Настольная книга директора по персоналу

История компании

Создание бизнеса, развитие, преодоление трудностей, достижения

Лидеры компании, ключевые сотрудники, их достижения

Легенды, мифы, героическое прошлое компании (успешные примеры общего коллективного энтузиазма)

Миссия

Социальная ответственность бизнеса

Краткое описание общественной пользы компании для клиентов

Краткие ответы на вопросы: зачем существует компания, чем она занимается?

Видение (целостная картина будущего)

Краткое описание стратегического направления деятельности компании за обозримый временной период

Ответ на вопрос: к чему стремится компания?

Ценности

Корпоративная идеология – система идей, установок и убеждений, на которые опираются все сотрудники компании

Принципы, на которых строится корпоративная репутация бизнеса

Ответы на вопросы: кто сотрудники компании и на какие ценности они опираются?

Слоганы

Краткие формулировки миссии, видения и ценностей

Корпоративные преимущества

Культура качества Профессионализм персонала

Стабильная, консолидированная команда единомышленников

Амбициозная, динамично развивающаяся команда профессионалов

Клиент-ориентированность

Политика удержания ключевых сотрудников и раскрытия их профессионального потенциала

Создание условий для самореализации Перспектива роста

Обучение (корпоративный университет, обучение на рабочем месте, наставничество)

Корпоративная этика, принципы деловых взаимодействий

Внутренние взаимодействия Информационные потоки в компании:

? Вертикальные, исходящие (приказы, распоряжения, регламентирующие документы, оценка)

? Вертикальные, восходящие (служебные записки, отчеты, запросы об оказании помощи)

? Горизонтальные (сообщения, информация, документы, письма)

Внешние отношения с обществом, с клиентами, поставщиками, партнерами

Телефонные разговоры, электронные сообщения, СМИ, публичные выступления

Дресс-код

Система требований к деловой одежде сотрудников

Традиции, корпоративные ритуалы, церемонии

Корпоративные праздники (день рождения компании, Новый год, 23 Февраля, 8 Марта)

Поздравления ключевых сотрудников с юбилейными датами Спонсорство, благотворительность, меценатство

Корпоративный стиль, символика

Комплекс текстовых и языковых, а также визуальных компонентов, служащих для создания и идентификации устойчивого корпоративного имиджа компании и бренда продукта

Корпоративная газета, журнал, листок, бюллетень

Радио в компании

ТВ в компании, видеоролики

Доски объявлений (текущие новости)

Графические знаки, логотипы

Праздничные украшения

Сувениры и подарки

Элементы изобразительного искусства

Корпоративные флаги, музыка, гимн

Мероприятия по поддержанию корпоративной культуры

Визуализация на корпоративном сайте, в офисе компании, на корпоративной продукции

Озвучивание на совещаниях, встречах, в деловых взаимодействиях

Каналы коммуникаций (лидеры мнения, эксперты по корпоративной культуре, группы по интересам и пр.)

Примеры Кодексов конкретных компаний приведены в Приложениях 4, 5, 6.

Особый интерес вызывают правила бизнес-этики и дресс-кода компании, поэтому для иллюстрации некоторых из них приведу выдержки из такого документа, принятого в одной из российских строительных компаний.

Личный имидж сотрудника

Компания не предъявляет жестких требований к одежде сотрудников. Однако Компания рассчитывает, что Вы – культурный и серьезный человек, и мы будем постоянно видеть Вас в офисе Компании в «офисном», респектабельном деловом виде.

Для мужчин это, как минимум, означает одежду неярких расцветок, предполагающую деловой стиль (строгий костюм желателен). Женщины сами решат, как соответствовать имиджу серьезной, консервативной, с точки зрения одежды, Компании. Сотрудники производственных отделов должны находиться на рабочих местах только в спецодежде Компании.

Данные пожелания не действуют в выходные дни (за исключением специально оговоренных случаев).

