Бизнес путь: Руперт Мердок. 10 секретов крупнейшего в мире медиамагната

      В конечном счете та же популистская направленность его бульварных газет зиждется на своего рода жестокости в отношении норм морали. «Он – сложная личность. Если вы почитаете колонку редактора в его газетах, то увидите, что они все высоко моральны, основаны на высоких принципах и все такое, и тем не менее они работают в газетах, которые с точки зрения журналистики не придерживаются практически никаких принципов», – пишет Томас Кирнан, один из многих авторов книг о Мердоке. Конечный результат важнее, чем какие-то угрызения совести.
      Мораль Мердока похожа на его политическое мышление. Легко верить в свободный рынок, если преуспевать на этом поприще; если вас оттуда вытесняют, это уже сложнее. Легко судить о морали, если ваша собственная личная жизнь в полном порядке; и гораздо сложнее, если в ней все трещит по швам. «На фоне собственной безупречной личной жизни Мердок всегда позволял себе вмешиваться, подшучивать и часто разрушать менее удачные браки, постоянно утверждая, что в этом виноват не он, а неосторожность и поспешность других героев всех подобных историй», – говорится в одной газетной статье.
      Также и в бизнесе, если положение дел требует чьего-то увольнения или отправки в корпоративную «ссылку», Мердок не долго сомневается. Он принимает решение, и люди уходят. А уж если Мердок может выкинуть кого-нибудь из конкурентной борьбы, он из кожи вон вылезет, а сделает это.

Как руководить людьми

      Кроме жестокого отношения к нормам морали, Мердок не менее жестоко обращается и со своими подчиненными. На первый взгляд это подсудное дело. На самом деле это не так. Покажите мне генерального директора, не готового при необходимости проявить жестокость, и я назову его неудачником. Не важно, какой вы на самом деле, просто жестокость – неотъемлемая часть руководящей работы.
      Хотя News Corporation – динамичная компания, в которой интересно работать, еще никто никогда не говорил, что работать под началом Руперта Мердока легко. Что угодно, только не это.
      У Руперта Мердока имидж наводящего ужас великана, который побуждает к действию лишь при помощи страха. Несомненно, отчасти такая мотивация присутствует. Статья бывшего главного редактора Sunday Times Эндрю Нила о методах работы Руперта Мердока называлась «Мердок ужасный». «Чтобы остаться в живых, придворные короля Руперта должны овладеть искусством предвидения желаний своего повелителя и постоянно действовать в его интересах», – пишет Нил. Не приходится сомневаться, что примерно так же ведут себя и придворные самого Эндрю Нила, и люди, входящие в окружение любого крупного руководителя. Но это не повод утверждать, что все держится только на жестокости.
      На самом деле Мердок применяет к подчиненным ту же жестокость, которая помогает ему и в решении других проблем своей деловой империи. Либо человек работает, либо от него избавляются – третьего не дано. Эндрю Нил считает эту черту следствием влияния Шотландской пресвитерианской церкви. «Благодаря воспитанию он застрахован от растрачивания денег на всякого рода безделушки для миллионеров. У него есть прекрасные дома на трех континентах, но в принципе он живет очень скромно, ест простую пищу и пьет в меру, и даже зачастую предпочитает такси лимузину», – писал Нил в своей автобиографии. «Он постоянно путешествует один, по натуре он – одиночка. Ему потребовалось много лет, но все-таки он создал свой индивидуальный подход к бизнесу, несмотря на постоянные разъезды». Мердок бережет свое богатство, свою семью и свои нервы. «Единственные люди, которые ему по-настоящему близки, – это его жена, дети, сестра Хелен и мать. У него нет настоящих друзей. Он не позволяет себе сблизиться ни с какими другими людьми, потому что он никогда не бывает уверен, что ему не придется пойти против них», – говорит Нил, и у него есть на это причины – Мердок в свое время пошел против него.
      И все же враждебные чувства к Мердоку у уволенных сотрудников длятся недолго. «Он очень нетерпим к ошибкам. Мистер Мердок уволил более 40 издателей и редакторов, не пощадив даже одного из лучших друзей своего отца, не говоря уже о Клэе Фелкере – одном из самых преуспевающих редакторов Америки, – писалось в одной статье. – Поскольку создается впечатление, что причиной увольнений не служат ни гнев, ни зависть, самолюбие сотрудников, по-видимому, не страдает. Мистер Мердок умеет убедить свое окружение в том, что уволенные – замечательные люди, просто не очень соответствующие данному моменту времени».

