Проблема с местными компаниями усугублялась действиями столичных ритейлеров, которые тоже стали задумываться о выходе в северную столицу и готовы были конкурировать за лучшие места. Опередила всех компания DIXIS, сумевшая открыть магазины в Питере еще в конце 2001 года. Готовились к экспансии «Связной» и «Беталинк». «Нужно было выйти красиво, чтобы деморализовать противников», – вспоминает Чичваркин. Город готовился к празднованию трехсотлетия и спешно реставрировался. Чичваркин договорился с городской администрацией о том, что будет спонсировать реставрацию вокзалов, за что получит эксклюзивное право открыть на них свои магазины. Большинство вокзалов расположено в центре города, и «Евросеть» с ходу получила места в самых проходных точках. Первый магазин появился на Московском вокзале, и компания обозначила свое появление в городе размещением растяжки на Невском проспекте.

Логическим продолжением этой стратегии было бы последовательное освоение крупных городов – открытие магазинов в Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге и т. д. Но после Питера Чичваркин решил брать все и сразу, хотя не имел такой финансовой «подушки безопасности» в виде оптовых операций, как, например, «Связной». Другие хотели выйти прежде всего в самые богатые регионы. Чичваркин хотел быть везде.

Региональная жесть

История региональной экспансии «Евросети» – это настоящая жесть. В Южно-Сахалинске подожгли наш салон, заблокировав снаружи дверь, – охранник еле спасся.

А в Усть-Илимске пытались поджечь магазин, заливая через замочную скважину бензин. В Коломне владелец местной конкурирующей компании ночью в нетрезвом виде стрелял по магазину из ружья. В Волгограде магазины разгромили, забросав камнями. Однажды пытались даже воздействовать через старших продавцов: посадили в машину, угрожали, показывали чьи-то отрубленные пальцы. А сколько было попыток не дать нам арендовать магазин или выпустить наши клоны!

Ритейлеры, которые конкурируют таким образом, напрасно тратят силы. Ни одно такое действие не дало результата. В Томске, когда появилась «Евросити», мы снизили цены ниже закупки и провели массированную промоакцию – в течение недели пятьдесят промоутеров каждый день раздавали листовки. Бренд «Евросити» исчез с рынка. Это не единственная наша победа, мы вообще ни разу не сдались. В Перми «Евросеть» всяческими методами не пускали на главную площадь. Ну и что? Мы в итоге открыли четыре салона на подходах к этой площади, перекрыв все пути к водопою.

из колонок Чичваркина в журнале «Секрет фирмы», #1 (184) / 2007

Вторым городом после Питера, куда вышла «Евросеть», оказался Воронеж. Он подвернулся совершенно случайно. Когда вице-президент по развитию Артем Перевозчиков ехал в Москву на машине, ему позвонили и предложили арендовать площадь под магазин на центральной улице города. Артем спросил, сколько ехать до Воронежа (800 километров), развернул машину через две сплошные полосы и поздно вечером того же дня встретился с арендодателем.

Чичваркин с нескрываемым удовольствием рассказывает эту историю. «Вот так и нужно было действовать», – говорит он. Так «Евросеть» и действовала. После Воронежа компания вышла в Тулу, Краснодар, Нижний Новгород, Самару, а до конца 2003 года открыла магазины в Астрахани, Сочи, Екатеринбурге, Саранске, Казани, Йошкар-Оле, Ставрополе, Набережных Челнах, Уфе, Новосибирске, Кирове.

Откуда компания брала деньги на открытие точек? Из доходов от продаж в столичных магазинах. Правда, с каждым месяцем их становилось все меньше – сказывалась агрессивная работа в Москве «Связного», который был не слишком обременен масштабными инвестициями в региональное строительство и мог себе позволить тратить деньги на рекламу. Если «Евросеть» предпочитала партизанские промоакции, то «Связной» в те годы был крупнейшим рекламодателем среди розничных сотовых компаний.

«Москва была дойной коровой, – рассказывает Чичваркин. – Только обычная дойная корова должна в день два раза кушать и два раза доиться. А здесь корове предлагали кушать четыре раза, хотя желудок был готов только к двум приемам пищи, а доили шесть раз. Да еще и имели. Еще немножко, и у нее глазки бы закатились».