Компания рекомендует Вам использовать предметы (ручки, календари и т. п.) с логотипом Компании. Не рекомендуется использование предметов с логотипами конкурирующих компаний, за исключением случаев, когда это является брендом производителя данного изделия.

При общении с Клиентами и партнерами Компании подчеркивайте свою принадлежность к Компании, в том числе и через предметы, которыми Вы пользуетесь.

В данной компании корпоративный регламент внутренних коммуникаций содержит не только рекомендации по желаемым формам поведения, но и запреты на «отговорки», снижающие эффективность работы. Приведу дословно перечень таких запретов.

Стандарт

Я знаю, что на вопрос: «Будет сделано или нет?» отвечать: «Постараюсь» – неприемлемо. Я никогда так не отвечаю. На такие вопросы я отвечаю либо да, либо нет. Я также знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению и никогда не употребляю их:

«Первый раз слышу».

«Звонил, не дозвонился».

«Приходил, но Вас (его, ее, их…) не было».

«Искал, но не нашел».

«А я думал…».

«Это виноваты коллеги (клиенты, администрация, неправильные/ отсутствующие документы, государственные органы и т. д.)».

«Это было еще до того (до меня, тогда…)».

«А я говорил (предупреждал, делал…)».

«А мне никто не говорил».

«А почему я?».

«Не слышал».

«Не знаю».

«Не передавали».

«Хотел как лучше».

«Я хотел, но не получилось».

«Хотел позвонить, но не было… (времени, телефона…)». «Я сказал, а он (она) не сделал».

«Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, обедал, отъезжал и т. п.)».

Методы разработки Корпоративного кодекса можно разделить на две группы: «сверху вниз» и «снизу вверх».

1. Разработка КК в рамках подхода «сверху вниз» заключается в том, что данный документ разрабатывается руководством компании и спускается в качестве регламентирующего документа для персонала.

Преимущества такого подхода состоят в том, что в нем отражены видение бизнеса, установки и нормативы ведущих лидеров компании. Кроме того, достигается цель экономии средств и времени на разработку корпоративного документа: Кодекс составляется и редактируется ведущими менеджерами за короткий промежуток времени, а затем предъявляется в качестве стратегического документа для всех сотрудников компании.

«Слабое звено» данного метода состоит в том, что люди воспринимают Кодекс как директивный приказ, которому необходимо подчиняться, и как один из регламентов, слабо отражающий их ценности и цели. В этом случае, если КК не был специально и методично внедрен в практику работы компании, сотрудники либо вынуждены подчиняться «без разговоров» (на что не все способны), либо, в случае демократического стиля управления, не могут вспомнить, в чем заключаются прописанные в Кодексе миссия и видение компании, в которой они работают.

2. Разработка КК в рамках подхода «снизу вверх» организуется по технологии «выращивания». Для решения этой задачи силами Службы персонала может быть организовано анкетирование руководства и линейного персонала по вопросам миссии, видения, ценностей компании и правил внутреннего поведения сотрудников (пример такой анкеты представлен в Приложении 7). После обработки материала, полученного в результате анкетирования, оформляется проект КК, который снова обсуждается руководством и в подразделениях для уточнения формулировок. Затем проект Кодекса предоставляется руководству компании для утверждения его в качестве регламентирующего документа.

Преимущества такого подхода в разработке документа состоят в том, что в его содержании учитывается обобщенное мнение руководства и коллектива компании. Это помогает сотрудникам воспринимать Кодекс в качестве не только стратегического нормативного акта, но и документа, реально отражающего направление деятельности, ценности компании и правила внутренних коммуникаций.

Недостатки разработки КК при помощи анкетирования заключаются в том, что в этом случае могут быть не проявлены или потеряны при редактировании креативные идеи и живые нюансы отношений, формулировок, слоганов и изречений. В анкетировании не возникает синергетический эффект, характерный для групповой мозговой атаки и повышающий креативную энергетику, впоследствии «пылающую» в словах и формулировках Кодекса.

