». Находясь еще на низшей должности, я, к несчастью, с самого начала поддержал идею создания этого музыкального фильма, ставшего творческой неудачей для тогдашних звезд Берта Баккара и Хэла Дэвида. Понимая, что все это может стать для него возможностью обогнать меня на пути к вершине, Витч подошел ко мне после провальной премьеры, когда все выходили из зала.

– Ну что, – спросил он, – боишься, как бы чего не вышло?

Витч был жесткий парень, это я знал. Но также я знал, что он и в других ценит твердость. Собравшись с мыслями, я ответил:

– Точно не боюсь.

И рассказал ему историю о мальчике на велосипеде.

– Я могу упасть, но пока я дышу и пока есть силы попытаться еще раз, я поднимусь, – заключил я. – История того мальчика показала мне: конечный результат определяют не препятствия, а цель, на которой концентрируешься.

Этот рассказ помог мне превратить Джона из соперника в сотрудника. Она доказала ему, что я придерживаюсь ценностей, необходимых для победы. А мне она сейчас дает доказательства того, что подлинные герои и истории, приносящие успех, прячутся на каждом углу, ожидая, пока их расскажут.

Итак, у нас есть герой. Но что вызывает прилив эмоций? Что околдовывает нас, заставляя нетерпеливо ждать продолжения? Драма – без малейших колебаний заверил меня Майкл Джексон.

В далеком 1991 м Джексон уже был силой, с которой приходилось считаться. Заключив с Sony новый 65 миллионный контракт на запись, он выпустил свой восьмой альбом «Dangerous», в который вошли синглы «Remember the Time» и «Black or White». Они оба уверенно держали первые места в поп-чартах. Я, как генеральный директор «Сони Пикчерз», руководил студийным производством этого альбома. Творческая энергия Майкла и его стремление к совершенству поражали меня до глубины души. Его трудолюбие не знало границ. Но когда наш главный «музыкальный актив» пригласил меня в свой дом в Энсино, желая обсудить свои планы заняться кино и телевидением, я крайне удивился. Да, о поп-музыке Майкл знал все, он это доказал. Но кино – совершенно другой фрукт. Он хотел и играть, и продюсировать. А это значит – рассказывать истории. Сумеет ли он?

Я даже не успел задать этот вопрос.

– И в кино, и в музыке нужно найти драму и правильно ее подать, – сказал Майкл. Затем посмотрел на меня долгим, пристальным взглядом и резко поднялся.

– Я вам сейчас покажу.

Он повел меня наверх, в холл перед своей спальней. Там мы остановились напротив огромного стеклянного террариума.

– Это Масклз[8], – произнес Майкл.

Внутри террариума, обернувшись кольцами вокруг ветки, лежала большущая змея. По движению ее головы было видно, что она следит за чем-то в противоположном конце.

Майкл указал на предмет ее пристального внимания: за горкой древесных стружек пыталась спрятаться маленькая белая мышь.

– Это его друг? – с надеждой поинтересовался я.

– А что, похоже?

– Нет. Мышь дрожит от страха.

– Нам приходится кормить Масклза живыми мышами, а то он не станет есть. Мертвые не привлекают его внимания, – объяснил Майкл.

– Тогда почему же он просто не съест ее?

– А потому, что ему нравится играть. Сначала посредством страха он завладевает вниманием мыши. Затем ждет, нагнетая напряжение. И в конце концов, когда от ужаса она не сможет пошевелиться, он ее проглотит.

Да, змея заполучила внимание этой мыши, мышь – внимание змеи, а Майкл – мое.

– Это и есть драма, – заключил он.

– О, да! – согласился я. – Здесь есть все: и жизнь, поставленная на кон, и саспенс, и сила, и смерть, и добро, и зло, и невинность, и угроза. Смотреть не могу на это. И глаз не могу оторвать.

– Точно, – подтвердил Майкл. – Что случится дальше? Даже если мы знаем, что, нам неизвестно, когда или как.