Ситуация осложнялась тем, что компания потеряла одного из трех ключевых людей – Артема Перевозчикова, который рассорился с Чичваркиным. Перевозчикова многие считали совладельцем «Евросети», но на самом деле он им не был. В компании предпочитали не афишировать это, потому что Артем руководил службой безопасности, и ему приходилось общаться с милицией. Милиция не относилась бы к нему серьезно, если бы знала, что он не является совладельцем компании.

К началу 2003 года Перевозчикову стало казаться, что его в компании недооценивают, хотя он вложил в нее столько же сил и времени, сколько Чичваркин и Артемьев. «Мы все занимались бизнесом самоотверженно, – вспоминает он. – Например, как-то в воскресенье пошел я в баню. Лежу у массажиста. Вбегает Чичваркин: “Собирайся срочно, у нас проблема!” И я, даже не помывшись, оделся и поехал». Перевозчиков говорит: он ощущал, что его недооценивают, но это не значило, что ему нужно было стать совладельцем – может быть, было бы достаточно, если бы с ним просто поговорили. Но разговор не получался. Наоборот, отношения накалялись.

Как именно произошла ссора, участники конфликта сейчас вспоминать не любят. Ясно только, что гроза разразилась, когда Чичваркин и Артемьев уехали в отпуск, и Перевозчикову пришлось взять на себя их функции по управлению компанией. Чичваркин узнал об этом, вернувшись из отпуска, и ему это не понравилось. Перевозчиков покинул компанию, «ушел в никуда». В течение года после этого Чичваркин с Артемом не общался, но потом, правда, попытался помириться. «Но у меня пелена была перед глазами – уже было не сорвать», – говорит тот. Так Чичваркин потерял друга, а «Евросеть» – директора по развитию.

Уже весной в «Евросети» появились первые признаки масштабного кризиса. Если весенние продажи позапрошлого года были «сказочными», а продажи прошлого – «запредельно сказочными», то весной 2003 года они выросли не так сильно, как хотелось Чичваркину. «Мы поняли, что не дали той тяги, какую хотели, – говорит он. – Половина отгрузок не прошла, кредитов не дали».

Думаете, Чичваркин отказался от своей идеи или хотя бы скорректировал планы? Ничего подобного. От идеи не отказался, а приказал «сушить расходы». Закрыл неприбыльные точки. Приказал работать на минимальной, чуть ли не нулевой марже – лишь бы был оборот. Провел «чистку» и сократил избыточный персонал, лишив начальников подчиненных, которыми они себя окружают, чтобы самим ни за что не отвечать и ничего не делать.

Кульминацией борьбы за регионы стал июль 2003 года. Все открытые региональные филиалы были убыточными, а Москва из-за дышащего в затылок «Связного» почти не приносила денег. Расплачиваться по ранее взятым кредитам было нечем, платить за товар тоже. На полках «Евросети» стояло 11 телефонов вместо стандартного ассортимента – 30 моделей (и вместо 40 моделей «Связного»). Банки заклеймили компанию, назвав ее финансовой пирамидой, а банкиры говорили, что за ее хозяевами уже «ангел летит». Один финансист, проанализировавший ситуацию в «Евросети», назвал Чичваркина сумасшедшим, который, к счастью, этого не понимает. Чичваркин говорит, что один из его конкурентов даже поместил его портрет в черную рамку – многие на рынке были уверены, что «Евросеть» не переживет лето.

По словам Чичваркина, сказать, что компания шла по грани – значит, ничего не сказать. Она шла за гранью.

– Создавалось впечатление, что с высотного здания прыгаешь с парашютом, – говорит лидер «Евросети». – Откроется или не откроется? Полетишь – или в лепешку?

Но сам Чичваркин с самого начала верил, что даже «за гранью» «Евросеть» не рухнет.

Тимур Артемьев считает, что его партнер обладает уникальным качеством – он умеет держать в голове всю финансовую информацию и может с большой точностью прогнозировать доходность бизнеса.

«Он живет, никогда не отключая мозг от информации и постоянно ее анализируя, – говорит Артемьев. – Отчеты ему вообще не нужны: он и так знает, сколько и где компания зарабатывает, сколько и где теряет. Он постоянно делает прогнозы на будущее, а потом сверяет их с реальностью. Думаю, что это качество сформировалось еще во время работы в Лужниках, когда через его руки проходили гигантские партии товара. Маржа была низкая, заработок небольшой. Приходилось все держать в голове».

