Чичваркин говорит, что однажды у него было так: начал он серию перелетов на Тайване, потом побывал в Гонконге, затем во Франкфурте, а под конец – в Мадриде. Во время последнего перелета он попросил у стюардессы виски и яблочный сок.

Чичваркин говорит, что после многих часов без сна у него во рту был такой противный вкус, что он пил и не понимал, что пьет – сок или виски.

«Вот и сейчас – утром в Норильске, днем в Омске, а вечером в ресторане “Царская охота” в Жуковке, – улыбаясь, делится он планами на сегодняшний день. – Вся жизнь пузырями».

Правда, пока ему приходится обедать не в самом фешенебельном ресторане страны, где часто бывают олигархи и политики, а в местном гриль-баре, где в ответ на вопрос, когда будет включен кондиционер, хамят, а еду приходится ждать по сорок пять минут. Но именно контраст между местным гриль-баром и «Царской охотой», как мне кажется, и доставляет лидеру «Евросети» наибольшее наслаждение.

Пообедав, Чичваркин едет в заброшенную промзону, которая могла бы служить отличной декорацией для съемок голливудского блокбастера про глобальную катастрофу. Как заправский турист, лидер «Евросети» фотографируется на фоне индустриального пейзажа.

И только в этот момент я начинаю понимать истинную ценность этих путешествий для бизнеса, потому что Чичваркин говорит:

– А теперь подумай: как человека, который вырос здесь, научить поддерживать порядок на полках. Когда для него порядок – вот это все.

Воздушный шарик

Один мой знакомый миллиардер ездит на Горбушку, чтобы купить дешевые диски. За ним ходят четыре телохранителя, а он выносит мозги продавцам и жутко торгуется.

Можно, конечно, считать это легким психозом. Но этот человек сколотил состояние в эпоху прайс-спортинга, когда важно было не только достать товар, но и заполучить его по самой выгодной цене. Обычные люди тогда вели себя не намного более рационально: каждый второй готов был нажечь бензина на 70 рублей, объезжая все радиорынки, чтобы выбрать электрочайник на 20 рублей дешевле. А для бизнесмена торговаться на рынке лучше, чем покупать золотые унитазы.

Ингвар Кампрад проездил на Volvo тридцать лет. Сэм Уолтон приезжал на работу на своем грузовичке Ford, на котором еще в незапамятные времена сам развозил товары. Тут не только какая-то поза. Просто чем ближе предприниматель к жизни, тем правильнее он сделает продукт для людей.

У нас в России многие действуют наоборот: пытаются скопировать тот образ жизни богатых людей, о котором они узнали по заграничным статьям, написанным бедными западными журналистами. В результате человек покупает яхту, а выясняется, что у него морская болезнь, – вот досада. Через силу заставляет себя на яхте ходить по морям и океанам. Блюю, но еду.

Бизнес в это время проходит мимо. Тут и становится понятно, что было целью – купить золотой унитаз или сделать уникальное, эффективно работающее предприятие, которое делает счастливыми сотрудников и акционеров, и питаться этой позитивной энергией. Золотой унитаз часто может стать помехой уникальному предприятию – если окружишь себя рафинированной средой, можешь потерять чувство потребителя. В результате люди если и делают что-то, то покупателя не имеют в виду.

Когда оказываюсь в Пулково, каждый раз торгуюсь. А то таксисты просто обалдели. Только видят московский рейс – уже слюни бахромой, а крыша на боку. Однажды запросили полторы тысячи рублей, а я предложил коллеге уехать вдвое дешевле – на спор. Подхожу к таксистам и говорю: кто отвезет в гостиницу «Европа» за 800 рублей? Загундели. Я повернуться не успел, как нашелся желающий.

Почему-то считается, что сказать «Для меня это дорого» или «У меня сейчас нет денег на такую покупку» стыдно. Такое чувство надо просто один раз побороть, чтобы не пытаться обмануть себя, веря в надуманное. Чтобы не отрываться от земли – как воздушный шарик, который, если его упустить, уже не вернется.