Победа над конкурентами

      «Князь не должен иметь иной цели, мысли и предмета изучения, кроме войны, ее законов и дисциплины, потому что это – единственное искусство, которое принадлежит ему, правителю» – таков совет Макиавелли.
      В битве с конкурентами Руперт Мердок не берет пленных. Бизнес – это война. Сам Мердок со свойственной ему «жизнерадостностью» определил жизнь как «серию взаимосвязанных войн».
      Если уж Мердок сеет страх среди своих собственных сотрудников, то уж конкурентов он устрашает с помощью своей фирменной смеси пустых угроз и настоящих проявлений власти. «Конкуренция дает энергию, награждает победителей и наказывает проигравших. Она – топливо экономики», – говорит Чарльз Хэнди. Руперт Мердок – безжалостный боец, и проигрывать он не собирается. «Кто-то может избить вас до полусмерти или задавить, но если вы в ответ не поставите им хотя бы пару синяков, они сделают то же самое со следующим человеком, попавшимся им на пути, – говорит он. – News Corporation не пошло бы на пользу, если бы люди считали нашу компанию ничтожеством, которое можно безнаказанно давить и ущемлять».
      У него нет времени на пижонство вроде вырабатывания стратегии. Мердок стремится к победе. Проблема только в том, что победить – значит стереть конкурента с лица земли. И тут начинаются занудные разговоры о монополиях. Благодаря своему положению на рынке масс-медиа Мердоку всегда очень хорошо удавалось избегать проблем с антимонопольными организациями. По-видимому, немалую роль в этом играет его хорошо отлаженная сеть контактов. В 1997 году тираж газет News Corporation в Великобритании составлял 35 % от суммарного тиража всех газет по будням и 39 % по воскресеньям. Это почти вдвое больше, чем у основных конкурентов корпорации. «Я исхожу из простого принципа: в любой области экономической деятельности, где конкуренция возможна, она всегда более предпочтительна, чем монополия», – говорит Мердок. Однако, если вести конкурентную борьбу настолько активно и добиваться в ней успеха, монополия неизбежна.
      Как бы Мердок на самом деле ни относился к монополиям, на всем протяжении своей карьеры он стремился вступать с конкурентами в прямую конфронтацию. В этом нет никакой утонченности, однако действует такой метод безотказно. Взгляните, например, на стычку с профсоюзами в Уэппинге. Дон Ольмейер из Эн-Би-Си, комментируя эти события, сказал: «Люди испытывают к нему неподдельный страх – иначе в этом бизнесе не выжить».
      В октябре 1996 года на общем собрании акционеров News Corporation Мердок заявил: «Мы стремимся… использовать спорт как стенобитное орудие и основное предложение во всех наших сделках в области платного телевидения». Часто ли вы слышали, чтобы глава фирмы рассуждал о выходе на новые рынки настолько грубо и небрежно? Или такими простыми словами?
      У такого подхода есть и оборотная сторона: решительность и жестокость действуют как кузнечный молот, в то время как в некоторых случаях требуются более тонкие инструменты. В погоне за конкурентным преимуществом Мердок иногда идет напролом, забывая о потенциально уязвимых местах конкурентов.
      Имя Мердока снова появилось в сводках новостей в начале 1998 года, во время фурора по поводу намерения HarperCollins, компании, принадлежащей News Corporation, опубликовать книгу бывшего губернатора Гонконга Криса Пэттена, предсказавшего в свое время передачу Гонконга Китаю. Ожидалось, что книга, озаглавленная «Восток и Запад», будет направлена против китайского режима. Это было бы неудивительно, учитывая тот факт, что Пэттен в течение пяти лет выступал против Китая. Однако у Мердока есть планы относительно Китая, и его не обрадовала перспектива того, что часть его компании выступит против Китая. Если верить газетам, узнав о проекте, он дал своим администраторам указание: «Уничтожить эту долбаную книгу!» Администраторы прямо подпрыгнули.
      Подпрыгнув, они приземлились в трясину под названием «связи с общественностью». Глава британского отделения HarperCollins Эдди Белл после первых «взрывов» в прессе очень тщательно выбирал выражения. «КРМ обозначил в разговоре со мной негативные аспекты публикации», – сказал он, полагая, что совершил блестящий дипломатический ход. Это не помогло. Пользующийся большим уважением главный редактор HarperCollins Стюарт Проффит ушел в отставку, оскорбленные авторы начали писать письма в газеты, и все газеты, не принадлежащие Мердоку, снабдили каждое их слово веселыми подробностями. Газеты Мердока ходили вокруг щекотливого вопроса на цыпочках, аккуратные, как слоны на минном поле. Не помогли даже фотографии Мердока, дружески общающегося с президентом Китая Цзянь Цземином. «Решение Мердока „зарубить“ книгу Пэттена, возможно, обрадовало несколько бюрократов в Пекине, но нанесло непоправимый урон его репутации в тех странах, где он делает настоящие деньги», – заключила одна из газет.
      Выиграл от всей этой шумихи только Крис Пэттен. Его контракт с HarperCollins был расторгнут, и он ушел в другое издательство с авансом (по слухам, $200 000) в кармане и с огромной известностью. Ему оставалось только написать книгу.
      А как повлияла катастрофа с Пэттеном на Руперта Мердока? Конечно, его закидали тухлыми яйцами, но в целом он вышел из передряги невредимым. Несколько дней он выглядел неважно, однако в конце концов решил, что долгосрочные планы для него важнее придирок по поводу независимости редакторов.