Собственноручно изобретенный велосипед

Ничто не работает так хорошо, как собственноручно изобретенный велосипед. Поэтому я никогда не обращаюсь к услугам консультантов.

Консультанты все делают по учебнику, но так можно получить в лучшем случае 100 % эффективности. Делая все самостоятельно, можно получить и 500 %.

Если бы мы работали в Лондоне, обращение к консультантам, может быть, и имело бы смысл. В Лондоне есть диалектика бизнеса, в котором, по правде говоря, было мало потрясений – по-моему, после Оливера Кромвеля там ничего значительного не произошло. Но благодаря этому сложились обычаи. Когда молодая компания выходит на рынок, она обращается к консультантам, и они приоткрывают ей глаза на законы развития местного бизнеса.

На Западе богатая история бизнеса, и на ее основе можно делать выводы. У нас бизнес-история бедная, потому что совсем недавно сознание людей в стране сломали о колено. Нечего пока анализировать – никто не может знать, как будут развиваться события. Можно сделать все по правилам и оказаться вне рынка – просто опередить его, как, например, «Азбука вкуса» (сейчас рынок ее догнал, она и начала развиваться). А можно переосторожничать и все пропустить.

Возможно, я бы и обратился к Тому Питерсу. Но проблема в том, что он может сделать для России то, к чему русские просто не готовы.

из колонок Чичваркина в журнале «Секрет фирмы», #4 (187) / 2007

Чичваркин ввел в компании чрезвычайное положение и озвучил главный принцип бизнеса: «Все для фронта, все для победы». «Розница была заточена на борьбу», – говорит лидер «Евросети». Компания получила неплохие условия поставок от Motorola, которая агрессивно боролась за первое место на рынке. Наконец, она снова использовала свое старое оружие: запустила рекламную кампанию с прежним неприличным слоганом (правда, Чичваркин говорит, что уже тогда ее начали облагораживать – писк вместо нецензурного слова заменили телефонным звонком). В результате уже к концу лета «Евросеть» начала выходить из пике, в которое вошла в начале года.

«Разбей тыкву одному, чтобы семечки в других полетели»

– Я приехал туда, где почуял дерьмо. У меня на дерьмо чутье, – говорит Чичваркин в телефон. – Чувствовал, что в Сибири плохо, но такого не ожидал. Вместо двух хороших мест у нас здесь одно плохое. В закассовой зоне вместо аксессуаров лежат коробки и недожранная еда.

На визите в одну точку в Дудинке и разносе, устроенном Татьяне, работа не заканчивается – наоборот, она только начинается. Благодаря сотовой связи, которая в Норильске уже работает ничуть не хуже, чем в Москве, Чичваркин может поговорить с любым подчиненным, где бы тот ни находился. И по дороге в Норильск, куда он едет, чтобы посмотреть на другие точки, Чичваркин этой возможностью пользуется.

– Кто занимается снабжением филиала в Норильске? Это снабжение идет из Москвы или Красноярска? Ты мне скажи, пожалуйста, потому что от этого зависит, из чьих яиц будет яичница.

– Строительная, пять, – называет Чичваркин водителю новый адрес.

И продолжает:

– На ряд товаров нет ценников. Есть какие-нибудь мысли по этому поводу? Вообще, хоть один человек был на этой точке? С местными людьми мне больше разговаривать не о чем – старшая держит товар без ценников. Восемьдесят против двадцати, что она продает по своей цене. Если ты не понимаешь, что нужно делать, тебе лучше работать в другом месте. В общем, делай выводы, пока не поздно.

Чичваркин звонит секретарям и просит разыскать менеджера, чтобы тот ему позвонил. Он откладывает телефон, берет другой и снова набирает номер.

– Есть еще одно место рядом с торговым центром, цивилизованное, проходное. Там надо поставить отдельный магазин. Город достаточно большой для трех точек в разных местах. Послушай, если бы у него была голова, а не ж… на плечах, он бы это знал. Очень важный вопрос по аксессуарам. То, что я увидел, – это двадцать процентов того, что должно быть. И продавец мне говорит, что в Красноярске еще хуже. Я не знаю, кто из вас кого трахнет, но этот вопрос должен быть решен. Все, давай!

Звонит телефон.

