При прямом дилерстве обеспечить такие цены, как на “сером” рынке, нам как поставщикам было крайне сложно. При этом сама “Евросеть” не готова была гарантировать, что не будет закупать телефоны на внутреннем рынке. А другие наши партнеры такие обещания давали, хотя я и допускаю, что на их полках могли лежать телефоны, поступившие в страну по неофициальным каналам… В конечном итоге, наверное, сыграл свою роль имидж. Нам понадобилось время, чтобы присмотреться друг к другу. Договориться о прямых поставках мы смогли только в 2004 году».

Впрочем, есть еще одна версия, объясняющая проблемы Чичваркина с поставщиками. Возможно, кому-то из производителей хотелось, чтобы телефоны хорошо продавались у других сотовых ритейлеров по глубоко личным мотивам – например, из-за неприязни к Чичваркину или симпатии к другим розничным продавцам мобильных телефонов. Иногда эта симпатия, по мнению Чичваркина, подкреплялась корыстным интересом.

Но вот еще более правдоподобная, на мой взгляд, версия: и конкурентов, и даже партнеров «Евросети» раздражали не столько футболки Чичваркина, сколько неукротимость и успехи «желтой» компании. Вендоры боялись, что «Евросеть» начнет диктовать им свои условия. Как показали дальнейшие события, боялись не зря.

* * *

Спекулянт Леша учил, что если тебя посылают сорок девять раз из пятидесяти, это нормально. Неудивительно, что Чичваркин воспринял сложную ситуацию с вендорами философски – производителей, продававших телефоны в России, тогда было не больше десятка.

– Нас послали, – сказал Чичваркин своей команде, добавив неприличное слово, означающее, что «Евросеть» послали крепко. – Но только по одной причине: мы все еще продаем очень мало телефонов в очень небольшом количестве магазинов.

Глава 4,

о том, как Чичваркин протиснулся к окну

Таран – оружие героев.

Е. Чичваркин

Топ-менеджеры компании Samsung во главе с генеральным директором российского представительства господином Ли Донджу приехали в офис «Евросети», чтобы ознакомиться с годовым отчетом компании и договориться о новых принципах работы. Топ-менеджеры компании Samsung приехали, а Чичваркин – нет.

Как всегда, он опаздывает. Правда, на этот раз – не на съемки собственной передачи, не на встречу с новым кандидатом регионального офиса и даже не на интервью. Опаздывает он на встречу, которая может стать эпохальной, поскольку с Samsung у «Евросети» отношения небезоблачные, и встреча может эти отношения улучшить, а может и оборвать совсем.

Лидер «Евросети» поднимается на четвертый этаж здания ФГУП «Пресса», где его компания арендует офис, оставляет телохранителя в холле, кивает секретарям и заглядывает в стеклянную дверь переговорной. Чичваркин только вошел, а гости уже сидят, озираясь по сторонам.

И действительно, в переговорной «Евросети» есть на что посмотреть. На стене – огромная карта России, вся утыканная желтыми кнопками. Кнопками обозначены населенные пункты, в которых уже открыты магазины компании (самая западная точка – Балтийск; самая восточная – Анадырь; самая северная – Заозерск; самые южные не поместились на карту, их список приколот на отдельной бумажке – Жаркент, Есик, Хромтау, Каскелен, Кенау, Актобе).

Вместо обычного серого офисного пола – мозаика из изображений купюр €200. В углу стоит скульптура – обезьяна верхом на волке. По словам Чичваркина, это символ победы разума над грубой силой. Время показывают брендированные часы с надписью «Время Ч».

Станет ли этот день действительно «временем Ч»? Накануне встречи Чичваркин признавался, что понятия не имеет, с каким предложением приедут корейцы. Накануне он говорил, что собирается идти на обострение, если они в очередной раз откажутся тесно сотрудничать с «Евросетью», то есть продавать достаточное количество телефонов по достаточно выгодным ценам.

Чичваркин открывает дверь и идет здороваться с гостями. По правилам делового этикета, которые особенно важно соблюдать при общении с представителями азиатских компаний, сначала он здоровается с самым главным человеком, Ли Донджу. Мистер Ли жмет Чичваркину руку не моргнув глазом. Хотя на его месте я бы моргнул как минимум раза два, вспомнив обо всех скандалах, имевших место за время сотрудничества, а так же противостояния «Евросети» и Samsung и сопровождавшихся громкими публичными обвинениями в самых страшных грехах.

Менеджеры рассаживаются по местам. Корейцы одеты в одинаковые костюмы и выглядят как бизнесмены из гонконгского боевика. Команда «Евросети» одета в футболки, свитера и джинсы и выглядит как московская поп-группа. Метафора не случайна – как-то Чичваркину подарили на день рождения ударную установку, и он поставил ее в общем зале топ-менеджеров – отдельного кабинета у лидера «Евросети» нет. После этого четвертый этаж ФГУП «Пресса» то и дело сотрясали удары – топ-менеджеры время от времени дубасили в барабаны.