«Добрым малым» не место в крупном бизнесе

      • Руководите людьми так же, как и прочими активами компании. Поступать по-другому – значит вредить и людям, и бизнесу в целом. Если люди не справляются с работой по какой бы то ни было причине, они не должны заниматься этой работой.
      • Берите на работу сильных людей. Вот один из самых распространенных подходов при найме сотрудников – нанимайте людей, похожих на вас самого. Стоит отметить, что наиболее преуспевающие люди из администрации Мердока и сами всегда стремились быть выдающимися личностями. Первым редактором Sun был Лари Лэм. Следующим был Келвин МакКензи. В Sunday Times началась карьера Эндрю Нила – убежденного консерватора, шотландца, обо всем имеющего свое мнение. Компанией Sky руководил Сэм Чизхолм. Также обратите внимание, с какими политиками чаще всего ассоциируется в массовом сознании имя Руперта Мердока. Первой была Маргарет Тэтчер, сильная женщина с четкими представлениями о том, чего она хочет достичь. Потом – Тони Блэр, которому удалось изменить свою организацию – Лейбористскую партию – и создать убедительную картину будущего для своей страны. Мердок не боится сильных людей, если они помогают компании добиться намеченных целей.
      • Отступление – это проявление слабости. Мердок считает, что в сегодняшнем неспокойном мире нужно всегда уметь удержаться на ногах. Единственный путь – не отказываться от своих решений, даже если они оказались ошибочными.
      • В конкуренции всегда боритесь до окончательной победы. Рынки и конкуренты имеют дурную привычку давать сдачи. Укротите их. Мердок не хочет быть на рынке на вторых ролях. Он хочет править там. Поэтому конкуренты боятся каждого его нового шага, даже самого безобидного. «Мистер Мердок ведет себя очень сдержанно, его закулисные махинации вселяют ужас в сердца повелителей масс-медиа повсюду», – пишет журнал Red Herring.
      • Не обращайте большого внимания на текущую критику – стремитесь к дальним целям. Случай с Пэттеном – личное фиаско Мердока, но никто и подумать не смел, что он отступит. Он всегда спокойно воспринимает текущие неприятности, считая, что они – плата за долгосрочную прибыль.

Глава 3
Делайте ваши ставки

      Идите на продуманный риск. Это не имеет ничего общего с поспешностью.
Генерал Джордж С. Пэттон

 