– Але, Леша, почему вторая точка закрыта? Сколько времени она не работает? Два месяца ты платишь аренду, а она не работает? Ты зачем потратил мои деньги, Леша? Почему за два с половиной года ты не смог открыть одну приличную точку? Объясни мне это, пожалуйста. Не выложено ни одного брелока, а по базе числится двести сорок штук. И ни одного не выложено! Почему? Что? Вся твоя работа заключалась в выборе одного нормального человека, которого надо было назначить главным. Леша, я тебя не понимаю. Я сейчас посмотрю, что вы тут наоткрывали, и приму решение. Но пока хочется местного руководителя отправить на вынос.

За время этого диалога Чичваркин произносит много неприличных слов, смысл которых сводится к тому, что всем, кто несет хоть какую-то ответственность за происходящее в Норильске, придется туго.

Чичваркин рассказывает сценарий дальнейшего развития событий. Если остальные магазины в этом регионе так же плохи, как и в Дудинке, то местный руководитель «пойдет на вынос», то есть будет уволен. Если другие получше, то он получит «дыню» – список задач, которые должен будет решить в кратчайшие сроки. За две недели он должен будет отремонтировать магазины, сделать рекламу, разобраться с ассортиментом, правильно организовать выкладку и прислать фотографии. Все это будет контролировать руководитель филиала и лично Чичваркин. Если не успеет, может присылать заявление об уходе.

Звонит телефон.

– Але, ты меня извини, пожалуйста, но после покупки местной сети «Позывной» одну точку на третьем этаже оставили, а другую, на первом, просто закрыли. И ничего не стали делать. Оформление «пабаюльное». И страшный перебор людей на точках. Десять-пятнадцать тысяч выручки на человека уже почему-то не считается зазорным! И я такой жалобной книги давно не видел, и ни одного ответа руководства на жалобу. Точка может давать ровно в два раза больше, если будет чинить телефоны. Но вместо этого по два месяца телефоны не ремонтируют. Что? Да при мне людей посылали, что ты мне рассказываешь?! Филиалом вообще никто не управляет. Мало телефонов, мало аксессуаров. Вообще, после увиденного желание номер один – по ж… надавать тому, кто развитием занимался. По ж… бы надавать тому, кто занимался развитием. Я говорю: надавать бы по ж…!

Чичваркин звонит секретарю.

– Приказ по всей рознице: если есть свободное место на точке, должно висеть описание технических характеристик моделей, в продажах которых вы заинтересованы. После первого августа, если можно поставить описание, а его нет, руководитель розницы становится обычным продавцом.

Чичваркин просит помощницу написать в скобках неприличное выражение – «синоним» слова «надоедать». В смысле – надоели менеджеры, которые не выполняют поручений. После неприличного выражения Чичваркин просит открыть скобку и поставить три восклицательных знака. Потом говорит: «Закрыть скобку и всем разослать!»

Еще Чичваркин просит секретаршу сделать так, чтобы, начиная с этого дня, ему еженедельно присылали отчеты по продажам в норильских точках. Наконец он откладывает все телефоны и вздыхает.

Чичваркин объясняет, что Норильск, конечно, депрессивный и сложный город, и он понимал, что ситуация там будет иной, чем в любом другом сибирском городе (например, в Омске, где магазины «Евросети» мало отличаются от салонов в Москве). Он понимал это, но не ожидал, что все будет настолько плохо.

И еще Чичваркин говорит, что теперь данные из компьютера перестали быть для него абстрактными цифрами. Он прекрасно представляет, что за ними стоит.

– Только так, только так. Я десять лет занимаюсь торговлей, но другого пути не знаю, – говорит Чичваркин. – Разбиваешь тыкву одному, чтоб в других семечки полетели. Только тогда остальные начинают шевелиться.

«Неделю был лом в магазинах»

Впрочем, иногда Чичваркин по тыкве не бьет, а лишь показывает, что может ударить. «Главное, – показать, что настрой серьезный», – говорит он. Но изредка даже пугать не приходится – так было, например, когда у всех сотрудников «Евросети» до последнего продавца появилась возможность расквитаться наконец со «Связным».

В конце августа Чичваркин заметил на улицах города рекламу со слоганом «Топ-модели доступны». Это был типичный тизер – реклама-загадка, которая должна была привлечь внимание, не раскрывая поначалу названия рекламируемой марки (отгадка обычно появляется спустя пару недель после начала кампании). Шрифт и цветовая гамма напомнили Чичваркину рекламу «Связного». И он решил отыграться за то, что в Питере «Связной» разместил растяжку прямо над магазином «Евросети» на Невском проспекте. Да и вообще за все отыграться.