из колонок Чичваркина в журнале «Секрет фирмы», #15 (198) / 2007

К концу первого года битвы за регионы все получилось так, как Чичваркин предполагал с самого начала. Конкуренты выбились из сил в ценовой борьбе за Москву, Санкт-Петербург и Нижний Новгород и «убили друг друга». А «Евросеть» собрала засеянный драматичным летом урожай в остальных регионах – на юге России и Сибири, и снова вырвалась вперед, оставив врагов далеко позади. «В регионах к московской цене мы прибавляли 20 %, и все равно очереди стояли, потому что там вообще никого, кроме нас, не было, – говорит Чичваркин. – Вся эта окраина принесла нам под Новый год много денег».

С тех пор больше уже никто не мог приблизиться к «Евросети» так близко, как «Связной» во втором полугодии 2003 года. «В четвертом квартале мы опередили “Евросеть” по продажам и были первыми», – вспоминает Максим Ноготков. Почему «Связной» не смог развить успех? Ноготков объясняет это тем, что развитие компании и выход в регионы затормозились не потому, что он осторожничал и шел в регионы постепенно, а потому, что возникли проблемы с информационной системой, отчетностью, менеджментом. «Связной» покинул руководитель розничной сети Александр Исупов, который решил открыть собственный бизнес. Пришедший ему на смену Евгений Надточеев погиб через год в результате теракта, когда летел на самолете в Волгоград. Если в 2004 году Ноготков, помня о недолгом лидерстве в прошлом, еще пытался догнать «Евросеть», то спустя два года «желтая» компания ушла в такой отрыв, что «Связной» стал уступать ей по количеству магазинов почти в четыре раза.

И сегодня Максим Ноготков говорит, что лидерство любой ценой ему не нужно. Сегодня он намерен развивать компанию, придерживаясь выбранной недавно стратегии. Он собирается не строить самую большую компанию, а открывать самые лучшие магазины. «Главное, чтобы работа была интересной и доставляла удовольствие. Я отношусь к бизнесу не как к войне, а как к забегу на длинную дистанцию, – утверждает Ноготков. – Это веселый, интересный процесс, в котором люди бегут по параллельным дорожкам. Если наша дорожка приведет к первому месту, отлично. Если она приведет к третьему, не проблема».

Глава 6,

о том, как Чичваркин писал письма

Пока это субъективно, это непреодолимо. А любая технология перешибается другой технологией.

Е. Чичваркин

Утром 1 апреля уборщица «Дворца связи» на Тверской, как и всегда, выходит на улицу, чтобы сделать свою работу – вымыть окна и тротуар перед магазином, протереть скамейку. Несмотря на ранний час и субботу, вокруг «Евросети» толпится народ – телевизионщики с камерами, бритые мужчины выдающегося телосложения, тщедушные подростки с пивом. Бросив неодобрительный взгляд на бездельников, уборщица подходит к сидящей на скамейке девушке в свадебном платье и мокрой тряпкой протирает ей лицо.

Девушка сделана из пластмассы. В руке у нее – телефон. Ее посадили перед салоном «Евросети», чтобы прохожим было не скучно и чтобы они могли помечтать о Европе, где на скамейки часто «сажают» скульптуры. Саму скамейку решил поставить Чичваркин, потому что хотел, чтобы магазин «Евросети» на Тверской стал для москвичей местом встреч.

У «невесты» нет жениха. Единственный кандидат по имени Максимка повешен в лестничном пролете, причем в буквальном смысле слова. В том смысле, который имеют в виду, когда говорят, что человека повесили. Максимка – средство устрашения нечестных сотрудников компании.