Равновесие между интуицией и анализом

      В Китае азартные игры запрещены. И тем не менее каждый четверг вечером и каждое воскресенье днем огромные толпы собираются и делают ставки на скачках, проводимых жокей-клубом Гуаньчжоу. Они не играют в азартные игры. Напротив, они принимают участие в «интеллектуальном состязании на предугадывание результатов скачек».
      Руперт Мердок рискует. Рискует по-крупному. Он ставит на собственные предчувствия. Он – игрок. «Он идет ва-банк. Он вкладывает деньги до того, как ситуация окончательно прояснилась. Подобная неясность никогда не шла на пользу при вложении крупных средств», – озадаченно заметил один бизнес-аналитик.
      Еще в школе Мердок продавал старухам лошадиный навоз и ловил в капканы кроликов, продавая потом их шкурки. Потом он начал играть на деньги. Из своей школы в Джилонге он ездил на велосипеде в Мельбурн, чтобы сходить на скачки на ипподроме Флемингтон. Учась в Оксфорде, он летал через Ла-Манш, чтобы поиграть в казино в Довиле, во Франции. Ему нравится волнение азартной игры с большими ставками. Он ставил на газеты, на телевидение, на телевизионные спутники. Это – интеллектуальное соревнование с огромными ставками.
      В 1990 году Мердок чуть не разорился, выплатив более 7 миллиардов долларов в счет долгов. «Между Мердоком и Максвеллом, как уже отмечалось, есть существенная разница. Австралиец задолжал банкам так много, что если они позволят ему разориться, то сами обанкротятся. А бизнес Максвелла не был настолько крупным, чтоб его существование и существование его банка зависели друг от друга», – отметил Том Боуэр в своей биографии Максвелла. Мердок постоянно балансирует на грани возможного; об этом уже слагают легенды. Он жонглирует множеством шаров. «Некоторым кажется, что Мердок преследует слишком много целей. Может, хорошенького понемножку?» Но Мердок продолжает подбрасывать в воздух один шар за другим и благополучно ловит большинство из них.
      Когда у него все получается, это смотрится великолепно. В конце 1990 года Мердок осуществил слияние своей британской спутниковой компании Sky с ее конкурентом и образовал BSkyB. Из-за Sky Мердок оказался на краю пропасти. Долги этой компании в то время составляли 2,7 миллиарда долларов. Это была самая большая ставка в его карьере, да и в любой другой карьере. В 1994 году прибыль BSkyB составила 280 миллионов долларов, и с тех пор эта фирма продолжает возвращать Мердоку вложенные в нее средства. Чем больше поставишь, тем больше выиграешь.
      После спасения компании в 1990 году, казалось, стоило ожидать, что Мердок на время понизит ставки, отступит. Но что в таких случаях делает истинный игрок? То, что сделал и Мердок, – он повысил ставки, задумав создать поистине глобальную спутниковую телевещательную сеть. Вот поступок, достойный настоящего игрока!
      Интересной особенностью подхода Мердока к риску является то, что ему удается сочетать захватывающую браваду (он то и дело финансирует собственные интуитивные догадки) с подробным экономическим анализом. Отличительной чертой делового стиля News Corp. всегда были регулярные подробные финансовые отчеты. В начале 1960-х Мердок принял на работу Мервина Рича, чтобы тот придал форму его финансовой системе. Одним из нововведений Рича была система еженедельной финансовой отчетности. Благодаря ей Мердок каждую неделю получал свежую информацию о работе всех подразделений своей корпорации. Проблемы теперь можно было заметить в самый момент их появления и, что важнее всего, бороться с ними.