Когда эти две команды сидят друг против друга, кажется, что звучит эхо «тамтамов» войны.

Гостям раздают желтую папку с отчетом за 2005 год.

– Что это? – удивляется господин Ли Донджу, обнаружив прикрепленный к отчету пакетик с сушеной рыбой.

– Это рыба, – отвечает Чичваркин.

– Корейская?

– Питерская. У меня друг ловит корюшку.

– Я, кстати, пробовал, – замечает директор по закупкам «Евросети» Алексей Широков. – На вкус ничего.

– Кто это придумал? – спрашивает мистер Ли.

Команда «Евросети» указывает на своего лидера.

– Надо вот так смотреть, – говорит Чичваркин и раскрывает отчет, чтобы показать рыбу, нарисованную на развороте.

Листая отчет, Чичваркин рассказывает, какой крупной рыбой стала «Евросеть». Оборот компании – $2,6 млрд, а ведь год назад он составлял всего $970 млн. (Правда, это показатели с учетом НДС и платежей сотовым операторам. Если считать оборот так, как считают западные ритейлеры, он составляет $1,9 млрд.) Количество точек – 3111 (рост за год – более чем в 2,5 раза). Чичваркин просит перелистнуть страницу и взглянуть на показатели объемов продаж телефонов разных производителей через салоны компании. На графике видно, что за год доля Nokia выросла с 9 до 33 %, в то время как продажи телефонов ряда других марок упали.

– Эти показатели обусловлены не рынком, они – следствие нашей внутренней мотивации. Или демотивации, – говорит Чичваркин.

Переводчик пропускает слово «демотивация». Чичваркин повторят свою фразу снова, добиваясь точного перевода. Корейцы вежливо кивают. Последствия демотивации они ощутили на себе.

За пять лет, прошедших со времени первого хождения по вендорам, Чичваркин успел дважды поссориться с Samsung. А Samsung успела выбиться в лидеры на российском рынке. Рассорившись с компанией год назад и объявив ей настоящую войну, Чичваркин пообещал сбросить корейцев с пьедестала и вернуть на первое место компанию Nokia. К концу года он своего добился. Во всяком случае, по данным исследовательской компании IDC, в 2005 году лидером по продажам в России оказалась Nokia, за год поднявшаяся в рейтинге вендоров с четвертого места на первое и потеснившая своих главных конкурентов – компании Samsung и Motorola.

А начиналось все совершенно иначе. Начиналось с того, что Samsung стала первым крупным вендором, сделавшим «Евросеть» своим прямым дилером.

Происки врагов

Чичваркин утверждает, что первые переговоры с Samsung продолжались более полугода. Как и другие крупные производители, компания поначалу отказалась сделать «Евросеть» дилером, но, в отличие от других, была, по крайней мере, готова к диалогу. В 2002 году она только осваивала российский рынок, имела амбициозную цель – стать лидером, но пока не входила в тройку ведущих производителей и поэтому была готова к сотрудничеству даже с опальной «Евросетью».

По словам Чичваркина, диалог с корейцами происходил примерно такой. Корейцы говорили:

«На этот квартал у нас заказы есть, давайте представим, что бы вы хотели купить в следующем квартале». Чичваркин представлял, но в следующем квартале спектакль повторялся. Наконец осенью 2001 года «Евросеть» все-таки стала дилером Samsung. Это позволило снизить цены и кое-как решить проблемы с ассортиментом.

Правда, Чичваркин утверждает, что с самого начала корейцы общались «через губу», то есть поставляли недостаточно телефонов и не по самым выгодным ценам. Поэтому отношения с компанией были, мягко говоря, сложными. Это была скорее холодная война, чем сотрудничество.

Впрочем, на рынке говорили о том, что «Евросеть» сама виновата в собственных проблемах – все ритейлеры развиваются за счет поставщиков, это нормальная практика, но «Евросеть» слишком уж развивалась и слишком уж за счет. О финансовой дисциплине «желтой» компании до сих пор ходят не самые приятные разговоры. Если стандартная отсрочка выплат для сотовой розницы составляет тридцать-сорок дней, то «Евросеть» нередко расплачивается все два месяца – с первых дней работы компания предпочитала сначала вложить деньги партнеров в открытие новых точек, а уж потом пытаться выполнять свои финансовые обязательства. Правда, те же поставщики, которые жалуются на отсутствие финансовой дисциплины «Евросети», признают, что деньги компания всегда отрабатывала – то есть бюрократические процедуры были сведены к минимуму, о поставке товара можно было договориться хоть за два дня, и не существовало таких неприятных для поставщиков опций как «плата за вход», – то есть вендорам не приходилось покупать право выставить свой товар на полку «Евросети».