Легенда гласит, что во время становления компании один такой сотрудник был пойман на воровстве денег. Его уволили, а он в отместку передал секретную информацию компании-конкуренту. Сначала его хотели отдать под суд, но поняли, что дело это безнадежное, и просто повесили куклу нечестного сотрудника во «Дворце связи», нацепив на нее бедж «предателя». Через некоторое время бедж сняли, и теперь в лестничном пролете «Дворца связи» болтается нечестный сотрудник «Евросети» без беджа, который, конечно, не может составить партию прекрасной пластмассовой невесте.

Протертая мокрой тряпкой «невеста» видит, что вдали появляются четыре желтых флага, но, как и положено благородной девице, никак не выказывает своих чувств. Зато появление флагов вызывает оживление среди людей, толпящихся у входа в магазин. Телевизионщики вскидывают камеры на плечи, зеваки пытаются разглядеть в толпе людей с желтыми флагами, спешащих к магазину. Десять человек, прибежавших первыми, получат бесплатные телефоны – таковы условия конкурса, который компания приурочила ко Дню дурака. Несмотря на День дурака, соревнование – на скорость. Флаги выдали всем желающим в другом магазине «Евросети» на Тверской, дали общий старт, и теперь все решает быстрота ног и хорошее дыхание.

Впрочем, даже в День дурака для умного человека остается немало возможностей. Почти одновременно с первой вооруженной флагами парой появляется еще одна – на такси. Флаги торчат из окон машины. Желтая «Волга» из-за светофоров и напряженного движения на Тверской не может ехать быстро. Пока она преодолевает перекресток и останавливается у перехода, лидеры добегают до магазина и сдают флаги, а вдалеке вырастает уже целая желтая рощица – к «Дворцу связи» приближается основная масса соревнующихся. Из такси выскакивают две девчонки и, смеясь, бросаются в переход.

– Жми давай! – кричат им прохожие, хотя не все из них понимают, кто и за что, собственно, соревнуется.

Девушкам удается выбраться из перехода раньше других. Они бросаются к дверям салона. Видно, что они не привыкли бегать. И непонятно, что им больше мешает бежать – флаги или смех? Но они финишируют в десятке победителей (единственные представительницы прекрасного пола). Менеджеры «Евросети» заявляют, что правил девушки не нарушили и заслуженно получат приз.

Первую апрельскую акцию Чичваркин организовал в 2002 году. Он подумал, что в День дурака можно делать что-то дурацкое, чего в другие дни делать нельзя, и эту возможность нельзя упускать. И решил превратить Тверскую в улицу красных фонарей. Нанял моделей и «выставил» их в окнах магазина. Модели были не голые, а в купальниках. В Амстердаме проститутки тоже стоят в нижнем белье, а не голые, так что от правды жизни отступления почти не было. Пришлось пригласить охранников, чтобы защищать девушек от тех, кто мог понять шутку буквально, – ведь «Евросеть» превратилась в «Эросеть», и в окнах висели «ценники», на которых были указаны цены в евро за «модель». Сейчас «Дворец связи» на Тверской располагается на первом и втором этажах, а тогда занимал только второй, поэтому прохожие вынуждены были задирать голову, чтобы рассмотреть девушек.

Потренировавшись на моделях, на следующий год Чичваркин продолжил свои опыты уже на обычных людях. Он увидел по телевизору сюжет о шведском магазине, устроившем рекламную акцию, в ходе которой любой, кто приходил туда в девять утра без штанов, уходил в штанах. Люди бежали в трусах по улицам, толпа ломилась в магазин. Чичваркин говорит, что репортаж его развеселил, и он сразу же позвонил рекламщикам «Евросети» и велел им сделать «так же, только еще лучше». И «Евросеть» сделала, объявив, что первые десять добровольцев, пришедших во «Дворец связи» и раздевшихся догола, получат бесплатный телефон.