      Сложность заключается в том, что бизнес-анализу можно научить – в бизнес-школах практически только этому и учат, – а тайны интуитивного восприятия глубоко закопаны в каждом человеке. Как наглядно показал Руперт Мердок, интуиция – мощное, но опасное орудие принятия решений. В этом нет никакого сомнения. Когда в начале 1990-х деньги Мердока рекой лились в Sky TV, он не слушал советов аналитиков. Все комментаторы и аналитики, взглянув на цифры, в замешательстве качали головой. А Мердок продолжал вкладывать деньги в предприятие, которое в коммерческом смысле было «черной дырой».
      Может быть, он упрям, но он также всегда стремится следовать тем путем, который считает правильным. Если какой-либо путь способствует бизнесу, он пойдет по нему до конца. Но как такая позиция может помочь простым смертным?
      «В каждый конкретный момент человек осознает только небольшую часть того, что хранится в его мозгу. Интуиция позволяет ему обратиться к огромной кладези неосознанной информации, включающей не только то, что человек пережил или узнал сознательно или подсознательно, но и неистощимый запас информации вселенского сознания, в котором индивидуальные сущности и границы эго неощутимы», – говорит психолог Френсис Э. Воган. Интуиция, если верить Вогану, позволяет вам пользоваться коллективной мудростью цивилизации, то есть чем-то, чего пока еще нельзя достичь с помощью пакета компьютерных программ.
      И в этой области лежит первая из проблем, связанных с интуицией. Она вся состоит из сплошной неопределенности и в результате тонет в ней. Она необъяснима, но объясняет все. Она – неизменное свойство человеческой натуры, но может в любой момент бесследно исчезнуть. «Есть такая модная глупость – считать все необъяснимое обманом, – писал Карл Густав Юнг. – Термин [„интуиция“] обозначает не что-то противоположное рассудку, а нечто за пределами рассудка». Юнгу, разумеется, ни разу не приходилось объяснять это толпе акционеров News Corporation и финансовых аналитиков.
      Когда главы компаний задаются вопросом, а что же на самом деле есть интуиция, они приходят к бесчисленному множеству ответов. Ягдиш Парик из компании IMD в Швейцарии, исследовавший этот вопрос, выяснил, что на вопрос «Что такое интуиция?» 1312 глав фирм и представителей верхних эшелонов управления из девяти стран ответили по-разному. (Что не менее интересно, каждый из этих ответов правдоподобен и вполне убедителен. Если руководитель считает, что интуиция – это инстинкт, с этим трудно поспорить.)
      Исследование, проведенное британским ученым Филом Ходжсоном для книги «Чем на самом деле занимаются преуспевающие руководители?», показало, что руководители, эффективно и сознательно использующие свою интуицию, обладают рядом четких характеристик:
      • Они принимают решения быстро и уверенно. Они стремятся вкладывать средства по собственному разумению и не тратят много времени на взвешивание всех вариантов.
      • Они используют данные статистики только при необходимости. Компьютерные распечатки, содержащие все до последней цифры, – не для них.
      • Они считают интуицию рабочим навыком, частью своего арсенала.
      • Они принимают и поддерживают новые идеи, независимо от их источника или полезности, на всех стадиях очередной сделки.
      • Они следуют своим интуитивным суждениям, не ставя их под сомнение.