Чичваркин попросил менеджеров из рекламного отдела узнать, каким будет продолжение рекламной кампании, то есть «отгадка». Чтобы достать эту информацию, денег не потребовалось, достаточно было сделать несколько звонков. В запланированном продолжении рекламной кампании давалась отгадка: под топ-моделями имеются в виду не женщины, а модели телефонов, на которые «Связной» предлагал специальную цену – сеть планировала последовательно выпускать несколько «топ-моделей» по специальной цене, сопровождая каждый новый запуск продукта рекламой.

Второй этап кампании «Связного» начался 8 сентября, когда появилось первое спецпредложение – телефон Siemens A55 за $78. В тот же день в газете «Московский комсомолец» появилась реклама «Евросети», в точности копирующая рекламу «Связного». Только цена на «топ-модель» была на доллар ниже.

«Мы делали макет в последний момент, он был готов только поздно вечером, – говорит Чичваркин. – Газету сдавали в печать в два часа ночи, мы привезли макет около двенадцати». Но важнее объявления в газете, наверное, были плакаты, развешенные во всех салонах «Евросети» – они копировали плакаты «Связного». Прохожий видел плакат, вспоминал рекламную кампанию и думал, что это была реклама «Евросети». На то, чтобы напечатать плакаты и развесить их во всех магазинах, у менеджеров было всего три дня. Чичваркин даже отдал распоряжение: если к назначенному времени в магазине не будет висеть плакат, весь персонал магазина уволят вместе с руководителем подразделения.

Чичваркин говорит, что увольнять никого не пришлось. «Главное было показать людям, что я сам рулю процессом, – поясняет он. – Подгонять никого не пришлось – все и так очень давно хотели “надавать” “Связному”».

Сам Ноготков не считает, что ему действительно «надавали»: «К этой истории я отнесся положительно, – говорит он. – Если тебя копируют, значит, ты сделал что-то достойное».

Казалось бы, рекламная кампания – продукт, который почти невозможно украсть или скопировать. Но некоторым решительным бизнесменам удается даже это.

Когда British Airways вложила немало средств в продвижение своей системы перелетов со скидками GO и организовала в честь открытия проекта торжественный перелет, греческий миллионер Стелиос Хаджи-Иоанну и владелец конкурирующей компании EasyJet, на «территорию» которой нацелилась British Airways, купил билеты на этот рейс, появился на церемонии соперника в фирменной одежде своей компании и раздал остальным 148 пассажирам ваучеры EasyJet на бесплатный полет. Персонал British Airways ничего не смог сделать, чтобы предотвратить превращение торжества в рекламную акцию конкурента.

Похожий прием использовался и на российском рынке. Компания «Русский фейерверк» накануне Нового года разместила рекламу своего магазина, но обнаружила, что продажи растут не так быстро, как хотелось бы, – оказалось, что конкурент открыл свой магазин между станцией метро и точкой «Русского фейерверка». Многие покупатели, поехавшие за пиротехникой по рекламному объявлению, даже не подозревали, что попадали в другой магазин. А предприниматель Олег Тиньков позаимствовал рекламную кампанию кандидата в губернаторы Санкт-Петербурга. Накануне выборов улицы были увешаны довольно странной рекламой: на фоне панорамы города – надпись: «Счастье – это сейчас». Плакатов были сотни, и Тиньков повесил еще десять.

Там была изображена та же панорама, но слоган был другой: «Завтра – это у нас» и адреса магазинов «Техношок». По городу поползли слухи: якобы «Техношок» потратил огромные деньги на рекламу. Чичваркин говорит, что ничего не знал об опыте EasyJet, «Техношока» и тем более «Русского фейерверка». Но он тоже сумел использовать рекламный бюджет конкурента себе на пользу.

– Сколько денег это принесло «Евросети»?

– Не помню, но было круто, – говорит Чичваркин. – Неделю был лом в магазинах.

«Открываемся позже – все уволены»

Создается впечатление, что всю свою недолгую, но бурную жизнь в бизнесе Чичваркин только и делал, что ругался и ссорился с конкурентами и партнерами. Но он умел и сотрудничать, когда это было необходимо для решения проблем. После рекламной войны Чичваркин решил провести переговоры со всеми сетями, чтобы избавить рынок от «серых» схем продаж подключений мобильных операторов. И жесткая борьба «Евросети» со «Связным» не помешала этим компаниям объединиться для решения насущных вопросов.