– Может, мышь сбежит.

Майкл засмеялся своим странным высоким смехом.

– Может быть.

Если у меня и были сомнения насчет способности Майкла рассказывать истории, в тот день они испарились. Он рассказал мне настоящую, мощнейшую целенаправленную историю. И она ясно продемонстрировала мне: самый мощный магнит для слушателя – желание узнать, что же будет дальше.

Вернувшись в Лос-Анджелесский университет, я попросил Дэна Сигеля прокомментировать с позиции нейролога столь сильное воздействие драмы. Эмоции не возникают спонтанно, пояснил Сигель. И усилием воли их вызвать невозможно – спросите любого актера. Эмоции необходимо чем-то стимулировать.

– И этот стимул усиливается, если нам неизвестно: пума все еще там? Или: сможет ли вернуться космический корабль? Или: победит ли он в гонке? Между ожидаемым и неизвестным должно располагаться напряжение. Эмоциональное напряжение заставляет гадать: что случится, как повернутся события? Чем больше гадаешь, тем сильнее захватывается внимание. А чем больше внимания уделяешь истории, тем больше слышишь, замечаешь и запоминаешь.

Я был так загипнотизирован змеей и мышью в доме Майкла во многом из-за того, что между ними разворачивалась драма первобытных желаний и ужаса. Эта история закодирована в глубинах нашей ДНК, поскольку, если не в недавнем прошлом, то на одной из стадий эволюции человечества мы сами проживали ее. Мы сами были той слабой добычей, которая, дрожа, пряталась в пещере от притаившегося снаружи саблезубого тигра.

Конечно, большинство бизнес-историй не нуждается в таких коллизиях, как угроза жизни. Но и бизнес-истории срабатывают лучше, если в них желание вступает в конфликт со страхом.

Желание – базовый инстинкт человека. В бизнесе он может воплощаться в стремлении получить работу, мотивировать подчиненных, сохранить деньги, произвести впечатление на босса, успешно запустить продукт в продажу, укрепить бренд. Чем больше мы чего-то хотим, тем сильнее страх не получить этого. И это эмоциональное напряжение передается нашим слушателям, потому что каждый примеряет ситуацию на себя и ищет в ней личный интерес.

Дело не в количестве слов: даже самая короткая история может спровоцировать сильнейшее напряжение. Вот, к примеру, история, рассказанная мне не так давно Чарльзом Коллиером. С ее помощью он хотел мотивировать своих подчиненных, заняв пост президента телекомпании AMC, специализировавшейся на киноклассике, а также выпускавшей многосерийное ток-шоу Shootout («Разговор начистоту») – я вел его вместе с Питером Бартом.

Коллиер хотел направить компанию по новому пути, добавив в сетку вещания острые, резонансные шоу собственного производства, такие, как Mad Men («Безумцы»). Однако ему кое-что мешало. Большинство сотрудников были разобщены и ходили на работу только отсидеть положенное количество часов. Не сняв коллектив с этого «режима автопилота», Чарльз ни за что не смог бы изменить общий стиль организации. Поэтому он рассказал своим сотрудникам простую историю о том, как его родители в детстве заставляли его учиться играть на пианино, а он просто часами валял дурака, вместо того чтобы учиться, физически присутствуя в комнате, но духовно там ни разу не появившись. И лишь годы спустя понял, сколько времени потратил зря. Он упустил шанс овладеть техникой в достаточной мере, чтобы получать от игры настоящее удовольствие, и больше не имел такой возможности. Однако у него все еще оставалась возможность извлечь урок из этого опыта. Возможность измениться. Теперь полная вовлеченность в дело – не только физическая, но и эмоциональная – стала для него обязательной задачей. Не справишься с ней – проиграешь, теперь он это хорошо знал и рассказал об этом своим подчиненным. Чарльз тем самым намекал им: если вы не измените свой способ работы, значит, плевать вам и на свои должности, и на всю компанию – забирай, кто хочет. Коллиер знал: «Хорошая история – двигатель прогресса». На самом деле эта фраза стала основой для формирования нового бренда его кабельного телеканала.