С точки зрения эстетики акция получилась менее удачной, чем первая, потому что у обычных людей не такие красивые ноги, как у топ-моделей, и кожа дряблая и с пупырышками. Зато с точки зрения экономики она побила все рекорды. Желание стать свидетелями унижения сограждан привело к магазину толпу зевак и журналистов, а новость про скандальную акцию облетела почти все газеты и журналы. Чичваркина до сих пор продолжают стыдить за эту пошлую акцию, что для него является только лишним доказательством ее эффективности – особенно если учесть, что акция длилась двадцать минут и обошлась «Евросети» всего в $1200 (стоимость десяти призовых телефонов Motorola C350 по $120 каждый).

Необычные промоакции и вообще разные креативные безумства вскоре стали фирменным стилем «Евросети». Компания разрисовывала тела посетителей, пропагандируя боди-арт, проводила чемпионаты по метанию мобильных телефонов, борьбе сумо, боям на подушках, конкурс на самый долгий поцелуй и конкурс на звание «самого-самого» (самого высокого, самого маленького, самого худого и самого толстого) посетителя, заставляла людей нырять в прорубь в тридцатиградусный мороз ради бесплатного телефона, раскрашивать самих себя, разные предметы и животных в желтый цвет на празднике «хитрожелтых». На Новый год при помощи чернокожих Дедов Морозов раздавала покупателям мандарины, во время эпидемии гриппа – желтые лимоны, а во время «соляного кризиса» вручала клиентам, купившим телефон, по пачке соли. Далеко не все акции придумывал сам Чичваркин – многие были плодом фантазии региональных менеджеров, вдохновленных примером босса. Работал главный управленческий принцип Чичваркина – подбирать близких по духу людей и на личном примере показывать, как действовать.

* * *

Чичваркин, держа за руку сына, появляется у «Дворца связи» к моменту финиша конкурсантов с флагами – самое время, чтобы увидеть, что первоапрельская акция собрала не так много участников, как в прошлые годы.

– Когда мы делали, скажем так, менее однозначные акции, народу собиралось гораздо больше. Спорт оказался не так популярен, – констатирует Чичваркин.

На прошлые мероприятия «Евросети» Чичваркин вряд ли взял бы с собой сына. И в этом, может быть, находит отражение одна из главных проблем компании. За прошедшие годы изменилось все: компания, мир, да и сам Чичваркин. В сегодняшнем мире сегодняшнему Чичваркину уже не хочется раздевать людей, чтобы сделать сегодняшнюю «Евросеть» еще более известной. Компания и так знаменита, Чичваркин знаменит еще больше, а мир уже не столь либерален, как еще недавно. Как сохранить темп, не раздражая своим поведением ортодоксальных сограждан?

– Будем придумывать еще, – обещает лидер «Евросети».

А пока Чичваркин продолжает придумывать для избранной аудитории. Шокирующий креатив «Евросети» переместился из области массовых коммуникаций в область коммуникаций корпоративных. Всем сильным мира сего, которые, по мнению лидера «Евросети», не слишком дружелюбно настроены по отношению к компании, он послал на Новый год по фаллоимитатору, снабдив его слоганом «Хотели подарок? А вот х… вам».

«Диаметр нимба не должен превышать диаметра головы»

Чичваркин кладет на стол лист бумаги формата A3. На нем большими красными буквами написано «Весеннее обострение!» Я понимаю, что вижу очередное цветное письмо Чичваркина, которое он собирается разослать своим сотрудникам. Чичваркин говорит, что работал над этим письмом неделю, выверяя формулировки.

В письме десять пунктов-тезисов. «Профессионал получает от работы кайф», «рыба гниет с головы», «бабло побеждает зло», «гроши режут сталь», «доля корейцев – не менее 25 %», «отсоси у хитро-желтых», «делай как я», «таран – оружие героев», «хочу все знать» и еще один пространный пункт, в котором Чичваркин грозит руководителям, что, если хотя бы в двух точках температура воздуха будет выше 30 градусов по Цельсию, в их офисе на все лето будут демонтированы кондиционеры, и эти руководители тогда почувствуют, что значит работать с «потной жоППой».