В то время стоимость контрактов на подключение телефонов, продаваемых операторами, была меньше суммы, которая сразу поступала на счет клиента. Купив, например, сим-карту за 100 рублей, можно было получить на счет $10, то есть в три раза больше. (Некоторые покупатели приобретали контракт только ради этой суммы, потом выбрасывали его и покупали новый. Им приходилось постоянно менять номер телефона, зато они всегда оставались в выигрыше.) Ритейлер сразу после продажи получал от сотовых операторов вознаграждение за проданный контракт (около $25). Оно возвращалось сотовикам в виде штрафа, если клиент не пополнял счет. На этом и строилась схема, которую использовали некоторые игроки – они регистрировали небольшие компании, которые исчезали еще до того, как оператор выставлял им штраф.

Разумеется, крупным сетям салонов связи такие конкуренты только вредили. Чичваркин говорит, что в какой-то момент «чернушники» так достали его, что он решил попробовать собрать всех «коллег» и предложить им обратиться к сотовым операторам, чтобы пролоббировать изменение тарифной политики. Чичваркин сам обзвонил владельцев лидирующих сотовых компаний и пригласил их собраться в офисе «Евросети», чтобы «не искать всяких дебильных кафе».

От компаний-однодневок страдали все, поэтому владельцы салонов охотно согласились. «Они понимали, что назрела необходимость принять решение, важно было только правильно направить дискуссию, чтобы не заобсуждать все до дыр», – говорит Чичваркин. Владелец «Связного» Максим Ноготков даже не стал припоминать Чичваркину недавнюю рекламную войну и, как и все, поддержал предложение «Евросети».

В результате встречи шесть крупнейших компаний, торгующих сотовыми телефонами, – «Евросеть», «Техмаркет», «Анарион», DIXIS, «Альт Телеком» и «Максус» – подписали открытое письмо сотовым операторам. Они просили их платить премию за подключение не сразу, а в рассрочку. Это был первый случай, когда игроки этого рынка смогли объединиться для защиты своих интересов. Спустя два месяца после коллективного обращения компании МТС и «Вымпелком» пошли ритейлерам навстречу и согласились выплачивать половину премии в рассрочку. «Решение было половинчатое, – говорит Чичваркин. – Но мне важно было вывести с рынка уродов, и новые правила позволяли это сделать».

Солидарность по вопросам «общего рынка» отнюдь не означала, что конкретные магазины перестали конкурировать. В 2004 году «Связной» решил открыть на Тверской магазин нового формата – «Связной-3». Чичваркин воспринял это как ответ «Дворцу связи» «Евросети» – большому магазину с расширенным ассортиментом товаров, где можно было найти самые дорогие новинки и портативную технику, которую не купишь в обычном салоне. Впрочем, Максим Ноготков не считает «Дворец связи» конкурентом «Связному-3»: он говорит, что хотел сделать такой магазин, который было бы не стыдно открыть и на Елисейских полях.

У компании «Техмаркет» по соседству уже работал магазин, но, узнав, что рядом откроется «Связной-3», она решила закрыть его. «Евросеть», наоборот, решила открыть рядом свой салон и купила магазин у «Техмаркета», арендовав также кафе по соседству.

«Связной» семь месяцев готовился к открытию магазина, а «Евросеть» открыла свой магазин чуть больше чем за неделю. «Все возможно, – говорит Чичваркин. – Я сказал, что, если магазин откроется раньше “Связного”, все получат две месячные зарплаты, а если позже, то будут уволены».

Чичваркин сказал это, когда в первый же день обнаружил, что человек, ответственный за объект, не появился на нем. После этого работы велись в три смены, а руководитель дневал и ночевал на стройке. Если приходили недовольные жильцы, им давали деньги или вручали дорогой подарок, чтобы компенсировать неудобства, связанные со строительством. В результате «Евросеть» открыла магазин на сутки раньше «Связного». В день, когда компания «Максус» устроила в «Связном-3» презентацию своего нового формата, компания Чичваркина устроила альтернативный праздник с музыкой, а на пресс-конференции «Связного» раздавала приглашения на свою дискотеку.

