Re: Маркетинг. Возможна ли практика в стиле funk?

На российском рынке ситуация та же. Слова «Балтика», «Лукойл», «Сбербанк», «Русал», «1С», «Евросеть» стали синонимами лидерства в своих отраслях, а иногда и именами нарицательными. Подобная структуризация рынка происходит и на региональном уровне.

Цель выстраиваемой лидером стратегии заключается в том, чтобы удерживать позицию «номер один» в умах покупателей, защищая ее от конкурентов.

Лидер должен блокировать сильные шаги конкурентов. С этим принципом у компаний затруднений уже не заметно. Каждая уважающая себя фирма-лидер, к какой бы отрасли она ни относилась, всегда старается отвечать на угрозы со стороны соперников.

Примечателен пример одного из самых крупных частных транспортных предприятий Нижнего Новгорода – фирмы предпринимателя Каргина. В его компании насчитывается около 40 маршрутных такси, большинство которых следует по маршруту №171 Сормово – площадь Свободы. Раньше его автобусы были как все: обычные «пазики», на которые в часы пик было невозможно сесть. Но времена меняются, конкурентов – а именно похожих маршрутов – становится все больше, и руководитель компании вместе с маркетологом фирмы решает создать «программу лояльности» для пассажиров. Они печатают специальные билеты с уникальными номерами, которые еженедельно участвуют в розыгрыше призов. Тем самым убиваются сразу два зайца. Первый – водители, которые получают процент с продаж и поэтому перестают мухлевать с обычными «небрендированными» билетами. А второй – пассажиры даже в часы пик (!) начинают ждать именно этот маршрут в надежде получить хороший приз. А мы должны отметить, что призы от ИП Каргина всегда ценны для его целевой аудитории: это и бытовая техника, и сотовые телефоны, и другие полезные вещи.

Казалось бы, ну чего интересного можно придумать в таком простейшем виде бизнеса, как маршрутные перевозки? И тем не менее вот он, отрадный факт.

Лидер должен иметь смелость атаковать себя самого. Как это из года в год делает, например, Gillette, предлагая рынку все новые и новые бритвы. Сначала был просто станок Gillette. Потом появился Gillette с двумя лезвиями. Потом – с двумя лезвиями и «плавающей головкой». Позже – Mac III Turbo. При этом каждый последующий продукт фирмы атакует своего старшего брата, вытесняя его с рынка. Жестко. Но разумно. Тем самым Gillette не дает ни единого шанса своим конкурентам, постоянно удерживая более 60% мирового рынка бритвенных принадлежностей.

К сожалению, мы не можем привести ярких положительных примеров атаки на самого себя нижегородских фирм-лидеров. Но вот в российском бизнесе такие примеры уже стали появляться. Ребрендинг «Билайна» – одна из первых ласточек на этом пути. И, хотя многое в действиях «Вымпелкома» спорно, нужно отдать компании должное за такое решение. Атаковать собственную позицию «С нами удобно», собственный сложившийся стиль, перейти от лобовой ценовой конкуренции к концептуальному и эмоциональному продвижению – это дорогого стоит. В общем-то, за этим будущее.

Превосходство лидерской позиции заключается в том, что лидер на своем рынке может наслаждаться плодами победы очень и очень долго. Почему? Да потому, что завоевать сознание людей непросто, но еще сложнее его изменить.

Нижегородский интернет-портал NN.RU выстроил свою стратегию завоевания аудитории, предлагая ей общение на различных форумах, где люди могут общаться и обсуждать отраслевые темы. Была создана и специализированная площадка «Реклама и PR», собравшая профессиональных рекламистов, маркетологов, пиарщиков и представителей смежных дисциплин. Несколько позже маркетологи-аналитики уговорили руководство NN.RU создать отдельный форум «Вопросы маркетинга» для того, чтобы серьезные аналитические дискуссии не путались с эмоциональными рассуждениями о торговых марках пельменей или специфике рекламных кампаний пивоваров. Результат – все серьезные вопросы маркетинга продолжают обсуждаться на «Рекламе и PR». Народ привык к этой площадке и никуда уже уходить не хочет. Ее посещают более тысячи зарегистрированных пользователей, на ней обсуждается более широкий спектр вопросов, и просто, как сказал один из участников, «там бойчее!». Изменить положение дел пока не получается. Скорее всего, спецфорум «Вопросы маркетинга» через некоторое время благополучно умрет и его поглотит более крупный и родившийся в более подходящее время конкурент. Если, конечно же, у него не появятся свои яркие звезды, от которых сегодня зависит почти все.