Текст набран разными шрифтами разного цвета. Есть картинки: желтый фаллоимитатор с надписью «х… всем вам», самурай на татами, картина Фердинанда Виктора Эжена Делакруа «Свобода, ведущая народ».

Внизу большими красными буквами написано: «Если не понял – ты полный аццтой, бери лопату и яму рой…»

– Язык падонков?

Падонками называют себя авторы интернет-сайта udaff.com, основанного питерским электриком и писателем Дмитрием Соколовским по кличке Удав. Эти люди во главе с Удавом исковеркали великий русский язык, благодаря чему стали временно популярными.

– Это цитата из группы «Кровосток», – поправляет Чичваркин. – Падонковский язык мне не очень нравится. Мне нравятся неологизмы.

В письме указано, что оно адресовано всем конкурентофагам и дебилофобам.

– Фаги – это пожиратели, – поясняет Чичваркин.

Первое цветное письмо Чичваркин написал в конце 2004 года. Он говорит, что в тот момент ему очень хотелось больших продаж, а сеть уже была такая огромная, что до каждого сотрудника было просто не достучаться. Письма сотрудникам он рассылал постоянно – за это центральный офис компании даже прозвали «офисным спаммером». Чтобы усилить эффект, Чичваркин решил сделать отдельные пункты цветными, а потом стал использовать картинки.

Письма принесли Чичваркину не меньше известности, чем знаменитый рекламный стишок, – многие сотрудники стали выкладывать их в Интернет, где они быстро стали одним из популярных сетевых приколов. Впрочем, лидер «Евросети» божится, что поначалу вовсе не рассчитывал на то, что его послания получат широкую огласку. Напротив, он хотел, чтобы все это оставалось сугубо внутренним делом компании, потому что в письмах Чичваркин сообщает сотрудникам «Евросети» о своих решениях, которые он считает единственно верными. Чичваркин даже пытался выяснить, кто отправляет письма в Интернет, поскольку думал, что таких людей всего несколько. Чтобы найти их, он стал помечать письма специальными знаками, но оказалось, что этим занимаются несколько десятков человек. Тогда Чичваркин стал писать письма с учетом того, что их будут читать не только сотрудники «Евросети», но и все желающие, в том числе конкуренты.

– «Евросеть» объявляет войну – это для конкурентов?

– Ага, – говорит Чичваркин. – Чтобы деморализовать противника.

– И как это все работает?

Чичваркин произносит неприличное слово. В том смысле, что письма работают очень хорошо, обалденно работают.

– Сотрудники говорят: «Вот вы пишете, что руководителя с нимбом надо выгонять. А у нас новый начальник ничего не делает, устроил на работу свою любовницу, на деньги компании зажигает целый день в кабаке». И такое обращение сразу отправляется на рассмотрение.

И Чичваркин хлопает раскрытой ладонью по кулаку.

– Мне даже кажется, что многие начальники знают: если они переступят грань, на них всегда найдут управу. И многих это сдерживает.

Контролю над начальниками на местах действительно посвящены многие пункты писем.

Пункт 7 письма «Для всей розницы! Победоголикам и конкурентофагам!» гласит: «Если у вас в офисе находится человек, который получает з/п за работу, которая не нужна, выгоните его в момент осознания этого. Если ваше руководство этого не видит, придите и громко хором ему об этом скажите».

Пункт 8 того же письма: «У некоторых недавно назначенных руководителей в отдаленных местах над головой вырастает нимб. Диаметр нимба не должен превышать диаметра головы. Если в комнату сначала входит сияние, а потом такой манагер, дайте ему по голове, чтобы нимб слетел» (Чичваркин признает, что у него тоже нимбы вырастали, и он с ними изо всех сил боролся).