Чичваркин мог быть доволен, потому что, по его словам, цель всех этих действий была одна – чтобы конкурент ощутил и осознал, что такое слово «обида». «Я такого слова вообще не употребляю, – улыбается Ноготков. – Я, в принципе, вообще никогда ни на кого не обижаюсь. Мы над такими штуками смеемся. Кто бы сейчас, спустя несколько лет, вспоминал о наших акциях, если бы не действия “Евросети”?»

«Вся жизнь пузырями»

На языке Чичваркина это называется «отвечать на портал».

У «Евросети» есть портал – внутренний сайт, к которому имеют доступ все сотрудники компании. На этом портале каждый из них может задать Чичваркину вопрос и получить ответ. Чичваркин говорит, что портал позволяет поддерживать контакт с каждым человеком, работающим в огромной компании. Причем для Чичваркина важно не только то, что он отвечает, но и то, о чем его спрашивают. Чичваркин говорит, что портал – как «специальный бинокль, который позволяет ночью смотреть на болото и видеть, где дерьмо всплывает».

Работа с порталом входит в список ежедневных обязанностей руководителя «Евросети». Иногда он тратит на нее не меньше часа в день. Стоит он, например, в московской пробке, звонит помощнице, она диктует ему вопросы, а он ей – ответы. Время, потраченное на стояние в пробке, используется с пользой для дела.

Мы только что побывали на нескольких торговых точках в Дудинке, Кайеркане и Норильске и теперь едем обедать. Чичваркин попросил водителя отвезти нас в любое место, где вкусно и быстро кормят. И вот мы едем по Норильску. Я смотрю на облупленные стены домов, на небо в свинцовой дымке, а Чичваркин «отвечает на портал».

– А почему один окурок в окно выкидывает, а другой до урны несет? Почему один в унитаз с…, а другой – мимо? – отвечает он вопросом на вопрос. – Слишком много «почему»!

Мы подъезжаем к ресторану, но оказывается, что он давно не работает.

– Вы все вступились за вора, значит, вам здесь не место. Немедленно рассчитать! – продолжает диктовать ответы Чичваркин. – Нет, дорогая моя. Речь идет о культуре, о культуре общения.

Водитель предлагает выйти из машины – следующая точка общепита находится поблизости, на противоположной стороне улицы, и туда быстрее добраться пешком.

– Хватит лить мне на голову дерьмо, – говорит Чичваркин в телефон. – Не нравится – увольняйтесь.

Наконец мы садимся за столик в открытом кафе, надеясь поесть шашлыка, но официантка говорит, что шашлыка нет. Она говорит, что нет ни шашлыка, ни мяса, ни сосисок, и смеется. Нам приходится искать другое место.

– Ермолаевой произвести санацию данной истории, – диктует Чичваркин в телефон.

Судя по всему, секретарь Чичваркина не знает слова «санация».

– Санировать – это дустом, дихлофосом и «Пемолюксом» вычищать всех тараканов, – объясняет Чичваркин.

Наконец он убирает телефон в вязаную сумочку и предлагает просто пройтись по главной улице – что-нибудь обязательно попадется. По дороге с любопытством осматривает город и прохожих и вообще ведет себя как настоящий турист, который турецким пляжам и европейским столицам предпочитает странную и непонятную российскую глубинку.

Останавливается у объявления о продаже квартиры и указывает на цену – 370 тыс. рублей (даже мне она кажется смехотворной по сравнению с московскими ценами на недвижимость). Спрашивает, знаю ли я, что из Москвы до Норильска можно добраться только на самолете? Железная дорога, которую мы видели, соединяет лишь близлежащие города. Рассказывает, как однажды летел на самолете и попал в страшную грозу. Крылья самолета ходили вверх-вниз с амплитудой метра в два. Потом самолет попал в воздушную яму, и все пассажиры заорали благим матом, потому что их почти выбросило из кресел. А Чичваркин даже пробил головой полку.

Я не знаю, насколько Чичваркин преувеличивает, но вспоминаю, с каким восторгом он измерял на огромной карте России в офисе «Евросети» расстояние от Москвы до Норильска. Он говорил, что из-за ночных перелетов нам не придется спать две ночи. Говорил он это с радостью.

Теперь я понимаю, что Чичваркину нравится чувствовать себя путешественником, исследовать новые территории и даже терпеть ради этого лише ния. Возможно, именно поэтому он и предпочитает следить за своей сетью не сидя в кабинете и глядя на столбики цифр, как Сергей Галицкий, а разъезжая на заднем сиденье взятого в аэропорту такси и глядя на прохожих на улицах незнакомого города.