...

Расплата для ленивых

Представьте магазин, который посещают 100 человек. Они приносят владельцам 40 тыс. рублей. А теперь представьте, что этот магазин однажды решает ввести плату за вход 40 рублей, чтобы гарантировать себе десятую часть прибыли. Бред?

Разумеется. Но и такое встречается: когда-то вход обычных посетителей на рынок в Лужниках был платный. И если в отношениях между ритейлерами и покупателями входная плата скорее исключение, то в отношениях поставщика и ритейлера – повсеместное явление. Но плата за вход в сеть – разврат и ересь. И единственная причина распространения подобной практики – лень ритейлера.

Считается, что это фильтр, который отсекает поставщиков, не готовых к сотрудничеству с серьезной сетью. Критична здесь не только стабильность качества, но и ритмичность поступления товара. А поставщик, заплативший «за полку» немалые деньги, вряд ли будет относиться к поставкам халатно. Но той же самой цели – ритмичности поставок – можно добиться и без входной платы. Можно ввести шизофренические штрафные санкции за непоставку товара в срок. Можно выстроить цепочку мелких взаимозаменяемых поставщиков – когда кто-то из них подведет, обратишься к другому.

Retail is detail. Чем сложнее сделаешь механизм, тем интереснее будет продукт. Работая с мелкими производителями, сможешь развить их, как тебе надо, и создать уникальный ассортимент, какого ни у кого нет. А введешь входную плату – кто-то не сможет платить и уйдет. Большим поставщикам тем более нет смысла устанавливать плату за вход – надо добиваться от них, чтобы знаковый товар стоял на полке по самой лучшей цене и самый свежий, а взамен давать зеленый свет на менее ходовые позиции.

Конечно, на детальную работу требуется больше человеко-часов. И зачем, собственно, заставлять менеджмент разбираться в деталях, изучать карту потребностей и торговаться по каждому товару, когда можно просто установить плату за вход? Но это ведь и есть работа ритейлера, которой немногие хотят заниматься. Поэтому продукты в супермаркетах и обезличены, овощи и фрукты не пахнут овощами и фруктами, а рынки успешно конкурируют с сетями.

Я не призываю к нежному обращению с поставщиками. Мы в «Евросети» подписывали контракты, где стоимость высчитывалась из рыночной цены, из которой вычиталась наша маржа, а это более кабальные условия, чем плата за вход, поскольку я таким образом заставлял производителя следить за ценой рынка и гарантировал себе прибыль. Но это нормальные товарные отношения, а не идиотический сбор.

Кстати, в «Ашане» вполне можно ввести платный вход для покупателей – хотя бы по пятницам, когда толпа там нереальная. Но если «Ашан» так сделает, через полгода рядом будет стоять Carrefour или «Карусель».

из колонок Чичваркина в журнале «Секрет фирмы», #10 (193) / 2007

Конкуренты делали все, чтобы нарушить даже тот хрупкий мир, который удавалось наладить Чичваркину с некоторыми производителями телефонов. Летом 2002 года ему удалось договориться с компанией Motorola, которая стала вторым крупным производителем, согласившимся работать с «Евросетью» напрямую. Когда договор уже был готов к подписанию, в газете «Ведомости» появилась заметка о том, что в «Евросети» милиция якобы обнаружила незаконно ввезенные телефоны Motorola.

В статье говорилось, что на Митинском рынке оперативники провели рейд и обнаружили «серые» телефоны Motorola. Говорилось, что, согласно маркировке, они предназначались для продажи абонентам турецкого оператора Turkcell. Доля «серых» телефонов на рынке оценивалась в 50–70 %. По информации газеты, «Евросети» угрожал «штраф за незаконный ввоз и обман потребителей».

Если напомнить эту историю Чичваркину, он только поморщится и объяснит, что приехал целый автобус милиционеров, а нашли они всего один телефон, который даже не был изъят. Зато «Ведомости» выдали «сенсацию». По мнению лидера «Евросети», появление этой заметки именно накануне подписания дилерского соглашения было не случайным.

Впрочем, конкуренты «Евросети» не склонны драматизировать эту историю. «Женя в каждом негативном событии видит происки врагов», – говорит владелец «Связного» Максим Ноготков. К тому же менеджеры Motorola проявили понимание – договор был подписан, и «Евросеть» получила второй крупный контракт. Правда, с первым партнером уже через месяц ей пришлось расстаться.

Помощь гангстеров

– Они хотят, чтобы были тараканьи бега, – говорит Чичваркин. – Здесь дустом посыпали – туда побежали. