Настольная книга директора по персоналу

Наталья Самоукина

Настольная книга директора по персоналу

Посвящаю моим любимым дочерям Ларисе Галкиной и Даше Самоукиной

От автора

Книга построена по принципу «Бери и делай!». В ней предлагаются практические инструменты и конкретные рекомендации, технологии, упражнения, тесты, анкеты, инструкции, положения и способы решения проблемных ситуаций, возникающих в российской практике управления персоналом.

Материал книги является результатом опыта, полученного мною при консультировании руководителей компаний и в процессе преподавания в рамках программ МВА в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, а также Mini МВА и «Директор по персоналу» в Русской Школе управления.

Я благодарна коллегам и слушателям моих программ – всем, кто задавал вопросы, вступал со мной в дискуссии, обменивался опытом, присылал описания кейсов, материалы тестов, анкет, электронные версии профессиональных книг, рекламные материалы, списки литературы, приглашения на заседания HR-клубов, выставки и конференции.

Огромное спасибо всем, кто поддерживал меня, выражая позитивное отношение к моей работе, помогая мне справиться с возникающими трудностями, развиваться и быть интересной для моих слушателей и клиентов!

Введение

Сегодня служба персонала в России находится в процессе своего становления. Еще нет четких подходов, устоявшихся технологий и единых стандартов. Попытки прямого переноса западных технологий управления персоналом в практику работы российских компаний показывают, что далеко не все они могут быть успешными в наших условиях. Практически нет факультетов в ведущих университетах страны, которые бы готовили выпускников, способных сразу же после получения дипломов заниматься реализацией конкретных HR-задач в составе Службы персонала.

До сих пор ведутся дискуссии по таким темам, как: «Служба персонала должна строиться в компании «с нуля» или «вырастать» из отдела кадров?»; «Чем отличается Служба персонала от отдела кадров?».

Не утихают споры по вопросам образования: «Директор (менеджер) по персоналу должен быть психологом или нет?»; «Хорошо или плохо, если начальник отдела кадров (или юрист, секретарь-референт, руководитель административного отдела) становится директором по персоналу?».

По-прежнему остаются актуальными такие вопросы, как: «Где взять анкеты и валидные тесты?»; «Как организовать поиск нужных специалистов на свободные вакансии?»; «Где искать таланты?»; «Как правильно принимать кандидатов и адаптировать новичков?»; «Как организовать эффективный Assessment Center?»; «Как строить и поддерживать корпоративную культуру в компании?»; «Нужны ли тренинги по командообразованию?»; «Как учить персонал?»; «Что лучше: обучать сотрудников своими силами или в консалтинговых центрах?»; «Что ожидать от внешних консультантов, работающих в компании?»; «Как формировать кадровый резерв?»; «Как повышать лояльность персонала?»; «Что делать, если из компании уходят ключевые сотрудники?»; «Как консолидировать «гвардейцев» и новичков?»; «Как найти общий язык между производственниками и менеджерами по продажам?»; «Как увольнять некомпетентных сотрудников без вреда для компании?».

Дополнительно к профессиональным вопросам становятся значимыми вопросы личной эффективности HR-менеджеров: «Как стать авторитетным и популярным в компании?»; «Что делать, если ведущий топ-менеджер «срывается» на подчиненных, используя ненормативную лексику?»; «Что делать, если основатель компании решил уйти из оперативного управления и выбрал управляющего по принципу личной лояльности и далекого от бизнеса?»; «Как взаимодействовать с родственниками собственника, работающими в компании?»; «Как себя вести, если сотрудники жалуются на своих руководителей?»; «Как выбрать правильное поведение на корпоративных вечеринках?»; «Стоит ли поддерживать дружеские отношения с коллегами или нужно держать с ними социальную дистанцию?».

Как видите, вопросов накопилось много. Для их решения директор по персоналу, работающий в компании, нуждается в оперативной информации и практических инструментах для работы. Но не всегда бывает достаточно свободного времени и финансовых средств для того, чтобы долгосрочно учиться в форматах второго высшего образования, магистратуры и специализированных МВА, а также регулярно выезжать в столичные города для обучения в краткосрочных консалтинговых семинарах. Материалы в Интернете нередко разрозненны и противоречивы, специализированной литературы хронически не хватает.

Стала насущной потребность в настольной книге для директоров и менеджеров по персоналу, в которой было бы собрано все наиболее важное и необходимое для практической работы: информация по актуальным вопросам, определения терминов, анкеты, тесты, документы, примеры из опыта российских и западных компаний, а также практические советы и рекомендации. Создавая такое пособие, я исходила из того, что на рабочем столе любого руководителя должен быть такой информационный ресурс, который позволяет человеку чувствовать себя спокойно в любой производственной обстановке. Конечно, в одном издании невозможно осветить все вопросы подробно и углубленно, поэтому в тексте указываются источники, в которых можно найти более полное описание интересующей технологии и инструментария.

Уверена, что материалы книги будет полезны всем, кто реально занимается вопросами HR-менеджмента в своей компании. Здесь могут найти ответы на возникшие в работе вопросы и директор, и менеджер по персоналу, и кадровый работник, и студент-практикант с кафедры управления человеческими ресурсами. Представленные в этом пособии материалы могут быть также использованы в работе преподавателя, ведущего занятия по программам менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами, и бизнес-тренера, организующего и проводящего управленческие тренинги.

Глава 1

Корпоративная культура компании и Служба персонала

Атмосфера компании и корпоративные метафоры

Когда я прихожу в компанию на переговоры, руководитель всегда меня спрашивает: «Какое впечатление у Вас сложилось о нашей компании? Мне важно услышать мнение человека, который смотрит на компанию свежим, еще «не замыленным» взглядом!»

И действительно, есть компании, в офисе которых люди напряжены, бегают по этажам, роняют документы, перебрасываются между собой резкими фразами, а в местах курения дружно ругают руководство.

Есть также компании, в которых «почивание на лаврах» негласно вводится в ранг корпоративного стандарта: на этажах – большие аквариумы с медленно плавающими рыбками, внизу – корпоративный фитнес-центр, в котором, кроме спортзала, есть кабинеты врача, психолога и массажиста.

Не так часто, но встречаются компании, как «маленькие Швейцарии»: красивый офис с великолепными офисными цветами и картинами, улыбающаяся охрана и вежливый персонал, нигде не курят, все регламентировано и комфортно.

Корпоративная культура – это дух, атмосфера, внутренний ритм и динамика компании, настроение, уверенность и стиль общения сотрудников, их внешний вид и манера поведения, – все это бросается в глаза посетителю при первом впечатлении.

Дух и атмосфера компании нередко отражаются в разговорах сотрудников, особенно в метафорах, при помощи которых они оценивают свою компанию на совещаниях, в неформальных разговорах с коллегами или общении с близкими людьми дома. Опытные руководители и HR-специалисты всегда обратят внимание на те метафорические образы, которые наиболее часто встречаются в коммуникациях сотрудников.

По метафорам, распространенным в разговорах сотрудников, можно оценить:

• приверженность персонала корпоративным ценностям бизнеса;

• лояльность сотрудников корпоративной политике и стилю управления компании;

• удовлетворенность людей работой в компании;

• настрой и мотивированность сотрудников;

• оценку корпоративной культуры компании по сравнению с другими предприятиями в данной нише бизнеса, городе или регионе;

• прогноз успешности компании в ближайшие годы, как его видят сотрудники;

• степень сплоченности коллектива и оценку внутренних коммуникаций в команде.

Среди корпоративных метафор можно выделить как позитивные, так и негативные. Приведу сначала примеры позитивных метафор, которые можно условно разделить по следующим группам:

• метафоры консолидации (общая судьба, семья);

• метафоры корпоративных амбиций (горная вершина, остров в океане);

• эмоциональные метафоры (праздник жизни, сладкий сон, знакомая песня, встреча друзей, вольница);

• метафоры военизированного бизнеса, построенного по типу четкой иерархии власти и подчинения (партия приказала, крепость, спецназ);

• метафоры производственного процесса, бизнес-процессов и движения (черепаха, экипаж, пароход, самолет);

• метафоры, обозначающие работу компании в условиях креатива и неопределенности (прыжок в неизвестность, лестница в небо);

• метафоры системности (швейцарские часы, паутина, муравейник, улей);

• метафоры, подчеркивающие закрытость компании (сейф, граница на страже, айсберг);

• метафоры, подчеркивающие соревновательный дух компании (олимпиада).

Кратко охарактеризуем каждую из выделенных групп.

Работа в компании воспринимается сотрудниками как «Общая судьба». В этой метафоре проявляются сплоченность команды, общая цель и ориентация на консолидированный результат, стремление сотрудников к долгосрочной работе в компании, взаимопомощь и взаимоподдержка, получение опыта при решении одинаковых, общих задач, настрой на преодоление общих трудностей.

Корпоративная метафора «Семья», в целом, является по смыслу близкой первой метафоре, но при этом отражает еще ряд особенностей корпоративной атмосферы компании. Среди таких особенностей можно назвать: наличие ключевых лидеров по типу родителей, патриархальность или матриархат, подчиненность ценностям и целям «бизнес-родителей», наличие «старших» и «младших» «бизнес-детей» (гвардейцев и новичков, старейшин и «молодняка»), ориентация на общий способ выживания, совместный заработок и коллективные виды отдыха.

Метафоры корпоративных амбиций

Если компания воспринимается сотрудниками в качестве «Горной вершины», это означает, что они считают компанию лидером на рынке, чувствуют корпоративную гордость, свое высокое и уверенное положение в бизнесе.

Отношение к компании как к «Острову в океане» означает, что люди ощущают рынок как «бушующий океан» со своими штормами, течениями, морскими обитателями (другими компаниями), которые отчаянно борются между собой за выживание. Компания при этом воспринимается мощной, устойчивой, стабильной, защищенной от бурь и стихии рынка.

Эмоциональные метафоры

«Праздник жизни» – прекрасная метафора, нередко характерная для молодых компаний, находящихся на стадии тактического бизнеса («тусовки»). Такая метафора отражает легкую, праздничную атмосферу в компании, ощущение общего позитивного настроя, прогнозирование хорошего результата от совместных усилий.

«Сладкий сон» – метафора, означающая спокойное течение рабочих процессов в компании, отсутствие конфликтов и стресса, мягкость, отсутствие напряженности во внутренних коммуникациях.

Если сотрудники оценивают свою работу в компании как «Знакомую песню», данный факт, скорее всего, свидетельствует о наличии у них достаточного опыта для решения производственных задач и проблем, а также о предсказуемости в планировании и построении собственной карьеры в компании.

Метафора «Встреча друзей» – это высокая оценка коллектива. Коллеги воспринимаются не только как сотрудники по работе, но и как друзья в неформальное время отдыха. Довольно часто в российских компаниях люди не только вместе работают, но и дружат семьями, что является одним из ведущих факторов стабилизации персонала в компании.

«Вольница» – довольно редкая корпоративная метафора, характерная в первую очередь для бизнесов, сотрудники которых работают в условиях нерегламентированного рабочего дня или удаленного, мобильного офиса. Управление по целям, самостоятельное планирование работы, отсутствие жестких регламентации – эти особенности корпоративной культуры «вольницы» характерны для консалтинга, IT-компании или рекламного агентства.

Метафоры военизированного бизнеса

Власть и подчинение – базовые особенности вертикальной системы управления в компании, часто отраженные в таких метафорах, как «Партия приказала», «Крепость» и «Спецназ».

«Партия приказала» – сильная метафора, обращенная к жизненному опыту среднего и старшего поколения сотрудников компании. Она означает, что приказ руководителя выполняется беспрекословно, работа в компании требует выносливости, преданности бизнесу, самоотверженности, абсолютной мотивации на общий результат и отсутствия личных мотивов в работе. Такая компания консолидируется против общего «врага» – конкурента на рынке, имеет свод четких корпоративных правил, нарушать которые никто не имеет права.

Метафора «Крепость» является довольно близкой к метафоре «Партия приказала», однако при всей своей воинственности она лишена наступательно-агрессивной энергии последней. Конечно, «компания-крепость» консолидирована и готова к бою за свой бизнес. Однако она не нападает, а, в основном, защищается от нашествия внешних врагов-конкурентов. Цель такой компании – удержать отвоеванные позиции.

Если в разговорах сотрудников звучит метафора «Спецназ», это означает, что компания агрессивно ведет себя на рынке, занимается бизнес-разведкой, проявляет жесткую конкуренцию, нападает и строит свою стратегию по активному захвату рынка. Персонал такой компании представляет собой команду высокообученных, безудержно смелых сотрудников-бойцов, всегда готовых к нападению, борьбе и победе!

Корпоративные метафоры процесса, движения и динамики

Возможно, метафора «Черепаха» производит впечатление медленно развивающегося бизнеса, в котором снижена оперативность принятия управленческих решений. Тем не менее, как мне объяснили в компании, которая ассоциирует себя с этой метафорой, следует учитывать, что черепаха хоть и медленно, но всегда движется вперед. Другими словами, здесь отражается поступательное развитие бизнеса только в направлении развития и неуклонного повышения показателей. Кроме того, известно, что черепаха живет сравнительно долго, следовательно, данная метафора отражает настрой коллектива на то, что компания будет работать на рынке стабильно и длительный срок.

Метафоры «Экипаж», «Пароход» и «Самолет» по-разному отражают движение и рост бизнеса. Объединяет эти метафоры идея коллектива: в каждой из них есть своя команда, подчиняющаяся лидеру (капитану или командиру). Очевидно, отражение самого скоростного движения из трех метафор присутствует в метафоре «Самолет» – мощная железная машина, высоко парящая над другими.

Метафоры креатива и неопределенности

«Прыжок в неизвестность» и «Лестница в небо» – эти метафоры я услышала на одном из своих семинаров, участники проговаривали их со смешанным чувством гордости и грусти. С одной стороны, метафоры отражают движение вверх и вперед, что свидетельствует о динамично растущем и развивающемся бизнесе. С другой стороны, метафоры подчеркивают наличие в управленческих решениях не всегда продуманных и просчитанных рисков. Здесь наверняка интересно работать, но планомерно строить карьеру без ошибок и неудач, по-видимому, не получится.

Метафоры системности бизнеса

«Швейцарские часы» – эту метафору я услышала в банковской организации. Первый заместитель председателя правления сказал, что сравнивает свой банк со швейцарскими часами: банк работает четко, правильно, предсказуемо, качественно и представляет собой известную кредитную организацию на рынке.

Несколько отличается от предыдущей метафоры образ «Паутины». Эту метафору корпоративной культуры я услышала тоже в одном из региональных банков. Руководитель управления, сформулировавший эту метафору, подчеркнул, что его банк настроен на долгосрочные взаимодействия с клиентом: если клиент попал в банковскую структуру, то уже никогда из нее не выйдет, будет производить свои банковские операции только здесь.

Красивые и живые метафоры «Муравейник» и «Улей» отражают наличие консолидации в команде, четкую иерархию, специализацию, структурированность обязанностей и прав у каждого члена коллектива, постоянный и интенсивный рабочий процесс, ориентированный на получение общего результата.

Метафоры закрытости бизнеса

В некоторых компаниях сотрудники говорят про себя так: «Мы – закрытая компания», подчеркивая наличие в компании новых идей и технологий, разработанных непосредственно внутри компании и закрытых для трансляции на рынок. Выразительная метафора «Сейф» чаще звучит в банковской организации и подчеркивает факт сохранности денег клиентов.

Метафора «Граница на страже» отражает закрытость информации внутри компании, силу и влиятельность Службы безопасности бизнеса, ожидание агрессивной конкуренции со стороны других компаний и наращивание возможностей с целью противостояния их натиску.

«Айсберг» – метафора, интересная тем, что в ней подчеркивается тот факт, что внешне компания может презентоваться на рынке одним образом (часть айсберга над водой), а внутренние процессы могут быть выстроены иначе (большая часть айсберга под водой и скрытая от глаз). Кроме того, в данной метафоре подчеркивается мощь и устойчивость компании и ее способность быть всегда «на плаву».

Метафоры соревновательного духа компании

В компаниях, работающих на продажах, часто культивируются внутренняя конкуренция и дух соревновательности. Метафора «Олимпиада» отражает настроение сотрудников соревноваться между собой с целью получения высокого результата в работе и реализации своих возможностей в достижении выдающихся успехов.

Кроме позитивных корпоративных метафор, к сожалению, в разговорах сотрудников можно услышать и негативные образы корпоративной культуры компании. Приведу наиболее часто встречающиеся из них.

Сотрудники одной из крупных региональных компаний называют ее «Подводной лодкой», что отражает высокую консолидацию и сплоченность коллектива, а также тот факт, что покинуть такую компанию без вреда для карьеры никому не удается: уходить практически некуда, компания является градообразующей и единственной процветающей компанией, где имеет смысл работать.

В кризисный период в одной организации от сотрудников я услышала грустную метафору «Тонущий корабль». Они говорили о том, что показатели компании неуклонно снижаются, компания «идет ко дну», руководство уже не может изменить ситуацию и некоторые сотрудники «побежали с тонущего корабля».

Метафора «Мыльный пузырь» возникла в одной российской компании тоже в период кризиса. Люди говорили, что непомерно разросшийся бизнес нежизнеспособен и что они со страхом ждут того момента, когда, лопнув по типу мыльного пузыря, компания прекратит свое существование.

Бизнес, направленный на «отжим» сотрудников, нередко обозначается ими при помощи метафор «Каторга» или «Соковыжималка», подчеркивающих беспросветность и тяжесть труда для сотрудников компании.

Компания, не имеющая перспектив развития и роста, в неформальных разговорах людей была названа «Болотом» – никаких позитивных изменений, рутина, отсутствие вакансий и тяжелая атмосфера, где задыхаются активные и талантливые сотрудники.

Консалтинговую компанию, специализирующуюся на бухгалтерских услугах и имеющую руководителя – даму с жестким стилем управления, сотрудницы называют «Женской тюрьмой». Эта метафора, очевидно, отражает наличие в компании внутренних агрессивных взаимодействий по типу директивной власти и подавления инакомыслия, жесткого регламента и закрытости на «все засовы».

Все вышеприведенное показывает, что Службе персонала в компании необходимо обращать внимание на корпоративные метафоры, которые возникают во внутренних коммуникациях сотрудников. И если в разговорах сотрудников начинают произноситься негативные метафоры, следует активно работать с общественным мнением персонала компании, корректируя корпоративную культуру.

Разнообразие моделей корпоративной культуры в российском бизнесе

В практике российского бизнеса присутствует большое разнообразие моделей корпоративной культуры. Каждая компания имеет свои самобытные черты и особенности, «правильных» или «неправильных» корпоративных моделей не существует. Можно с уверенностью сказать, что в этом вопросе компании руководствуются принципом «Бизнес всегда прав».

Если это так, то тогда с какой целью мы говорим о корпоративной культуре? Отвечаю: наблюдая и познавая корпоративную культуру компании, мы получаем ответы на такие вопросы:

• какой компания помнит и представляет себя в прошлом? Как описываются история и героическое прошлое компании?

• какой компания видит внешний рынок и свое место в нем? Как она строит стратегию завоевания и удержания своей рыночной ниши в благоприятных и кризисных условиях?

• какой компания видит себя изнутри, во внутренних коммуникациях? Как в компании относятся к сотрудникам? Какие ценности являются базовыми – в отношении к работе, коллективу, деловым взаимодействиям руководителей и сотрудников?

• какой компания видит себя в будущем? Как она определяет для себя стратегические цели на ближайшее и перспективное будущее? Как она представляет свое развитие в благополучных, стабильных условиях и условиях кризиса?

Для дальнейшего развертывания ответа на вопрос о корпоративных моделях обсудим их функции, важные для успеха компании на рынке.

Первая функция корпоративной культуры – духовная. В корпоративной культуре отражается коллективная душа, атмосфера компании, ее корпоративное «лицо», образ. В предыдущем параграфе на примере корпоративных метафор мы обсуждали такие духовно-идеологические факторы компании, как:

• уникальность корпоративной политики компании;

• духовные узы, единение и вера сотрудников;

• степень интенсивности, уровень эмоционального накала взаимодействий;

• скорость, динамика взаимодействий и принятия решений;

• атмосфера, самочувствие, настроение людей, находящихся в офисе;

• стиль поведения сотрудников.

Вторая функция – стратегическая и маркетинговая.

Наличие продуманной корпоративной культуры означает следующее:

• компания имеет серьезный, стратегический бизнес, как говорят, «всерьез и надолго»;

• компания заботится о своем имидже на рынке, а следовательно, строит свое будущее;

• компания строит рекламную и маркетинговую стратегию, определенным образом позиционируя себя на рынке в благоприятных и кризисных условиях.

Третья – инструментальная, или технологическая (работа с персоналом). Наличие прописанных и известных в компании корпоративных стандартов, требований и правил обеспечивает:

• адаптацию новых сотрудников;

• консолидацию, сплоченность персонала;

• повышение корпоративной приверженности и лояльности людей.

Структурированное описание разнообразных моделей корпоративной культуры основано на трех критериях: закрытости – открытости, патриархальности – предпринимательства, бюрократичности – партнерства.

Сравнительный анализ моделей корпоративной культуры, выделенных на основе принципа «закрытости – открытости» компании как корпоративной системы, представлен в табл. 1.

Таблица 1

Закрытая и открытая модели корпоративной культуры

Сравнительный анализ патриархальной и предпринимательской моделей корпоративной культуры представлен в табл. 2.

Таблица 2

Патриархальная и предпринимательская модели корпоративной культуры

Сравнительный анализ бюрократической и партнерской моделей корпоративной культуры представлен в табл. 3.

Таблица 3

Бюрократическая и партнерская модели корпоративной культуры

Кроме описанных выше корпоративных моделей, в практике российского бизнеса отчетливо видны различия в корпоративной культуре по принципу динамики развития бизнеса. В частности, различаются особенности корпоративного духа молодой компании, находящейся на этапе тактического бизнеса, и зрелой компании, достигшей этапа стратегического бизнеса.

Рис. 1. Развитие компании (тактический и стратегический этапы роста бизнеса)

Тактический бизнес часто называют «тусовкой» или «пацанским бизнесом». Руководит компанией нередко собственник, лидер-харизматик, ведущий за собой команду, энергичный предприниматель, увлеченный «Большим делом» и новыми бизнес-идеями. В консалтинге метафорически его называют «Данко», освещающим путь своим горящим сердцем.

В такой молодой компании преобладают демократичные отношения между руководством и персоналом, выражены высокая консолидация, хорошие человеческие отношения, взаимоподдержка и взаимовыручка. Здесь приветствуется взаимозаменяемость, регламентации практически нет: положения об отделах и должностные инструкции отсутствуют, люди работают по принципу «Все делают всё».

Сотрудники такой компании воодушевлены, работают с высокой самоотдачей, приходят на работу как на праздник. Социальная дистанция между руководством и линейным персоналом здесь отсутствует: все живут в одинаковых муниципальных квартирах, ездят на машинах российских моделей или недорогих иномарках, зарабатывают примерно одинаковые деньги.

На тактическом этапе бизнеса в компании нередко отсутствует Служба персонала, поскольку достаточно работы кадровика, оформляющего кадровые документы. Функции подбора, адаптации, обучения, оценки и развития сотрудников выполняют руководители линейного уровня.

Во главе стратегического, системного бизнеса, как правило, стоит команда профессиональных менеджеров, а лидером является профессионал, называемый «Паровозом». Зачастую он аналитик, педант, любит порядок, строит бизнес как систему со всеми необходимыми регламентациями – стратегическими целями и видением, системой управления, корпоративной культурой, стандартами, правилами, инструкциями и положениями.

В такой компании выражены иерархия власти и подчинения, офисная дисциплина, корпоративные традиции и ритуалы, накоплен свой опыт, работает Центр обучения (институт наставничества или корпоративный университет).

На этом этапе компания разрастается, численность персонала может достигать несколько сотен и более человек. Часто в стратегически ориентированной компании работает Служба персонала, организующая и координирующая задачи по управлению персоналом.

Конечно, как это бывает в практике бизнеса, «чистых» корпоративных моделей почти нет, наиболее часто встречаются смешанные, комбинированные модели корпоративной культуры. Однако можно уверенно обозначить тенденции формирования той или иной корпоративной модели, а структурированное описание разнообразных особенностей корпоративных целей и коммуникаций дает возможность правильно прогнозировать построение компании с учетом специфики бизнеса и региона.

Например, закрытая модель корпоративной культуры часто встречается в производственных или государственных компаниях, открытая модель – в продающих, частных компаниях. Патриархальная модель встречается в региональных и производственных компаниях, предпринимательская – в продающих компаниях, работающих на столичном рынке и в промышленно развитых, крупных городах. Бюрократическая модель присутствует в «старых» компаниях, насчитывающих несколько десятков лет; к таким компаниям нередко относятся известные западные компании, работающие на российском рынке. Партнерская модель характерна для сравнительно молодых российских компаний, особенно продающих услуги или продукты, произведенные другими компаниями. Конечно, в истории развития любой компании присутствуют и тактический, и стратегический этапы роста, главное – вовремя построить четкие бизнес-процессы и регламентировать деятельность коллектива на этапе перехода от тактического к стратегическому бизнесу.

Корпоративный кодекс компании, методы его разработки, внедрения и поддержки

Способом регламентации внутренних коммуникаций, норм, правил и традиций компании выступает создание Корпоративного кодекса. В связи с этим в этом разделе мы обсудим четыре вопроса: его содержание, методы его разработки, внедрения и поддержки.

Здесь предлагается вариант наиболее полной структуры этого документа. Поскольку большой по объему документ редко дочитывается до конца и в практике бизнеса работает не очень эффективно, во многих компаниях присутствуют облегченные или сокращенные варианты Кодексов объемом примерно на полторы-две страницы. Однако в этой книге я решила привести полную информацию о содержании Корпоративного кодекса (КК), чтобы у читателя появилась возможность выбора тех его рубрикаций, которые наиболее точно отражают специфику его компании.

Содержание Корпоративного кодекса компании

История компании

Создание бизнеса, развитие, преодоление трудностей, достижения

Лидеры компании, ключевые сотрудники, их достижения

Легенды, мифы, героическое прошлое компании (успешные примеры общего коллективного энтузиазма)

Миссия

Социальная ответственность бизнеса

Краткое описание общественной пользы компании для клиентов

Краткие ответы на вопросы: зачем существует компания, чем она занимается?

Видение (целостная картина будущего)

Краткое описание стратегического направления деятельности компании за обозримый временной период

Ответ на вопрос: к чему стремится компания?

Ценности

Корпоративная идеология – система идей, установок и убеждений, на которые опираются все сотрудники компании

Принципы, на которых строится корпоративная репутация бизнеса

Ответы на вопросы: кто сотрудники компании и на какие ценности они опираются?

Слоганы

Краткие формулировки миссии, видения и ценностей

Корпоративные преимущества

Культура качества Профессионализм персонала

Стабильная, консолидированная команда единомышленников

Амбициозная, динамично развивающаяся команда профессионалов

Клиент-ориентированность

Политика удержания ключевых сотрудников и раскрытия их профессионального потенциала

Создание условий для самореализации Перспектива роста

Обучение (корпоративный университет, обучение на рабочем месте, наставничество)

Корпоративная этика, принципы деловых взаимодействий

Внутренние взаимодействия Информационные потоки в компании:

? Вертикальные, исходящие (приказы, распоряжения, регламентирующие документы, оценка)

? Вертикальные, восходящие (служебные записки, отчеты, запросы об оказании помощи)

? Горизонтальные (сообщения, информация, документы, письма)

Внешние отношения с обществом, с клиентами, поставщиками, партнерами

Телефонные разговоры, электронные сообщения, СМИ, публичные выступления

Дресс-код

Система требований к деловой одежде сотрудников

Традиции, корпоративные ритуалы, церемонии

Корпоративные праздники (день рождения компании, Новый год, 23 Февраля, 8 Марта)

Поздравления ключевых сотрудников с юбилейными датами Спонсорство, благотворительность, меценатство

Корпоративный стиль, символика

Комплекс текстовых и языковых, а также визуальных компонентов, служащих для создания и идентификации устойчивого корпоративного имиджа компании и бренда продукта

Корпоративная газета, журнал, листок, бюллетень

Радио в компании

ТВ в компании, видеоролики

Доски объявлений (текущие новости)

Графические знаки, логотипы

Праздничные украшения

Сувениры и подарки

Элементы изобразительного искусства

Корпоративные флаги, музыка, гимн

Мероприятия по поддержанию корпоративной культуры

Визуализация на корпоративном сайте, в офисе компании, на корпоративной продукции

Озвучивание на совещаниях, встречах, в деловых взаимодействиях

Каналы коммуникаций (лидеры мнения, эксперты по корпоративной культуре, группы по интересам и пр.)

Примеры Кодексов конкретных компаний приведены в Приложениях 4, 5, 6.

Особый интерес вызывают правила бизнес-этики и дресс-кода компании, поэтому для иллюстрации некоторых из них приведу выдержки из такого документа, принятого в одной из российских строительных компаний.

Личный имидж сотрудника

Компания не предъявляет жестких требований к одежде сотрудников. Однако Компания рассчитывает, что Вы – культурный и серьезный человек, и мы будем постоянно видеть Вас в офисе Компании в «офисном», респектабельном деловом виде.

Для мужчин это, как минимум, означает одежду неярких расцветок, предполагающую деловой стиль (строгий костюм желателен). Женщины сами решат, как соответствовать имиджу серьезной, консервативной, с точки зрения одежды, Компании. Сотрудники производственных отделов должны находиться на рабочих местах только в спецодежде Компании.

Данные пожелания не действуют в выходные дни (за исключением специально оговоренных случаев).

Компания рекомендует Вам использовать предметы (ручки, календари и т. п.) с логотипом Компании. Не рекомендуется использование предметов с логотипами конкурирующих компаний, за исключением случаев, когда это является брендом производителя данного изделия.

При общении с Клиентами и партнерами Компании подчеркивайте свою принадлежность к Компании, в том числе и через предметы, которыми Вы пользуетесь.

В данной компании корпоративный регламент внутренних коммуникаций содержит не только рекомендации по желаемым формам поведения, но и запреты на «отговорки», снижающие эффективность работы. Приведу дословно перечень таких запретов.

Стандарт

Я знаю, что на вопрос: «Будет сделано или нет?» отвечать: «Постараюсь» – неприемлемо. Я никогда так не отвечаю. На такие вопросы я отвечаю либо да, либо нет. Я также знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению и никогда не употребляю их:

«Первый раз слышу».

«Звонил, не дозвонился».

«Приходил, но Вас (его, ее, их…) не было».

«Искал, но не нашел».

«А я думал…».

«Это виноваты коллеги (клиенты, администрация, неправильные/ отсутствующие документы, государственные органы и т. д.)».

«Это было еще до того (до меня, тогда…)».

«А я говорил (предупреждал, делал…)».

«А мне никто не говорил».

«А почему я?».

«Не слышал».

«Не знаю».

«Не передавали».

«Хотел как лучше».

«Я хотел, но не получилось».

«Хотел позвонить, но не было… (времени, телефона…)». «Я сказал, а он (она) не сделал».

«Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, обедал, отъезжал и т. п.)».

Методы разработки Корпоративного кодекса можно разделить на две группы: «сверху вниз» и «снизу вверх».

1. Разработка КК в рамках подхода «сверху вниз» заключается в том, что данный документ разрабатывается руководством компании и спускается в качестве регламентирующего документа для персонала.

Преимущества такого подхода состоят в том, что в нем отражены видение бизнеса, установки и нормативы ведущих лидеров компании. Кроме того, достигается цель экономии средств и времени на разработку корпоративного документа: Кодекс составляется и редактируется ведущими менеджерами за короткий промежуток времени, а затем предъявляется в качестве стратегического документа для всех сотрудников компании.

«Слабое звено» данного метода состоит в том, что люди воспринимают Кодекс как директивный приказ, которому необходимо подчиняться, и как один из регламентов, слабо отражающий их ценности и цели. В этом случае, если КК не был специально и методично внедрен в практику работы компании, сотрудники либо вынуждены подчиняться «без разговоров» (на что не все способны), либо, в случае демократического стиля управления, не могут вспомнить, в чем заключаются прописанные в Кодексе миссия и видение компании, в которой они работают.

2. Разработка КК в рамках подхода «снизу вверх» организуется по технологии «выращивания». Для решения этой задачи силами Службы персонала может быть организовано анкетирование руководства и линейного персонала по вопросам миссии, видения, ценностей компании и правил внутреннего поведения сотрудников (пример такой анкеты представлен в Приложении 7). После обработки материала, полученного в результате анкетирования, оформляется проект КК, который снова обсуждается руководством и в подразделениях для уточнения формулировок. Затем проект Кодекса предоставляется руководству компании для утверждения его в качестве регламентирующего документа.

Преимущества такого подхода в разработке документа состоят в том, что в его содержании учитывается обобщенное мнение руководства и коллектива компании. Это помогает сотрудникам воспринимать Кодекс в качестве не только стратегического нормативного акта, но и документа, реально отражающего направление деятельности, ценности компании и правила внутренних коммуникаций.

Недостатки разработки КК при помощи анкетирования заключаются в том, что в этом случае могут быть не проявлены или потеряны при редактировании креативные идеи и живые нюансы отношений, формулировок, слоганов и изречений. В анкетировании не возникает синергетический эффект, характерный для групповой мозговой атаки и повышающий креативную энергетику, впоследствии «пылающую» в словах и формулировках Кодекса.

Например, такие девизы, сформулированные в российских компаниях, которые мы приводим ниже, не могли быть рождены в анкетировании:

«Мы – не жирафы!» (слоган, отражающий оперативность принятия решений в компании)

«Хоть за верст от нас за тыщи, мы идем, ведь мы – Мытищи!» (экспансия на внутренний и внешний рынок)

«Мы своих не бросаем!» (взаимопомощь, культивируемая в компании)

«Первый дом на Марсе будет с нашими замками и ручками!» (амбициозность динамично развивающейся компании в нише замочно-скобяного бизнеса)

«Сказано – сделано» (верность данному слову, провозглашенная в консалтинговой компании в качестве корпоративного закона).

Разработка КК по технологии «выращивания» осуществляется также в виде корпоративного тренинга, на котором организуются дискуссии и мозговые атаки (пример программы корпоративного тренинга представлен в Приложении 8).

Для проведения такого тренинга руководители и ключевые сотрудники компании собираются на два дня в офисном помещении или, что лучше, в пансионате. Численность такой группы может быть разной и зависит от общего размера штата компании (группа участников тренинга может состоять от 50 до 70 человек).

В тренинге формулируются такие цели:

? разработать проект документа «Корпоративный кодекс» с участием руководителей и ключевых сотрудников компании;

? консолидировать работающую команду;

? сформировать приверженность сотрудников корпоративным ценностям компании;

? повысить лояльность и стабильность персонала;

? повысить мотивацию сотрудников к получению высоких результатов в работе, стимулировать у них энергию успеха;

? сформировать позитивный климат в компании и оптимизировать внутренние коммуникации.

Утром, в первый день работы, после установок по общим целям тренинга весь состав участников (руководителей и линейных специалистов) разделяется на три-четыре группы для проведения мозговых штурмов с целью формулирования истории, миссии, видения, ценностей и корпоративных преимуществ компании. Такая работа каждой группой проводится в отдельных помещениях. Во второй половине дня все группы собираются для общего обсуждения. От каждой группы выступает лидер, презентующий результат работы группы. Участники из других групп задают вопросы и высказывают замечания. В таком «перекрестном» обсуждении последовательно анализируется содержание, полученное в работе каждой группы. В результате такого коллективного мозгового штурма в конце дня формулируется первая часть проекта КК, в которой отражены история создания, миссия, видение, ценности и корпоративные преимущества компании.

Во второй день тренинга так же «прорабатываются» стандарты, правила коммуникаций, требования к дресс-коду и традиции компании.

В результате такого командного тренинга в компании создается проект документа «Корпоративный кодекс», повышается креативный потенциал команды, а также формируется консолидированная команда лидеров корпоративной культуры.

Сильной стороной такого метода «выращивания» Кодекса является то, что одновременно с созданием документа проводится работа по его внедрению: люди участвуют в дискуссиях и выступлениях, отстаивая свою позицию и точку зрения. Руководство, участвующее в мозговых атаках, в первую очередь влияет на формулирование Кодекса, активные сотрудники также вносят свою лепту. В конце второго дня тренинга создается рабочий вариант КК, который в течение недели дорабатывается и обсуждается в подразделениях. Участники тренинга проводят разъяснительную работу среди тех, кто не присутствовал на тренинге; в результате можно сказать, что Кодекс пишется всем коллективом компании. Такая акция, без всякого преувеличения, становится исторической акцией в процессе развития компании.

После обсуждений в отделах, с учетом поправок, составляется проект Корпоративного кодекса, который после утверждения руководством становится регламентирующим документом компании.

Сложности в «выращивании» такого документа при помощи корпоративного тренинга состоят, очевидно, в том, что данная процедура требует определенных финансовых затрат и времени. В бюджетировании здесь присутствуют следующие позиции:

• стоимость часов работы участников (если тренинг проводился в рабочее время);

• командировочные расходы (если ключевые сотрудники приезжают на тренинг из регионов);

• оплата аренды помещений (если тренинг проводился в пансионате);

• оплата проживания сотрудников, обедов, кофе-брейков и канцелярских принадлежностей.

И несмотря на то, что подъем энергетики персонала после такого тренинга держится несколько месяцев, прежде чем принять решение по организации такого корпоративного тим-билдинга в компании, необходимо учесть сложности, описанные выше.

В любом случае, составлен ли Кодекс в результате анкетирования или «выращен» в условиях креативного тренинга, внедрение Корпоративного кодекса – это отдельная и обязательная работа, организуемая Службой персонала. Как правило, процессы внедрения идут по информационным каналам озвучивания и визуализации. В эту работу входят:

• корпоративное обучение новых сотрудников;

• целевое использование средств корпоративной прессы (изложение корпоративных ценностей и правил в интранете, а также брошюрах и сообщениях);

• вывешивание текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила, на стендах компании;

• регулярные выступления руководства с формулировками корпоративных ценностей, целей и правил;

• мотивация персонала каждое утро перед работой (или в начале рабочей недели) при помощи выступлений ведущих сотрудников с формулировками целей работы и слоганами рабочего дня (недели);

• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры в соответствующих случаях.

Поддержка корпоративной культуры в компании осуществляется на общих собраниях, совещаниях, внутренних публикациях, памятках, встречах сотрудников с руководством и частных беседах. Важно также, чтобы руководство поддерживало принципы и правила Кодекса и своим поведением демонстрировало образец истинно корпоративного поведения и служения общему «Большому делу».

«Работа в офисе похожа на затянувшийся роман тем, что в ней причудливо переплелись совершенно невероятные требования друг к другу, постоянные обещания, запутанные речи, приступы страха и редкие моменты общей радости. Эта жизнь вполне может быть сносной, и даже может иногда радовать – но только для тех, кто знает правила игры» (Майкл Флокер «Смерть от PowerPoint», с. 14).