Что такое интуиция?

      Варианты ответа (в %) от общего числа опрошенных
      Решение/понимание без применения логических/рациональных методов…… 23,4
      Врожденная способность к осознанию; необъяснимое понимание; чувство, идущее изнутри…… 17,1
      Обобщение предыдущего опыта; обработка накопленной информации…… 16,8
      Ощущение «нутром»…… 12,0
      Решение проблемы при неполном наборе данных/фактов…… 8,6
      Шестое чувство…… 7,4
      Спонтанное восприятие/представление…… 7,3
      Озарение…… 6,7
      Подсознательный процесс…… 6,1
      Инстинкт…… 5,7

      • Они не принимают никаких строгих или неверных методов решения вопросов. Если какой-то вариант ощущается, выглядит правильно или кажется правильным, они это сделают.
      Мердок – не единственный, кто эффективно использует интуицию. Судя по интервью с некоторыми крупнейшими фигурами мирового бизнеса, они тоже постоянно используют интуицию. «Вам не обязательно обсуждать вопросы. Вы можете просто довериться ощущениям. Ощущения не менее важны, чем интеллект», – утверждал сэр Дэвид Саймон, будучи председателем British Petroleum. Глава Disney Майкл Айснер по поводу своего решения не назначать Джеффри Катценберга президентом компании сказал, что на это были «много логических причин и ряд интуитивных причин». «Когда я чувствую, какой из вариантов правильный, я не испытываю затруднений с решением», – говорит глава IBM Лу Герстнер. Или взгляните, как описывает Айснера Барри Диллер, бывший его представителем на телекомпаниях ABC и Paramount, а позже и на Fox, принадлежащей Мердоку: «Майкл выглядит как Гуфи, часто ведет себя как Гуфи – он во всем похож на Гуфи! Но он – обладатель одного из самых вдохновенных умов из всех мне известных. Вы можете наблюдать, как из одной части его мозга в другую пробегают электрические заряды. Его инстинкты впечатляют. Конечно, он иногда бывает неправ, и когда такое случается, потом он об этом предпочитает не помнить». Если вы – Руперт Мердок, такие «впечатляющие инстинкты» стоят сотни миллионов долларов.
      Глава компании Virgin Ричард Брэнсон – еще один корпоративный лидер, который хочет и может следовать инстинктивному ощущению благоприятных возможностей. Брэнсон вспоминает свое решение заняться воздушно-транспортным бизнесом в 1984 году: «Это был шаг, который все, включая моих ближайших друзей, считали безумием с чисто экономической точки зрения, но я чувствовал, что мы можем дать клиентам что-то, что никто не может». Что именно, было непонятно, однако Брэнсон подумал, что в этом что-то есть, и продолжал настаивать на своем.
      Глава General Electric Джек Уэлч – еще один бизнесмен, объявивший себя поборником интуитивного подхода (или, по крайней мере, следящий за своими ощущениями). «Здесь, в головном офисе, мы ни во что сильно не углубляемся, но все ощущаем, – говорит Уэлч. – Наша задача – размещение капитала, интеллектуального и финансового. Мы нюхаем, ощущаем, щупаем, слушаем, а потом размещаем. Делаем ставки – людьми и долларами. И делаем ошибки».
      На самом деле Руперт Мердок не во всем полагается на интуицию. Иногда интуитивный компонент сильно преувеличивается. Он, как и другие верховные руководители больших корпораций, живет в мире анализа, постоянно идущего количественного и качественного анализа, осуществляемого целой армией высококвалифицированных профессионалов. Разумеется, при сегодняшних сложных системах оплаты, включающих отсроченную компенсацию, премии за производительность и выплаты по акциям, любому руководителю требуется определенная доля аналитического мышления, чтобы просто понять, за что именно платят ему или ей. Многим руководителям, обладающим спонтанной интуицией и не имеющим аналитических навыков или не полагающимся на них, нужно в целях равновесия тесно сотрудничать с коллегами, обладающими более аналитическим мышлением (Брэнсон, например, консультируется у финансового директора Virgin так же, как лорд Хэнсон в свое время консультировался у своего колоритного партнера, лорда Уайта).
      «Интуиция не работает независимо от анализа, – утверждает Герберт Саймон. – Было бы неверно противопоставлять „аналитический“ и „интуитивный“ стили руководства. Интуиция и спонтанные решения – по крайней мере, хорошие спонтанные решения – это тот же анализ, сконцентрировавшийся в привычку и в способность быстро реагировать посредством осознания». Сочетание надежной интуиции с проверенной информацией и анализом дает сильнодействующий коммерческий коктейль.

Интуиция стремительна

      Так как она идет изнутри, не надо тратить время на объяснение проблемы другим людям или привлечение их к ее решению. Не имея тяжеловесной иерархии, News Corporation быстро продвигается на рынке.

Интуиция – творческий процесс

      Без сомнения, в принятии самых творческих решений на каком-то этапе присутствует интуитивный скачок. У каждого из нас хоть раз случалось, чтобы ответ на наболевший вопрос возникал сам собой, под душем. Всегда считалось, что интуиция, если ей правильно управлять, способна родить выдающиеся идеи. Однако, если просто положиться на интуицию, ценные творческие идеи не начнут рождаться сами собой. То, что для творчества требуется интуиция, не означает, что интуиция неизбежно влечет за собой творчество. Возможно, для этого человеческий разум попытался создать надежную систему для преобразования интуиции в творчество, для систематизации интуиции. Мозговые штурмы, ставшие популярными в 1980-е, – самый распространенный среди руководящих работников рационализированный «творческий» процесс. Есть и другие техники удержания интуитивных творческих решений – интеллект-карты, техника Дельфи и т. д. У всех этих методов – общий недостаток. Вызвать интуицию в момент возникновения необходимости в ней довольно просто. Гораздо сложнее заставить работать творческую интуицию. Мердок и News Corp. не раз убедительно продемонстрировали способность выходить за рамки, мыслить творчески, открывать новые методы работы и новые рынки.

Интуиция – это развлечение

      Нельзя не отметить тот факт, что интуиция – относительно простой процесс. Нет нужды в многочасовом перемалывании чисел. Нет никакой необходимости в долгих социологических исследованиях. Можно совмещать приятное с полезным.

Интуиция – это увлекательно

      Интуиция – это рискованно и захватывающе, как ходьба по канату. «Когда вы начинаете новый бизнес, изумляет и почти сводит с ума то, что вы не можете определить, в чем именно состоят ваши проблемы», – делится своими наблюдениями Майкл Делл. Во многих случаях, даже в некоторых развитых фирмах, способов выяснить суть проблем может быть еще меньше, чем в молодых компаниях. Постоянно присутствует соблазн сказать: «На изготовку, целься, пли». Отсутствие страховки иногда очень бодрит.
      Интуиция у каждого своя
      В интуиции есть один привлекательный момент: из нее нельзя сделать теорию управления. Все практикующие руководители так считают; по крайней мере, эта мысль кажется убедительной. Интуиция – их личный, глубоко индивидуальный подход к вопросам управления. Разумеется, продолжаются попытки включить ее в общую теорию управления, но интуиция все равно остается глубоко индивидуальной. Многие из нас хотя бы в какой-то мере гордятся своим «шестым чувством». Думайте что хотите, но оно свое у каждого из нас. Подражайте интуиции Руперта Мердока, если хотите, но пусть это будет на вашей совести.
      Понизить интуицию тоже очень легко.

Интуиция абсолютно индивидуальна и субъективна

      Благодаря интуиции любая дискуссия переходит на личный уровень. Если кто-то говорит вам, что его шестое чувство что-то ему подсказывает, можно ответить только, что оно подсказывает верно (спор окончен) или неверно (начало личной вражды). Поэтому трудно бывает выбрать из двух ответов, подсказанных интуицией. Судя по гегемонии Мердока в News Corporation, выбор есть не всегда.

Люди не верят интуитивным ответам

      Специалисты по теории лидерства Фил Ходжсон и Рэндалл Уайт опросили многих административных работников, пользуются ли они «внутренним чувством» (их синоним для интуиции). Более 80 % ответили, что пользуются, но менее 30 % сказали, что допускают это на заседаниях совета директоров. Если объяснить важное решение «чувством», это может показаться ненадежным и неубедительным. Для убедительности нужно гораздо больше.

Интуиция неповторима и непроверяема

      Нельзя быть уверенным, что интуиция появится тогда, когда вам нужно, и будет подсказывать в точности то, что нужно. «Анализ, проведенный по правилам и с использованием соответствующих данных, дает результаты, которые абсолютно верны, – отмечает Генри Минцберг. – Интуиция, напротив, при применении для решения проблем, с которыми можно справиться с ее помощью, может давать, как правило, лишь приблизительные результаты (как в таких случаях любят говорить американцы, „в пределах этого бейсбольного поля“)».

С помощью интуиции можно разжечь спор с новой силой, вместо того чтобы окончить его

      Начальник, как правило, выигрывает спор, основывая аргументы на интуиции. Само по себе это абсолютно не согласуется с нормами демократии. Если директор говорит: «Моя интуиция подсказывает мне, что это хорошая идея», для ответа вам надо придумать что-нибудь более убедительное, чем: «Моя интуиция не согласна».

Интуиция побуждает скорее к действию, чем к размышлению

      В своей замечательной книге «Управление по-новому: разоблачение фантазий, подрывающих наши компании» Фредерик Хилмер и Лекс Дональдсон утверждают, что представление о том, что управление означает «что-то делать, бродить и выносить спонтанные решения», привело к всеобщему убеждению в том, что управление – это действие, а действие основано на интуиции. Хилмер и Дональдсон утверждают, что подобные идеи разрушают интеллектуальную составляющую процесса управления, а следовательно, делают бесполезным образование в сфере управления, равно как и анализ и рефлексию, мыслительный компонент управления. «Не просто делайте что-то. Стойте там, где это происходит», – защищает концепцию интуитивного управления Джей Форрестер из MIT.
      По наблюдениям Хилмера и Дональдсона, административные работники сосредотачиваются на действии потому, что, сталкиваясь с повседневной необходимостью в управлении как таковом, они не успевают постоянно освежать свое интеллектуальное понимание процесса. Мердок на это мог бы возразить, что делать что-то – всегда лучше, чем оставаться неподвижным.

Когда стоит довериться интуиции

      Сэм Хилл из компании Helios Consulting, один из авторов книги «Радикальный маркетинг», предлагает пять вопросов, которые наилучшим образом решаются с помощью интуиции:
      1. Сугубо личные вопросы, такие как выбор будущего супруга или супруги; хотя некоторые вполне могут возразить, что некоторая доля анализа способствовала бы снижению процента разводов.