Например, такие девизы, сформулированные в российских компаниях, которые мы приводим ниже, не могли быть рождены в анкетировании:

«Мы – не жирафы!» (слоган, отражающий оперативность принятия решений в компании)

«Хоть за верст от нас за тыщи, мы идем, ведь мы – Мытищи!» (экспансия на внутренний и внешний рынок)

«Мы своих не бросаем!» (взаимопомощь, культивируемая в компании)

«Первый дом на Марсе будет с нашими замками и ручками!» (амбициозность динамично развивающейся компании в нише замочно-скобяного бизнеса)

«Сказано – сделано» (верность данному слову, провозглашенная в консалтинговой компании в качестве корпоративного закона).

Разработка КК по технологии «выращивания» осуществляется также в виде корпоративного тренинга, на котором организуются дискуссии и мозговые атаки (пример программы корпоративного тренинга представлен в Приложении 8).

Для проведения такого тренинга руководители и ключевые сотрудники компании собираются на два дня в офисном помещении или, что лучше, в пансионате. Численность такой группы может быть разной и зависит от общего размера штата компании (группа участников тренинга может состоять от 50 до 70 человек).

В тренинге формулируются такие цели:

? разработать проект документа «Корпоративный кодекс» с участием руководителей и ключевых сотрудников компании;

? консолидировать работающую команду;

? сформировать приверженность сотрудников корпоративным ценностям компании;

? повысить лояльность и стабильность персонала;

? повысить мотивацию сотрудников к получению высоких результатов в работе, стимулировать у них энергию успеха;

? сформировать позитивный климат в компании и оптимизировать внутренние коммуникации.

Утром, в первый день работы, после установок по общим целям тренинга весь состав участников (руководителей и линейных специалистов) разделяется на три-четыре группы для проведения мозговых штурмов с целью формулирования истории, миссии, видения, ценностей и корпоративных преимуществ компании. Такая работа каждой группой проводится в отдельных помещениях. Во второй половине дня все группы собираются для общего обсуждения. От каждой группы выступает лидер, презентующий результат работы группы. Участники из других групп задают вопросы и высказывают замечания. В таком «перекрестном» обсуждении последовательно анализируется содержание, полученное в работе каждой группы. В результате такого коллективного мозгового штурма в конце дня формулируется первая часть проекта КК, в которой отражены история создания, миссия, видение, ценности и корпоративные преимущества компании.

Во второй день тренинга так же «прорабатываются» стандарты, правила коммуникаций, требования к дресс-коду и традиции компании.

В результате такого командного тренинга в компании создается проект документа «Корпоративный кодекс», повышается креативный потенциал команды, а также формируется консолидированная команда лидеров корпоративной культуры.

Сильной стороной такого метода «выращивания» Кодекса является то, что одновременно с созданием документа проводится работа по его внедрению: люди участвуют в дискуссиях и выступлениях, отстаивая свою позицию и точку зрения. Руководство, участвующее в мозговых атаках, в первую очередь влияет на формулирование Кодекса, активные сотрудники также вносят свою лепту. В конце второго дня тренинга создается рабочий вариант КК, который в течение недели дорабатывается и обсуждается в подразделениях. Участники тренинга проводят разъяснительную работу среди тех, кто не присутствовал на тренинге; в результате можно сказать, что Кодекс пишется всем коллективом компании. Такая акция, без всякого преувеличения, становится исторической акцией в процессе развития компании.

После обсуждений в отделах, с учетом поправок, составляется проект Корпоративного кодекса, который после утверждения руководством становится регламентирующим документом компании.