Пункт 9 «Очень злого письма»: «Если что-то не так, позвоните, и ваш БЫВШИЙ руководитель розницы, филиала, БЫВШИЙ сотрудник IT, HR, СБ служб долго не забудет этого поворота судьбы. Так уже было».

Но задачи, которые решает Чичваркин с помощью писем, гораздо шире, чем просто контроль над нерадивыми подчиненными. В письмах Чичваркин рассказывает о главных целях компании и о том, что надо делать каждому конкретному продавцу («держать цены ниже конкурентов в ближайший месяц»; «ни одного плохого слова про “Билайн”; „надо ставить кондиционеры, в офисе и на точках воздух должен быть“); вдохновляет сотрудников компании на борьбу („с мая мы будем мочить всех рекламой, когда конкуренты видят слово “Евросеть”, они должны понимать, что им п…“), а также делится своими управленческими рекомендациями („главный капитал компании – люди, чем выше руководство, тем больше ежедневного времени уходит на выбор и расстановку бойцов“).

Стилистика писем нравится далеко не всем. Ходят даже легенды, что после получения очередного письма сотрудники увольняются из компании чуть ли не целыми магазинами. В компании, правда, утверждают, что это неправда. Чичваркин в ответ на все упреки постоянно повторяет, что «Евросеть» – не место для ханжей и снобов, и если кому не нравится – пусть действительно увольняется. Наверное, так большинство несогласных и проступает, и поэтому в компании в основном остаются люди, разделяющие корпоративные ценности.

«Я вырос в интеллигентной семье, и сначала относился к этим письмам настороженно, – делится своими впечатлениями от писем сторонний наблюдатель – Николай Прянишников из „Вымпелкома“. – Мне казалось, что многим они не понравятся. Я думал, что, например, девушек матерные и грубые выражения будут немного шокировать. Но я заходил в магазины „Евросети“ во многих регионах, говорил с людьми. К моему удивлению, сотрудники воспринимают послания Чичваркина нормально, никакого отторжения они не вызывают. Оказалось, что это весьма эффективный инструмент коммуникаций».

Менее известные случаи эффективных коммуникаций топ-менеджмента «Евросети» с рядовыми сотрудниками еще более неоднозначны, чем цветные письма Чичваркина. В одном из таких писем была помещена фотография бывшего сотрудника «Евросети» в наручниках и в сопровождении улыбающихся милиционеров. Текст гласил, что «службой безопасности компании выловлена еще одна “крыса”, которая на торговой точке “Сокол-5” стащила из сейфа 81 500 рублей». В России принято любого человека в наручниках считать преступником – раз попался, значит, виноват. В то время как нормальное отношение – признавать человека виновным только по решению суда. И уж тем более не распространять листовки с фотографиями людей, чья вина еще не доказана.

В ходе расследования выяснилось, что украденные деньги задержанный сотрудник проиграл в игровые автоматы – «хотел взять джекпот, но не удалось». Чичваркин утверждает, что люди, играющие в игровые автоматы, стали настоящим бедствием для «Евросети» (сам он ни разу не был в казино).

Чтобы выявить склонность человека к азартным играм, в компании при приеме на работу соискателей стараются проверять на детекторе лжи. Почувствовать себя в шкуре героя шпионского триллера приходится и всем топ-менеджерам компании. Один из претендентов на должность регионального менеджера «Евросети» утверждает, что это было даже интересно. Его развеселила серьезность, с которой «главная по детектору» девушка возилась с датчиками. Из любопытства он несколько раз соврал. Детектор «поймал» его только один раз (когда его спросили, нарушал ли он когда-нибудь закон, а он ответил, что не нарушал). «Если тебя расспрашивают о твоей родине – какой там климат, какая рыба водится, – почему бы не рассказать?» – говорит другой сотрудник «Евросети», прошедший тест.