История Коллиера отлично иллюстрирует одно из ключевых преимуществ целенаправленного рассказа. Стив Деннинг неоднократно говорил о нем с тех пор, как впервые занялся проблемой «административного сторителлинга» – использования устного рассказа в сфере управления. Деннинг – бывший директор Всемирного банка по вопросам управления знаниями, признанный эксперт по стратегиям лидерства и автор книг The Secret Language of Leadership («Тайный язык лидерства») и The Leader’s Guide to Storytelling («Руководство по сторителлингу для лидеров»), получивших массу премий. Я пригласил Стива на конференцию по искусству рассказа в 2008 году. В своем выступлении он особо подчеркнул, что лаконизм рассказа может дать лидеру преимущество в деловой обстановке.

– У вас может быть совсем мало времени, минуты или даже секунды. Но устный рассказ способен сделать свое дело даже в условиях временных ограничений, – сказал он.

Более того, Деннинг обнаружил: понимая, что сейчас последует история (не поток информации!), слушатель чаще всего встречает ее доброжелательно. Он расслабляется, быстрее концентрируется на словах говорящего. Не ерзает и не погружаются в эсэмэски, – я часто видел подчиненных и студентов за этим занятием во время лекции по стратегическому планированию или презентации в PowerPoint.

В условиях полной вовлеченности слушатели также более восприимчивы к эмоциональному заряду истории и человеческой правде, содержащейся в ней. Кстати, бизнес-аудитория будет даже больше доверять такому рассказчику, как Коллиер, который признает собственную уязвимость, чем кому-то, кто притворяется этаким богом менеджмента, неспособным на ошибку. Сказки о совершенстве приводят к драматическому провалу. Но если лидер использует подлинную драму, чтобы правдиво раскрыть суть важной для его бизнеса проблемы, у слушателей возникает ощущение, будто они открывают ее сами. Драма убеждает в том, что у рассказчика есть сердце.

Моментом истины в рассказе является та наэлектризованная точка, в которой «я…» рассказчика, высекая искры, встречается с ответным «понял!» слушателя, образуя волшебное объединяющее «Я понял!». Эта вспышка означает, что троянский конь стартовал и несется точно в цель. Вашего слушателя настигает тот же волнующий заряд эмоций, замыслов и значений, который наполнил вас в момент изначального озарения идеей. Знайте: ваш призыв к действию попал в точку, когда раздается: «Я понял!»

Хорошо помню один такой заряд. Было начало 1990 х. В мой офис в компании Sony пришел Мэджик Джонсон, звезда баскетбола, и его бизнес-партнер Кен Ломбард, мой операционный директор направил их ко мне обсудить деловое предложение. Разве я мог отказать Мэджику Джонсону? В моей карьере наступил звездный час…

Первой фразой, которую произнес Кен, было:

– Закройте глаза. Я расскажу вам сказку о дальней стране.

Выглядело это слегка нетрадиционно, но я не стал спорить и зажмурился.

– А теперь представьте себе эту страну, – продолжал Кен. – Она идеально расположена, в ней есть обширная клиентская база и опытные инвесторы. Вы ведь хорошо знаете, как строить кинотеатры в Европе, Азии и Южной Америке, правда?

Конечно! Будучи генеральным директором Sony, я нес полную ответственность за гигантскую сеть Loews.

– И вы знаете, как делать инвестиции в другие страны с другим языком, другой культурой и другими проблемами. Вы, Питер, просто находите в этой стране партнера, который говорит на ее языке, знает ее культуру и умеет справляться с ее проблемами. Верно?

Я кивнул, не открывая глаз. У Sony имелись такие представительства по всему миру.