Когда корпоративная культура идет на пользу бизнесу, а когда – во вред?

При большом разнообразии видов корпоративной культуры самый дискуссионный из них – директивная, жесткая и назидательная корпоративная культура. Большинство сотрудников сопротивляются излишней жесткости и неразумной сверхрегламентированности корпоративных правил.

Сопротивление людей может быть разным. Одни сотрудники терпят корпоративные правила, как «неизбежное зло», другие смеются и иронизируют, третьи пытаются донести свои идеи по изменению слишком жестких корпоративных стандартов до руководства, четвертые открыто протестуют, пятые уходят в «тихое сопротивление». В любом случае, к сожалению, снижается эффективность работы.

В числе слишком жестких, даже неприятных, а иногда и просто экстремальных корпоративных традиций люди перечисляют такие:

• жесткий контроль на проходной утром, за пятнадцать минут до начала рабочего дня;

• штрафы за опоздание (при условии, что вечером сотрудники задерживаются допоздна и перерабатывают);

• обучение в выходные и праздничные дни без учета потребностей и интересов людей, в результате – работа в течение двух недель без отдыха;

• отсутствие права на ошибку, карательные санкции в результате ошибки (публичная критика, штрафы и т. п.);

• тотальный контроль за курением, жесткое требование бросить курить;

• обязательный дресс-код для дам (светлая блуза, темные пиджак и юбка, туфли на высоких каблуках, колготки) и мужчин (темный костюм, светлая рубашка, галстук) – даже в жаркое время года, причем в неудобных условиях в офисе, при отсутствии кондиционера и возможности проветривать рабочее помещение;

• ношение обязательной белой майки под рубашкой для мужчин, в том числе и летом;

• требование стандарта «европейской внешности»: изысканной ухоженности, дорогой одежды и парфюма, норматива веса для женщин – не более 70 кг, для мужчин – не более 85 кг;

• во время обеденного перерыва – обязательные общие беседы про события в личной жизни;

• обучение правильному поведению во время учебной тревоги с включением громкой противопожарной сигнализации и требованием спуститься в цокольный этаж для инструктажа по громкоговорителю (всегда неожиданно, по нескольку раз в неделю);

• введение обязательной офисной гимнастики, для которой нужно приходить за час до начала рабочего дня;

• проведение корпоративных праздников в экстремальных условиях – январские каникулы в бывшем пионерском лагере без воды и отопления; экстремальное авторалли для тех, кто водит личные авто; для новичков – обязательный ритуал «Первый прыжок с парашютом»; тренинги-марафоны длительностью до 24 часов без перерыва и т. п.;

• одинаковое, обязательное и каждую субботу для всех сотрудников корпоративное увлечение, соответствующее хобби ведущего лидера компании (руководителя или руководительницы) – игра на гитаре, обучение оперному пению, сочинение стихов, занятия в классе бальных танцев, обучение танго, спортивное ориентирование, плавание в бассейне, йога, занятия народной медициной, вышивание крестиком и т. п.

Особого внимания заслуживает тема «офисного гнева», присутствующая в деловых взаимодействиях между сотрудниками многих российских компаний с жесткой корпоративной культурой. Здесь речь идет о таких проявлениях, как крики и негативная оценка друг друга, бросание друг в друга бумагой, папками, мобильными телефонами, дыроколами и пр. И конечно, ненормативная лексика, особенно в производственных компаниях и рабочих коллективах. Здесь я могу привести статистику по снижению эффективности персонала в условиях жесткой корпоративной культуры, произведшую на меня сильное впечатление.

Специалисты из Университета Флориды (Florida State University) провели интервью с несколькими десятками американцев, работающими в разных сферах бизнеса.

Выяснилось, что если руководитель регулярно оскорбляет своих подчиненных, то:

30 % служащих намеренно работают медленнее или продуманно совершают ошибки (обычно ошибаются всего 6 %);

33 % обиженных сотрудников не прилагают дополнительных усилий для выполнения сложных и ответственных заданий (в спокойной обстановке таких – 9 %);

39 % берут больничные листы, хотя особых проблем со здоровьем не испытывают;

24 % сотрудников максимально затягивают перерывы и «перекуры»;

среди сотрудников, которые испытывают вербальную агрессию со стороны руководителя, в три раза меньше тех, кто может взять на себя ответственность за выполнение креативных задач;

«обиженные» сотрудники не склонны брать на себя выполнение дополнительных задач (задержаться после работы или выйти на работу в выходные дни);

«обиженные» люди примерно в четыре раза менее удовлетворены своей работой, что снижает их лояльность к компании.

Кроме слишком директивной и жесткой корпоративной культуры, на эффективность и лояльность сотрудников негативно влияет факт наличия в компании двойных стандартов. В основном, это происходит в трех случаях.

Во-первых, если в Корпоративном кодексе утверждается одно, а реально бизнес строится по другим законам. Например, в КК записан слоган, отражающий установки компании на клиент-ориентированность: «Мы уважаем своих клиентов и работаем для них!». Но реально клиентов в офисе критикуют, называют пациентами, в общении с клиентами грубят, раздражаются, кричат.

Может быть и другая ситуация: в правилах компании записано, что все сотрудники должны вовремя уходить с работы. Однако негласное требование говорит, что никто не уходит раньше руководителя, который, как правило, приезжает на работу к 11–12 часам дня, назначает вечерние совещания, и уезжает с работы в 10–11 часов вечера. При этом все сотрудники должны приходить на следующий день на работу к 9 часам утра. На входе охрана фиксирует время их прихода, и тех, кто опаздывает больше чем на 15 минут, штрафуют.

Во-вторых, серьезным корпоративным демотиватором является наличие в офисе «священных коров» – сотрудников, которые находятся на особом положении. Это могут быть родственники руководителя, друзья, близкие люди, партнеры по хобби и пр. С одной стороны, по-человечески можно понять – эти люди составляют личный антистрессовый ресурс для руководителя, а в некоторых случаях являются для него информационными источниками. С другой стороны, такая ситуация является демотивирующей для остальных, не случайно в последние годы в русском языке появилась ироничная бизнес-пословица: «Хуже друзей в бизнесе могут быть только родственники».

В-третьих, когда в одной компании присутствуют принципиально разные корпоративные стандарты. В одной из IT-компаний я наблюдала такую картину.

На разных этажах офиса этой компании сотрудники работают в соответствии с кардинально противоположными корпоративными правилами. На первом этаже трудятся креативщики – в свободной одежде, по нерегламентированному графику. Большинство из них имеют возможность работать в условиях удаленного офиса (читай: дома).

Стены первого этажа – прозрачные, менеджеры, поднимающиеся на второй этаж, могут наблюдать своих коллег, работающих на первом этаже.

Второй этаж – это другой корпоративный мир: сотрудники в едином для всех дресс-коде (белая рубашка, черные юбка или брюки, одинакового цвета шейный платок или галстук), жесткий рабочий график, озабоченные и хмурые лица, интенсивная рабочая нагрузка, работа только в офисе.

К сожалению, нет статистики, подтверждающей снижение эффективности персонала в условиях двойных корпоративных стандартов. Но, очевидно, факт снижения старательности, стремления выкладываться и достигать высоких результатов у сотрудников, работающих в таких компаниях, имеет место. Тем более что в последние годы на книжном рынке появляется переводная литература с открытой критикой слишком жестких и несправедливых корпоративных стандартов. Сейчас практически все сотрудники занимаются самообразованием, читают специализированную литературу, в том числе и критического характера, находя для себя новые аргументы, чтобы еще раз покритиковать излишне жесткие правила работы, вводимые руководством.

Приведу список критических аргументов из двух последних изданий, наиболее популярных среди читающих сотрудников российских компаний.