Судя по внутренним коммуникациям «Евросети», третья главная беда компании (после воров и игроков) – любители порно-сайтов в Интернете. Однажды в компании на доску позора вывесили объявление, в котором любители порнухи были перечислены поименно, с фотографиями и указанием должности. В черный список попали, например, семеро сотрудников московского подразделения: начальник склада, старший продавец, специалист управления по работе с персоналом, два диспетчера отдела доставки, продавец-консультант и начальник отдела по работе с клиентами.

Но не надо думать, что топ-менеджеры «Евросети» только тем и занимаются, что разрабатывают все новые и новые карательные меры. Летом 2006 года компания «Евросеть» отменила штрафы.

«Труднее всего заставить одних русских людей обслуживать других русских людей, – говорит Чичваркин. – Обслуживать проникновенно, вежливо, с пониманием. Семьдесят лет “совка” убедили нас в том, что обслуживать стыдно». Чтобы научить обслуживать, Чичваркин не только писал письма, орал на всех благим матом и ставил черные метки целым отделам, но и вводил «страшенные» штрафы. Одно время в компании даже был установлен штраф в размере $1000 (за «неподход к клиенту»). С годами список проступков, за которые работника штрафовали, невообразимо разросся. Потом Чичваркин решил, что штрафовать людей – значит, провоцировать воровство, и за «неподход к клиенту» стал просто увольнять продавцов. Спустя десять лет после начала своей бизнес-карьеры лидер «Евросети» сделал все штрафы виртуальными (в форме баллов). Проступки теперь никак не отражаются на кошельке продавца, но если он набирает определенное количество баллов, его увольняют. «Кому противно или стыдно обслуживать, пусть работает сторожем на пустыре», – говорит Чичваркин.

Распилка дров

Корпоративные законы должны быть удобны людям. Когда ты их разрабатываешь, надо становиться на место сотрудников и пытаться понять, можно ли в действительности их выполнить. Если нет – такой закон не нужен. Я, например, отменил штрафы за курение, хотя по-прежнему убежден, что курить на работе нечестно – ведь курящий получает ту же зарплату за меньшее время работы. Там, где у нас курят, я поместил плакат со словами: «Получая зарплату за время курения, ты воруешь мои деньги». Пусть хотя бы знают, какое к этому отношение. Но штрафовать за курение неправильно, потому что не должно быть правил, которые в силу невыполнимости сразу отбрасывают большинство людей за грань закона.

Во многих компаниях действуют с точностью до наоборот. Менеджер LG как-то покупала в нашем магазине при офисе телефон Nokia. А в этот момент к нам в «Евросеть» приехали ее боссы на встречу. Она была на грани увольнения, поскольку купила телефон конкурента. Бывшие сотрудники «Эльдорадо» рассказывают, что в этой сети существует отрицательный бонус для продавца, если у него продается самый дешевый товар, – предполагается, что низкая цена привлечет покупателя в магазин, но потом его следует «переключать» на дорогую покупку. Когда нашим региональным менеджерам нужно было поднять продажи аксессуаров, некоторые повесили их на шею продавцам – каждый ходил с сотней шнурков на шее. Я, конечно, это отменил, хотя прием работал хорошо. А корпоративные гимны? Если вдуматься, это же зачастую полный маразм. У «Евросети» тоже есть гимн, но политика и поэтика, как мне кажется, у нас сочетаются более разумно, чем у многих.

Нередко речь идет даже не об утверждении странноватых корпоративных правил. Между жесткостью и самодурством есть тонкая грань, и далеко не всегда удается ее не перейти. Я знаю человека, которому отчеты привозили в два часа ночи домой, причем зачитывали их вслух через дверь ванной комнаты. Знаю одного владельца ресторана, который все время истерически орал на подчиненных. Однажды я приехал в его ресторан, когда он был в отпуске. Но там все равно орали – работал заместитель.

Я убежден, что эта тема по-настоящему еще никем не раскрыта. Петр I установил закон, по которому каждое десятое бревно нужно было распиливать, а не колоть, – приучал русских к пилам. И сегодня чуть ли не каждый второй предприниматель мнит себя Петром.

из колонок Чичваркина в журнале «Секрет фирмы», #41 (176) / 2006

Я не знаю, понравилось ли бы мне увидеть фамилию коллеги-журналиста в списке любителей порнографии или проходить испытание на детекторе лжи, чтобы стать топ-менеджером «Евросети». Я не знаю, понравилось ли бы мне читать в цветном письме такие фразы, как «Если вас просят поменять и вернуть телефон – поменяй, не быкуй», «Уберите из окон все наклейки!!! Это магазин, а не деревенский сортир», «Большая просьба всем HR компании: не брать на работу г…ков, туалетный утенок никогда не станет лебедем» или тем более «Wal-Mart открывается в городах от 6 тыс. жителей (годовой оборот – 286 000 000 000 долларов – нет ошибки в нулях), смогите заработать денег в маленьких городах: низкая аренда кредит убогие конкуренты лучшее место в городе лучшие продавцы в городе; засуйте пафос в ж… и ежжайте в деревню». Я не знаю, понравилось бы мне читать такие фразы, если бы я делал это не как человек, нашедший в Интернете очередной прикол, а как человек, которому эти письма предназначаются.

– Люди очень по-разному реагируют, – соглашается Чичваркин. – Говорят: вы нас всех считаете ниже себя, вы нас всех оскорбляете.

– А разве это не так?

– А где это? – удивляется Чичваркин. – Здесь, по-моему, все воодушевительно.

Просто быть коровой

В начале 1980-х американская авиакомпания People Express Airlines совершила революцию на своем рынке, предложив неприлично низкие цены и подняв сервис на небывалую высоту. Тон задавал сорокалетний основатель компании Дональд Блорр, обладающий потрясающей харизмой. Менее чем за пять лет объем продаж достиг $1 млрд. Но после этого People Express сломалась – ее система, идеальная для маленькой компании, не справилась с возросшим объемом работы. Звезда с треском закатилась всего через год.

Когда бизнес начинает расти, людей вдохновляет энтузиазм и энергия лидера, который носится по палубе, выкрикивает приказы и бросается на амбразуры, а в случае необходимости вытаскивает из-под обстрела раненых и вообще вносит позитивную неразбериху в работу всей конторы. Но бизнес продолжает двигаться вперед и расти, лидер уже не поспевает всюду сам, ему приходится нанимать помощников, которые окружают себя другими помощниками. Далеко не все они готовы бросаться на амбразуры. Не все имеют одинаковое представление о том, на какую амбразуру нужно кидаться в данный момент. Отношения между помощниками помощников усложняются. Их пытаются упорядочить с помощью приказов и инструкций. Заканчивается все тем, что новые идеи тонут в ворохе бумаг или «затираются» на бесконечных обсуждениях, а рядовые сотрудники уже не знают, как выглядит их руководитель и куда он ведет компанию.

К чему все это приводит? Это приводит к тому, что компания теряет самое главное – способность быстро реагировать на действия конкурентов и потребности клиентов. В худшем случае компания вообще теряет способность реагировать на происходящее.

– Потому что у них есть годовые бюджеты, оценка персонала, бумагомарательство, отчеты, отчеты, отчеты, – объясняет Чичваркин. И добавляет, чтобы было совсем понятно:

– Отчеты, отчеты, отчеты, отчеты, отчеты. Отчеты.

Чичваркин говорит, что крупный, но проворный зверь – всегда самый опасный. Например, лев или медведь. А быть большим и непроворным очень просто. Коровой, например. Вопрос в том, как стать большим зверем, но сохранить скорость насекомого.

Над этим вопросом ломают голову предприниматели всего мира. Иногда предлагаются нетрадиционные решения. Рабочее место Майкла Чейзена, СЕО американской компании Blackboard, которая занимается разработкой обучающих программ, располагалось на пятом этаже штаб-квартиры в Вашингтоне.