Сложности в «выращивании» такого документа при помощи корпоративного тренинга состоят, очевидно, в том, что данная процедура требует определенных финансовых затрат и времени. В бюджетировании здесь присутствуют следующие позиции:

• стоимость часов работы участников (если тренинг проводился в рабочее время);

• командировочные расходы (если ключевые сотрудники приезжают на тренинг из регионов);

• оплата аренды помещений (если тренинг проводился в пансионате);

• оплата проживания сотрудников, обедов, кофе-брейков и канцелярских принадлежностей.

И несмотря на то, что подъем энергетики персонала после такого тренинга держится несколько месяцев, прежде чем принять решение по организации такого корпоративного тим-билдинга в компании, необходимо учесть сложности, описанные выше.

В любом случае, составлен ли Кодекс в результате анкетирования или «выращен» в условиях креативного тренинга, внедрение Корпоративного кодекса – это отдельная и обязательная работа, организуемая Службой персонала. Как правило, процессы внедрения идут по информационным каналам озвучивания и визуализации. В эту работу входят:

• корпоративное обучение новых сотрудников;

• целевое использование средств корпоративной прессы (изложение корпоративных ценностей и правил в интранете, а также брошюрах и сообщениях);

• вывешивание текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила, на стендах компании;

• регулярные выступления руководства с формулировками корпоративных ценностей, целей и правил;

• мотивация персонала каждое утро перед работой (или в начале рабочей недели) при помощи выступлений ведущих сотрудников с формулировками целей работы и слоганами рабочего дня (недели);

• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры в соответствующих случаях.

Поддержка корпоративной культуры в компании осуществляется на общих собраниях, совещаниях, внутренних публикациях, памятках, встречах сотрудников с руководством и частных беседах. Важно также, чтобы руководство поддерживало принципы и правила Кодекса и своим поведением демонстрировало образец истинно корпоративного поведения и служения общему «Большому делу».

«Работа в офисе похожа на затянувшийся роман тем, что в ней причудливо переплелись совершенно невероятные требования друг к другу, постоянные обещания, запутанные речи, приступы страха и редкие моменты общей радости. Эта жизнь вполне может быть сносной, и даже может иногда радовать – но только для тех, кто знает правила игры» (Майкл Флокер «Смерть от PowerPoint», с. 14).

Когда корпоративная культура идет на пользу бизнесу, а когда – во вред?

При большом разнообразии видов корпоративной культуры самый дискуссионный из них – директивная, жесткая и назидательная корпоративная культура. Большинство сотрудников сопротивляются излишней жесткости и неразумной сверхрегламентированности корпоративных правил.

Сопротивление людей может быть разным. Одни сотрудники терпят корпоративные правила, как «неизбежное зло», другие смеются и иронизируют, третьи пытаются донести свои идеи по изменению слишком жестких корпоративных стандартов до руководства, четвертые открыто протестуют, пятые уходят в «тихое сопротивление». В любом случае, к сожалению, снижается эффективность работы.

В числе слишком жестких, даже неприятных, а иногда и просто экстремальных корпоративных традиций люди перечисляют такие:

• жесткий контроль на проходной утром, за пятнадцать минут до начала рабочего дня;

• штрафы за опоздание (при условии, что вечером сотрудники задерживаются допоздна и перерабатывают);

• обучение в выходные и праздничные дни без учета потребностей и интересов людей, в результате – работа в течение двух недель без отдыха;

• отсутствие права на ошибку, карательные санкции в результате ошибки (публичная критика, штрафы и т. п.);

• тотальный контроль за курением, жесткое требование бросить курить;

• обязательный дресс-код для дам (светлая блуза, темные пиджак и юбка, туфли на высоких каблуках, колготки) и мужчин (темный костюм, светлая рубашка, галстук) – даже в жаркое время года, причем в неудобных условиях в офисе, при отсутствии кондиционера и возможности проветривать рабочее помещение;

• ношение обязательной белой майки под рубашкой для мужчин, в том числе и летом;

• требование стандарта «европейской внешности»: изысканной ухоженности, дорогой одежды и парфюма, норматива веса для женщин – не более 70 кг, для мужчин – не более 85 кг;