Если ваша компания – лидер в своей товарной категории, помните, что такая позиция – это не только хорошая прибыль и право на законную гордость, но и ежедневная работа по ПРОТИВОСТОЯНИЮ конкурентным атакам, установлению отраслевых входных барьеров и общему развитию отрасли.

Атака лидера.

Соперники у лидеров есть во всех отраслях. Казалось бы, большие компании должны однозначно побеждать. У них больше средств и возможностей воздействовать на умы людей, производить более технологичные продукты, но почему-то вторым и третьим номерам все время неймется!

Причина заключается в том, что успешная атака лидера сложна, но возможна. И примеры побед над прежними лидерами не заставляют себя долго ждать. Вот уже появилась сеть ресторанов быстрого питания «Едок» – достойный конкурент McDonald's. Группу компаний «Алтэкс» успешно атакует сеть салонов «Ваш компьютер» и компания Sunrise. В ресторанном бизнесе появляются новые «концептуальные» рестораны: «Дружкова Кружка», «Буфет», «Тинькофф» и «Робинзон». Конкуренцию единственной в Нижнем Новгороде четырехзвездочной гостинице «Волна» составляют отели «Александровский сад», «Жук Жак» и бизнес-пансионат «Волга».

Какими принципами им следует руководствоваться, чтобы атака превратилась в полноценную победу на выбранном рынке?

Не ведите себя как лидер, если вы таковым не являетесь.

«Многие компании почему-то считают себя лидерами. Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами. Вы можете быть лидером на восточном берегу Миссисипи утром по понедельникам, но покупателям на это наплевать. Компании не создают лидеров – их создают покупатели. Истинный лидер тот, кого ОНИ посчитают таковым», – эти слова авторов «Маркетинговых войн» на самом деле до сих пор отражают действительность[1].

К сожалению, Траут и Райс не акцентируют внимания на том, что представления покупателей о лидерстве могут создаваться по разным, но обязательно значимым для покупателя критериям. Например, в одном и том же сегменте шампуней часть покупателей будет считать лидером «Низорал» – потому что он лидер среди производителей лечебного средства от перхоти, а часть может справедливо полагать лидером шампунь Shauma, потому что он оптимален в соотношении цена—качество в нижней ценовой категории. Но никто – никто! – из покупателей никогда не будет задаваться вопросом, производитель каких косметических средств по уходу за волосами является лидером по экономии электроэнергии при производстве шампуня. Очевидно ведь, правда? Однако до сих пор многие боссы маленьких и средних компаний с гордостью говорят про себя что-то вроде: «Я лидер по производству мороженого в Нижегородском регионе!» При этом лидером рынка по продажам является другой продукт.

Если игрок второго плана возомнит себя лидером и начнет применять принципы оборонительной стратегии, он просто разорится. Поэтому так важно смотреть правде в глаза. Истинный лидер тот, кого покупатели считают таковым!

Если вы собрались атаковать лидера, возьмите на вооружение следующие принципы.

Четко оцените силу лидера и свои силы. Определите, чем силен лидер. А также с какой конкретной идеей вы можете его атаковать. Наиболее распространенное заблуждение звучит так: «А давайте снизим цены!» При этом оборот компании, руководитель которой предлагает ввести подобную меру, в десять раз меньше оборота лидера рынка. Или не менее распространенная ошибка: «Нужно увеличивать ассортимент продукции. Тогда у нас все будет, как у Сбербанка!» Так и хочется спросить: «Уважаемые господа, а хватит ли у вас сил догонять Сбербанк по всему спектру продаваемых им услуг и устанавливать такие цены на свою продукцию, какие устанавливает он?!» Хватит ли сил у начинающей типографии закупить еще три полноцветные печатные машины, комплект аппаратуры предпечатной и послепечатной подготовки, кучу брошюровальных аппаратов, да еще и нанять квалифицированный персонал, который смог бы на высшем уровне все это обслуживать?

Примечания.

[1]

Траут, Д. Маркетинговые войны / Джек Траут, Эл Райс. – СПб.: Питер, 2000. – 256 с.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.