В своей книге «Успех без офисного рабства» Эрни Зелинский, известный западный консультант, приводит идеи для критического сравнения корпоративных стандартов работы наемного сотрудника и свободного консультанта:

в компании Вы работаете на собственника, а в консалтинге Вы будете работать на себя;

в консалтинге Вы будете зарабатывать больше, а работать меньше;

если Вы станете свободным консультантом, Вы будете сами ставить перед собой интересные задачи, определять время их решения и выбирать партнеров для сотрудничества;

став свободным консультантом, Вы сможете утром вставать тогда, когда захотите, в биологически удобное для Вас время и не торопиться в офис; Вы будете также сами определять для себя удобную рабочую нагрузку;

как свободный консультант, Вы будете работать в тех условиях, которые Вам удобны, и не сидеть в душном офисе (он приводит пример, когда он сидит в кафе и пишет книгу) [19].

В уже упомянутой ранее книге Майкла Флокера «Смерть от PowerPoint* приводятся более жесткие и язвительные аргументы для критики корпоративных правил и режима работы в офисе. Смягчая интонацию автора, приведу некоторые из тех, в которых отражаются реалии российского бизнеса:

негативное сравнение заработной платы руководителя и линейного специалиста, подчеркивание, что руководитель имеет заработную плату в десятки и сотни раз выше, чем подчиненный;

сравнительный анализ сверхтребований к сотруднику и его небольшого заработка;

обсуждение негласного условия изменения обязанностей сотрудника в сторону увеличения (без повышения дохода);

отсутствие подробного объяснения со стороны руководителя, как следует выполнять новые задачи;

критика требований одновременного выполнения нескольких задач и в сжатые сроки;

критические замечания по поводу сверхурочной работы и необходимости быть постоянно на связи, в том числе и во внерабочее время [68].

Учитывая критические аргументы по оценке жестких корпоративных стандартов, сформулированные в западной литературе и просачивающиеся на российский рынок, сотрудникам Службы персонала следует задуматься на предмет правильных и разумных корпоративных требований, которые компании предъявляют своим сотрудникам. Если среди сотрудников будет нарастать недовольство жесткими стандартами и регламентацией, необходимо будет провести анкетирование или интервью ключевых сотрудников, с тем чтобы изменить корпоративные стандарты в сторону смягчения.

Глава 2

Служба персонала в компании

История создания службы персонала в России: третья попытка

Распространено мнение, что модель службы персонала в России появилась вместе с западными компаниями. Это не совсем так. В нашей стране было несколько попыток внедрить службу персонала в работу предприятий, правда, в то время она называлась иначе: «Лабораторией (или отделом) научной организации труда». В советской истории известны две такие попытки.

Первая попытка была предпринята в 20-40-х гг. прошлого столетия (работа Центрального института труда и его директора – Анатолия Гастева). Эта попытка закончилась неудачей. Лаборатории научной организации труда «закрыли» в 1936 г. партийно-директивным решением сверху.

Вторая попытка возникла после «хрущевской оттепели» в середине 70-х гг. XX в. Но в конце 70-х гг. в Санкт-Петербурге и Москве начался отток индустриальных и социальных психологов и социологов из промышленности в академическую науку. Вот пример из моего опыта.

В те годы я начала свою работу со служебной командировки в Санкт-Петербург (тогда Ленинград) с целью ознакомления с работой отделов научной организации труда (НОТ) на производственных предприятиях. Увы, почти везде я видела пустые помещения и брошенные столы. Один из сотрудников сказал: «Все ушли в Институт социально-экономических проблем». На мой вопрос: «Почему?» – я получила ответ: «Нет поддержки со стороны руководства».

Причин этому профессиональному «исходу» было несколько, перечислю очевидные из них.

В то время никто не знал, чем должны заниматься специалисты по индустриальной и социальной социологии и психологии на предприятиях. Со стороны руководства ожидания от результатов работы отделов НОТ были явно завышены: считалось, что в короткие сроки должны быть решены все накопившиеся проблемы с персоналом. Если выдающихся результатов не достигалось, то руководитель решал, что отдел научной организации труда не нужен на предприятии.

В этот период истории нашей страны процветала теоретическая наука, и не было информации по практическим методам работы с персоналом. Анкеты конструировались самостоятельно, психологические тесты были практически недоступны. С сожалением следует признать, что информационная закрытость не только снижала эффективность в работе. Эмоциональное состояние у многих выпускников было подавленным, они не чувствовали себя профессионалами. В результате, работать по специальности остались немногие. Те, кто остались в профессии, ушли в преподавательскую деятельность в школы и институты, а также в отделы кадров на предприятиях, как говорили тогда, на «бумажную работу».

В качестве наглядного примера приведу еще один пример из моего опыта, так как информация о конкретной профессиональной судьбе бывает не только интересной, но и достаточно убедительной.

После окончания Ярославского государственного университета я была распределена в МНИИ приборостроения Министерства радиопромышленности СССР, в котором работало несколько тысяч человек. Это предприятие и сейчас стоит на Кутузовском проспекте в Москве. Моя должность называлась «инженер-психолог», с такой специализацией на предприятии я была одна и именно такая запись стоит в первой строчке моей трудовой книжки.

С чего начинать работу, я не знала – в университете нас этому не учили. Чтобы определить фронт работ, начала проводить интервью с руководителями отделов по прояснению их проблем с персоналом. В этот же период бывший однокурсник на три дня дал мне ксерокопию книги Карнеги «Как завоевывать друзей» (в открытой продаже ее не было) и тест EPI Айзенка с ключами (57 вопросов). Я читала эту книгу, а мой отец, в прошлом военный, переписывал тест от руки, и искренне удивлялся, почему его дочь выбрала такую странную специальность.

Предприятие, на котором я работала, находилось в системе военно-промышленного комплекса, отчеты были закрытыми, иметь библиотечный день и свободное время для посещения профессиональных семинаров и конференций было невозможно. Не выдержав профессиональной изоляции и полного отсутствия общения с коллегами, я ушла в академическую науку – в НИИ общей и педагогической психологии Академии педагогических наук СССР (сейчас это – Психологический институт Российской академии образования).

В последние 15–17 лет в России предпринимается третья попытка создания службы персонала. Получится ли на этот раз? Удержится ли она в период кризиса? Будем надеяться, что руководство сохранит данное подразделение в своих компаниях как одно из самых важных для бизнеса.

Оценка эффективности Службы персонала

Как оценить эффективность работы Службы персонала в компании?

Ответ на этот вопрос зависит от выделения конкретных ключевых показателей деятельности такой службы. Обсудим, как оценивалась работа отдела НОТ раньше и как проводится оценка в западных компаниях в настоящее время. И затем поговорим о современных ключевых показателях, по которым может оцениваться работа Службы персонала.

В отчетах отделов НОТ в советское время проводился расчет динамики текучести кадров. Предполагалось, что успешная работа социальных психологов в организации должна способствовать заметному снижению текучести и стабилизации сотрудников предприятия (это первый показатель эффективности работы психологов на предприятии).

Кроме того, важным результатом работы психологов на производстве должны были выступать показатели повышения производительности труда, которые рассчитывались в отделах труда и заработной платы (второй ключевой показатель).

Улучшение трудовой дисциплины, уменьшение числа опозданий и прогулов также выступали показателями успешной работы производственных психологов и социологов (третий ключевой показатель).

Наконец, от сотрудников отделов НОТ ожидали уменьшения численности больничных листов работников, данные по которым имелись в отделе труда и заработной платы (четвертый показатель).

Такие требования к работе отделов НОТ в организациях не оправдались. Дело заключалось в том, что на перечисленные выше показатели влияли не только социальные факторы, но и другие причины, не входящие в зону компетентности отделов НОТ: сектор экономики, в котором работала организация, кадровая политика компании и эффективность руководства, система мотивации персонала (материальная и моральная) и т. п. В то время не решалась задача выделения отдельных критериев, по которым можно было оценить работу отделов НОТ с достаточной степенью достоверности.

В основу системы критериев оценки эффективности службы персонала, по мнению Д. Коттера, должны быть положены не только экономические показатели, связанные с производительностью и качеством работы сотрудников компании, но и сугубо профессиональные (качественные) показатели деятельности персонал-менеджмента.