• во время обеденного перерыва – обязательные общие беседы про события в личной жизни;

• обучение правильному поведению во время учебной тревоги с включением громкой противопожарной сигнализации и требованием спуститься в цокольный этаж для инструктажа по громкоговорителю (всегда неожиданно, по нескольку раз в неделю);

• введение обязательной офисной гимнастики, для которой нужно приходить за час до начала рабочего дня;

• проведение корпоративных праздников в экстремальных условиях – январские каникулы в бывшем пионерском лагере без воды и отопления; экстремальное авторалли для тех, кто водит личные авто; для новичков – обязательный ритуал «Первый прыжок с парашютом»; тренинги-марафоны длительностью до 24 часов без перерыва и т. п.;

• одинаковое, обязательное и каждую субботу для всех сотрудников корпоративное увлечение, соответствующее хобби ведущего лидера компании (руководителя или руководительницы) – игра на гитаре, обучение оперному пению, сочинение стихов, занятия в классе бальных танцев, обучение танго, спортивное ориентирование, плавание в бассейне, йога, занятия народной медициной, вышивание крестиком и т. п.

Особого внимания заслуживает тема «офисного гнева», присутствующая в деловых взаимодействиях между сотрудниками многих российских компаний с жесткой корпоративной культурой. Здесь речь идет о таких проявлениях, как крики и негативная оценка друг друга, бросание друг в друга бумагой, папками, мобильными телефонами, дыроколами и пр. И конечно, ненормативная лексика, особенно в производственных компаниях и рабочих коллективах. Здесь я могу привести статистику по снижению эффективности персонала в условиях жесткой корпоративной культуры, произведшую на меня сильное впечатление.

Специалисты из Университета Флориды (Florida State University) провели интервью с несколькими десятками американцев, работающими в разных сферах бизнеса.

Выяснилось, что если руководитель регулярно оскорбляет своих подчиненных, то:

30 % служащих намеренно работают медленнее или продуманно совершают ошибки (обычно ошибаются всего 6 %);

33 % обиженных сотрудников не прилагают дополнительных усилий для выполнения сложных и ответственных заданий (в спокойной обстановке таких – 9 %);

39 % берут больничные листы, хотя особых проблем со здоровьем не испытывают;

24 % сотрудников максимально затягивают перерывы и «перекуры»;

среди сотрудников, которые испытывают вербальную агрессию со стороны руководителя, в три раза меньше тех, кто может взять на себя ответственность за выполнение креативных задач;

«обиженные» сотрудники не склонны брать на себя выполнение дополнительных задач (задержаться после работы или выйти на работу в выходные дни);

«обиженные» люди примерно в четыре раза менее удовлетворены своей работой, что снижает их лояльность к компании.

Кроме слишком директивной и жесткой корпоративной культуры, на эффективность и лояльность сотрудников негативно влияет факт наличия в компании двойных стандартов. В основном, это происходит в трех случаях.

Во-первых, если в Корпоративном кодексе утверждается одно, а реально бизнес строится по другим законам. Например, в КК записан слоган, отражающий установки компании на клиент-ориентированность: «Мы уважаем своих клиентов и работаем для них!». Но реально клиентов в офисе критикуют, называют пациентами, в общении с клиентами грубят, раздражаются, кричат.

Может быть и другая ситуация: в правилах компании записано, что все сотрудники должны вовремя уходить с работы. Однако негласное требование говорит, что никто не уходит раньше руководителя, который, как правило, приезжает на работу к 11–12 часам дня, назначает вечерние совещания, и уезжает с работы в 10–11 часов вечера. При этом все сотрудники должны приходить на следующий день на работу к 9 часам утра. На входе охрана фиксирует время их прихода, и тех, кто опаздывает больше чем на 15 минут, штрафуют.