– Хорошо, – опять заговорил Кен. – А что, если такая страна уже существует и в ней уже говорят по-английски и жаждут хорошего кино, что в ней полно доступной недвижимости и совсем нет конкуренции? И эта земля обетованная – примерно в шести милях отсюда?

Мои глаза широко распахнулись. Мы, все трое, отлично знали, что Loews постоянно искала новые площадки и возможности для расширения.

Кен поглядел на Мэджика, а тот одарил меня своей знаменитой «улыбкой на миллион долларов». А Кен произнес:

– Я вырос в тех самых землях. Все в моей семье держали какой-нибудь мелкий бизнес вроде химчистки… даже у прадедушки был этот смешной лоток с мороженым. Денег много не зарабатывали, но у всех родных был вполне серьезный предпринимательский дух.

В нем самом, по словам Кена, были воплощены все те новые зрители, которых я искал. Он рассказал мне, что четверть всех посетителей кинотеатров составляли афроамериканцы. За Мэджиком и Кеном стояла вся их собственная аудитория – бурно развивающееся сообщество, мне, как богатому белому бизнесмену, недоступное.

– Я понял! – воскликнул я. Я правда понял. Обетованная земля находилась прямо посреди Лос-Анджелеса. Из истории, рассказанной мне Кеном и Мэджиком, было ясно, что, строя там для нас кинотеатры, они одновременно станут для местных жителей настоящими героями.

– Одну минуту!

Я вдруг вспомнил один фильм, снятый в Columbia, – «Парни по соседству», социальную драму, направленную на мужскую афроамериканскую целевую аудиторию в возрасте до 25 лет. Эта работа Джона Синглтона стала грандиозной удачей в фильмографии Sony.

– Помните, в тех кварталах кинотеатры превратились в притон для банд с их разборками и отпугнули как владельцев, так и любителей кино? – возразил я.

– Возмущение и беспорядки, которые мы наблюдаем в негритянском сообществе, – пояснил Мэджик, – по большей части вызваны тем, что предприятия в их кварталах принадлежат чужакам.

Краеугольным же камнем будущего бренда Мэджика должна стать собственность, сосредоточенная в руках местных. Все, что намеревались построить Кен и Мэджик, будет делаться местными и для местных.

– Человек всегда защищает свое и своих, – сказал Мэджик. – Потому что это его команда.

О командной игре он, звезда баскетбола НБА, уж точно знал все. И сейчас он говорил мне, что они вдвоем готовы выйти на линию огня и заявить всем этим парням из Crips и Bloods[9] или любому другому, кто попытается ограбить нас в этой земле обетованной:

– Нет, пока я на страже.

И мы подписали договор.

А вот продолжение истории. К счастью, Кен и Мэджик действительно были готовы защищать свою – а теперь нашу общую – землю обетованную, потому что, как только начались стройки, банды не замедлили объявиться.

– Я пытался вести себя вежливо, – год спустя рассказывал Кен моим студентам в Лос-Анджелесском университете. – «Знаешь, – сказал я главарю, – нам надо поговорить». А он мне: «Да пошел ты! У меня есть дела поважнее». Ну, у меня один из охранников раньше у Майка Тайсона работал. И тут он встает и говорит: «Парень, тебе придется поговорить с ним. Если ты не в курсе – этот чувак здесь главный». Главарь это воспринял как вызов. Так что представьте: эти двое препираются, а со всех сторон на нас надвигаются еще тридцать пять ребят. Видя все это, я говорю: «Слушайте, если вам работа нужна, давайте договариваться о работе. Но если речь о рэкете – что ж, вас тридцать пять, нас шестеро. Я вам гарантирую, что половина из вас сегодня попадет в больницу».

И они выиграли!

– Когда они поняли, что мы намерены защищать свою территорию, эти парни пошли сразу на попятный и говорят: «О’кей, если вы нам работу дадите, то мы как раз за этим и пришли».