Хотя, все же, начну со статистики. В современной западной практике управления проблема доказательства экономической целесообразности включения службы персонала в общую работу компании обсуждается с позиций, понятных для руководства и соответствующих стратегическим целям компаний.

Например, при экономическом анализе деятельности службы персонала ЕАР (Employee Assistance Program) крупной, топливно-энергетической компании ConocoPhillips, работающей не только в России, но и более чем в 40 странах мира, было показано, что «программы ЕАР создают экономию в размере 4–7 долларов (США) на каждый инвестированный доллар» [73]. Такие же результаты наблюдаются в работе психологических служб крупных компаний MacDonald Douglas, General Motors и почтовой службы США.

Другими доказательствами функционирования человеческих ресурсов как обязательной и необходимой составляющей экономической деятельности компаний выступают результаты экономико-статистических и социологических исследований. Выявлено, что примерно 80 % несчастных случаев, травм, нетрудоспособности, прогулов, потерь производительности и дорогостоящих медицинских расходов связаны с личными проблемами работников. Психологическая поддержка, организованная сотрудниками службы персонала, помогает принять своевременные меры, если работник поглощен личными проблемами, что уменьшает «человеческую погрешность» в принятии решений и деятельности на 20–30 %.

При эффективной работе Службы персонала в компании ConocoPhillips количество требований работников о денежной компенсации снижается на 77 % (данные за 2000–2002 гг.). Следовательно, нематериальные способы поддержки персонала являются выгодными для бизнеса.

Особое место в западных исследованиях занимает проблема депрессии сотрудников на рабочем месте. Исследования, проведенные Westinghouse Corporation, показали, что 10 % работников находятся в состоянии депрессии в офисе.

Следует отметить, что по данным Всемирной организации здравоохранения пять из десяти ведущих причин нетрудоспособности работников связаны с психологическими проблемами – депрессией, зависимостями, психическими расстройствами. При этом депрессия занимает четвертое место среди медицинских причин нетрудоспособности работников.

По данным компании Coca-Cola до 40 % рабочего времени тратится работником на эмоциональные переживания и общение с коллегами на предмет личных проблем, при этом, непосредственно работой сотрудники не занимаются.

Исходя из вышесказанного, на мой взгляд, экономические и профессиональные критерии оценки эффективности (ключевые показатели) работы службы персонала могут состоять в следующем:

• оптимизация психологической атмосферы подразделения и компании. Снижение уровня конфликтности в подразделениях;

• формирование корпоративной культуры компании, знание и принятие сотрудниками миссии и ценностей компании, ее истории, корпоративных стандартов, правил делового поведения и бизнес-этикета, а также традиций и ритуалов;

• увеличение числа работников, лояльных к ценностям компании, удовлетворенных работой в компании и не планирующих поиск нового места работы в других организациях;

• повышение психологической компетентности руководителей высшего и среднего звена управления, регулярное, не реже одного раза в полгода, посещение ими консалтинговых семинаров и тренингов, открытых и корпоративных;

• своевременное замещение вакантных управленческих и линейных должностей в компании;

• успешная реализация всех функций и задач, запланированных для Службы персонала на текущий и будущий период времени (выполнение плана);

• наличие удовлетворенности деятельностью Службы персонала со стороны руководителей и сотрудников;

• наличие реального влияния директора по персоналу на принятие управленческих решений в компании по стратегии и тактике управления персоналом;

• активное применение интеллектуального и профессионального потенциала сотрудников компании (мозговые атаки, кружки качества, наставничество, корпоративный университет, внутреннее консультирование и т. п.);

• развитый аутсорсинг в компании: приглашение в компанию независимых консультантов и бизнес-тренеров для проведения регулярной диагностики компании, консалтинга, специализированных бизнес-тренингов и семинаров.

Большинство этих критериев можно оценить при проведении массового анкетирования всех сотрудников компании или выборочного интервью ключевых работников. В западных компаниях такое оценочное анкетирование и интервьюирование проводится с регулярностью один раз в два года. Учитывая высокий темп развития российских компаний, выборочное интервьюирование сотрудников всех уровней управления необходимо проводить один раз в полгода, а сплошное или фокусное анкетирование следует проводить не реже чем один раз в год (см. гл. 6 по методам обратной связи с персоналом).

Стратегия развития компании и создание Службы персонала

В наше время принятие решения об организации Службы персонала в конкретной компании зависит от множества факторов: специфики региона, предмета и особенностей бизнеса, этапа развития компании, уровня технологичности менеджмента, наличия конкурентов на рынке, потребности компании в определенных компетенциях и степени дефицита свободного персонала, обладающего данными компетенциями. И, конечно, финансовых возможностей компании.

В компании, находящейся на этапе тактического бизнеса, как правило, нет отдельно выделенной Службы персонала. Управленческие задачи, помимо своих профессиональных функций, выполняют руководители высшего и линейного уровней: прием новых сотрудников, наставничество, оценку, разработку системы мотивации, планирование продвижения и карьерного роста сотрудников. Нередко выполнение этих задач происходит по интуиции, бывает, и достаточно субъективно, на основе личной оценки. Кадровой документацией занимается отдел кадров или отдельный специалист – кадровик.

При переходе компании с тактического на стратегический этап развития возникают задачи регламентации бизнеса, построения системы управления ресурсами компании, в том числе и в первую очередь – человеческими ресурсами. Именно в этот период ставится задача организации Службы персонала как самостоятельного подразделения компании, поскольку задача высокотехнологичного управления персоналом становится приоритетной для компании, и для ее решения требуются отдельные специалисты – «персоналыцики», имеющие знания и навыки работы в этой профессиональной области.

Риски, с которыми сталкивается компания, не имеющая Службы персонала, на этапе построения стратегического бизнеса достаточно велики:

• перегруженность руководителей линейного уровня управления, выполняющих функции приема новых сотрудников, оценки персонала, обучения, мотивации, аттестации, построения карьеры и др. сугубо HR-функций;

• необходимость обучения руководителей компании новой профессии – HR-технологиям (дополнительные затраты времени и финансов);

• уход ключевых сотрудников компании по причине их низкой мотивированности;

• увольнения новых сотрудников, прием которых был проведен неправильно и которые начали работать в компании в условиях отсутствия адаптационной программы;

• снижение лояльности персонала, высокая потенциальная текучесть сотрудников, угроза непрогнозируемого повышения реальной текучести персонала;

• неконструктивные коммуникации в компании, коммунальные взаимодействия, слухи, домыслы, искажения информационных потоков, что создает угрозу снижения популярности ведущих лидеров компании;

• потеря рабочего времени, увеличение доли поглотителей (опозданий, затяжных совещаний, отвлеченных разговоров, частых перекуров, «сидений» на интернет-сайтах, далеких от бизнеса и т. п.);

• отсутствие обратной связи с персоналом, принятие управленческих решений по разработке системы мотивации и корпоративной культуры «сверху-вниз», без учета информации об общественном мнении сотрудников компании.

Кроме этапа развития компании важным фактором, толкающим к принятию решения по организации Службы персонала, выступает фактор общей численности сотрудников компании.

На какую численность сотрудников необходимо ориентироваться при принятии решения об организации Службы персонала?

В настоящее время часто говорят о нормативе численности HR-специалистов применительно к общей численности сотрудников компании. Так, можно услышать, что по аналогии с нормативом, принятым в советское время (один кадровик на 200 человек), один специалист по персоналу должен быть на 200 сотрудников.

Скорее всего, это неправильное мнение. Приведу аргумент: кадровик, занимающийся кадровой документацией по оформлению приема, продвижения, приказов по карьерному росту и увольнения сотрудников, не может быть приравнен по функционалу к специалисту по персоналу. Последний имеет в своем арсенале принципиально иные задачи. Прежде всего, это задачи по оценке, отбору и подбору, адаптации, обучению, наставничеству, аттестации, мотивации, мониторингу лояльности, консолидации, построению и поддержанию корпоративной культуры, внутренним коммуникациям, развитию персонала, правильному увольнению сотрудников. Из перечня задач кадровика и специалиста по персоналу видно, что это разные специалисты.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.