Во-вторых, серьезным корпоративным демотиватором является наличие в офисе «священных коров» – сотрудников, которые находятся на особом положении. Это могут быть родственники руководителя, друзья, близкие люди, партнеры по хобби и пр. С одной стороны, по-человечески можно понять – эти люди составляют личный антистрессовый ресурс для руководителя, а в некоторых случаях являются для него информационными источниками. С другой стороны, такая ситуация является демотивирующей для остальных, не случайно в последние годы в русском языке появилась ироничная бизнес-пословица: «Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники».

В-третьих, когда в одной компании присутствуют принципиально разные корпоративные стандарты. В одной из IT-компаний я наблюдала такую картину.

На разных этажах офиса этой компании сотрудники работают в соответствии с кардинально противоположными корпоративными правилами. На первом этаже трудятся креативщики – в свободной одежде, по нерегламентированному графику. Большинство из них имеют возможность работать в условиях удаленного офиса (читай: дома).

Стены первого этажа – прозрачные, менеджеры, поднимающиеся на второй этаж, могут наблюдать своих коллег, работающих на первом этаже.

Второй этаж – это другой корпоративный мир: сотрудники в едином для всех дресс-коде (белая рубашка, черные юбка или брюки, одинакового цвета шейный платок или галстук), жесткий рабочий график, озабоченные и хмурые лица, интенсивная рабочая нагрузка, работа только в офисе.

К сожалению, нет статистики, подтверждающей снижение эффективности персонала в условиях двойных корпоративных стандартов. Но, очевидно, факт снижения старательности, стремления выкладываться и достигать высоких результатов у сотрудников, работающих в таких компаниях, имеет место. Тем более что в последние годы на книжном рынке появляется переводная литература с открытой критикой слишком жестких и несправедливых корпоративных стандартов. Сейчас практически все сотрудники занимаются самообразованием, читают специализированную литературу, в том числе и критического характера, находя для себя новые аргументы, чтобы еще раз покритиковать излишне жесткие правила работы, вводимые руководством.

Приведу список критических аргументов из двух последних изданий, наиболее популярных среди читающих сотрудников российских компаний.

В своей книге «Успех без офисного рабства» Эрни Зелинский, известный западный консультант, приводит идеи для критического сравнения корпоративных стандартов работы наемного сотрудника и свободного консультанта:

в компании Вы работаете на собственника, а в консалтинге Вы будете работать на себя;

в консалтинге Вы будете зарабатывать больше, а работать меньше;

если Вы станете свободным консультантом, Вы будете сами ставить перед собой интересные задачи, определять время их решения и выбирать партнеров для сотрудничества;

став свободным консультантом, Вы сможете утром вставать тогда, когда захотите, в биологически удобное для Вас время и не торопиться в офис; Вы будете также сами определять для себя удобную рабочую нагрузку;

как свободный консультант, Вы будете работать в тех условиях, которые Вам удобны, и не сидеть в душном офисе (он приводит пример, когда он сидит в кафе и пишет книгу) [19].

В уже упомянутой ранее книге Майкла Флокера «Смерть от PowerPoint* приводятся более жесткие и язвительные аргументы для критики корпоративных правил и режима работы в офисе. Смягчая интонацию автора, приведу некоторые из тех, в которых отражаются реалии российского бизнеса:

негативное сравнение заработной платы руководителя и линейного специалиста, подчеркивание, что руководитель имеет заработную плату в десятки и сотни раз выше, чем подчиненный;

сравнительный анализ сверхтребований к сотруднику и его небольшого заработка;

обсуждение негласного условия изменения обязанностей сотрудника в сторону увеличения (без повышения дохода);

отсутствие подробного объяснения со стороны руководителя, как следует выполнять новые задачи;

критика требований одновременного выполнения нескольких задач и в сжатые сроки;

критические замечания по поводу сверхурочной работы и необходимости быть постоянно на связи, в том числе и во внерабочее время [68].