Кен нанял человек тридцать из банды, и половина из них осталась в строительной компании даже после того, как мы закончили работу над кинокомплексом.

В первые же четыре недели после открытия Magic Johnson Theatre («Кинотеатр Мэджика Джонсона») занял первое место среди пяти наиболее быстро развивающихся кинотеатров в сети Sony.

Ломбард превратил свою историю в твердую валюту и еще не раз ею расплачивался. Кен и Мэджик рассказали то же самое, что и мне, Говарду Шульцу, основателю сети Sturbacks. Они объяснили ему, что можно повторить успех Sony, если мыслить глобально, действовать локально, а роль местных героев доверить Кену и Мэджику. В результате Шульц позволил им на паях с ним открыть собственный Sturbacks – единственный во всей сети, находящийся не в его единоличной собственности. Затем, вооружившись той же историей, они отправились добиваться такого же равного партнерства в сети TGI Fridays и банковском холдинге Washingtom Mutual, прибавив к своим завоеваниям на «подведомственной территории» рестораны и центры кредитования. Результат оказался столь успешен, что в 2004 году Говард Шульц пригласил Кена Ломбарда на должность генерального директора Sturbacks Entertainment.

В наиболее действенных бизнес-историях внимание сфокусировано на интересах, целях или проблемах, которые разделяют и рассказчик, и слушатель. Сила таких историй напрямую зависит от прочной связи «от меня к вам», которая возникает, как только становится ясно, что рассказчик говорит о чувстве или ситуации, лично испытанной слушателем. Такая связь возбуждает в слушателе сопереживание, обеспечивает доверие к рассказчику и гарантирует, что призыв к действию не оставит слушателя равнодушным.

Одной из историй, повлекших возникновение многомиллиардного бизнес-проекта как раз благодаря фактору «от меня к вам», стала история YouTube. На одной из конференций по нарративу основатель YouTube Чед Харли поведал нам то, что он со своим партнером Стивом Ченом рассказывали перспективным инвесторам, клиентам и журналистам для успешной реализации своего предприятия в 2005 году, всего через год проданного компании Google за 1,6 миллиарда долларов.

– Никакого YouTube еще в помине не было. Мы устраивали вечеринку в Сан-Франциско и снимали гостей на видео. Получилось много отличных роликов, которые мы хотели загрузить в Интернет. Только нам хотелось это сделать поскорее, а процесс загрузки оказался таким длинным и сложным, ролик в Сети терял в качестве и выглядел паршиво. Это охладило наш энтузиазм, да и момент был упущен.

Они поняли, что в такой ситуации каждый почувствовал бы то же самое, поскольку импульс поделиться радостью немедленно универсален. И это подсказало им: решение проблемы может принести выгоду. Если они разработают способ свободно загружать видео в Интернет, причем просто, быстро и без потери качества, все захотят им воспользоваться.

Приняв вызов, они вплотную занялись проблемой и в конце концов создали платформу для быстрой, беспрепятственной и доступной любому пользователю закачки, которая работала бы, даже если бы все начали грузить ролики одновременно. Эта счастливая развязка и стала успешным стартом проекта YouTube.

Когда фактор «от меня к вам» в истории достаточно силен, первым бонусом рассказчика становится моральная поддержка аудитории. Ключевым посланием истории Харли и Чена было: «Я в том же положении, что и вы. У нас с вами одинаковые желания и затруднения». Инвесторы, составившие их первую аудиторию, поверили, что Харли и Чен – «обычные парни», понимающие и разделяющие общие проблемы, и что, создавая свой YouTube, помогают всем. Когда YouTube заработал, партнеры продолжали рассказывать свою историю, с ее помощью снижая возможный страх перед неизвестной технологией и разжигая в пользователях желание опробовать новое предложение. К 2006 году на YouTube уже просматривалось 100 миллионов видео в день, а каждые сутки посредством видеохостинга в Сеть загружалось 65 000 новых роликов.