Учитывая критические аргументы по оценке жестких корпоративных стандартов, сформулированные в западной литературе и просачивающиеся на российский рынок, сотрудникам Службы персонала следует задуматься на предмет правильных и разумных корпоративных требований, которые компании предъявляют своим сотрудникам. Если среди сотрудников будет нарастать недовольство жесткими стандартами и регламентацией, необходимо будет провести анкетирование или интервью ключевых сотрудников, с тем чтобы изменить корпоративные стандарты в сторону смягчения.

Глава 2

Служба персонала в компании

История создания службы персонала в России: третья попытка

Распространено мнение, что модель службы персонала в России появилась вместе с западными компаниями. Это не совсем так. В нашей стране было несколько попыток внедрить службу персонала в работу предприятий, правда, в то время она называлась иначе: «Лабораторией (или отделом) научной организации труда». В советской истории известны две такие попытки.

Первая попытка была предпринята в 20-40-х гг. прошлого столетия (работа Центрального института труда и его директора – Анатолия Гастева). Эта попытка закончилась неудачей. Лаборатории научной организации труда «закрыли» в 1936 г. партийно-директивным решением сверху.

Вторая попытка возникла после «хрущевской оттепели» в середине 70-х гг. XX в. Но в конце 70-х гг. в Санкт-Петербурге и Москве начался отток индустриальных и социальных психологов и социологов из промышленности в академическую науку. Вот пример из моего опыта.

В те годы я начала свою работу со служебной командировки в Санкт-Петербург (тогда Ленинград) с целью ознакомления с работой отделов научной организации труда (НОТ) на производственных предприятиях. Увы, почти везде я видела пустые помещения и брошенные столы. Один из сотрудников сказал: «Все ушли в Институт социально-экономических проблем». На мой вопрос: «Почему?» – я получила ответ: «Нет поддержки со стороны руководства».

Причин этому профессиональному «исходу» было несколько, перечислю очевидные из них.

В то время никто не знал, чем должны заниматься специалисты по индустриальной и социальной социологии и психологии на предприятиях. Со стороны руководства ожидания от результатов работы отделов НОТ были явно завышены: считалось, что в короткие сроки должны быть решены все накопившиеся проблемы с персоналом. Если выдающихся результатов не достигалось, то руководитель решал, что отдел научной организации труда не нужен на предприятии.

В этот период истории нашей страны процветала теоретическая наука, и не было информации по практическим методам работы с персоналом. Анкеты конструировались самостоятельно, психологические тесты были практически недоступны. С сожалением следует признать, что информационная закрытость не только снижала эффективность в работе. Эмоциональное состояние у многих выпускников было подавленным, они не чувствовали себя профессионалами. В результате, работать по специальности остались немногие. Те, кто остались в профессии, ушли в преподавательскую деятельность в школы и институты, а также в отделы кадров на предприятиях, как говорили тогда, на «бумажную работу».

В качестве наглядного примера приведу еще один пример из моего опыта, так как информация о конкретной профессиональной судьбе бывает не только интересной, но и достаточно убедительной.

После окончания Ярославского государственного университета я была распределена в МНИИ приборостроения Министерства радиопромышленности СССР, в котором работало несколько тысяч человек. Это предприятие и сейчас стоит на Кутузовском проспекте в Москве. Моя должность называлась «инженер-психолог», с такой специализацией на предприятии я была одна и именно такая запись стоит в первой строчке моей трудовой книжки.

С чего начинать работу, я не знала – в университете нас этому не учили. Чтобы определить фронт работ, начала проводить интервью с руководителями отделов по прояснению их проблем с персоналом. В этот же период бывший однокурсник на три дня дал мне ксерокопию книги Карнеги «Как завоевывать друзей» (в открытой продаже ее не было) и тест EPI Айзенка с ключами (57 вопросов). Я читала эту книгу, а мой отец, в прошлом военный, переписывал тест от руки, и искренне удивлялся, почему его дочь выбрала такую странную специальность.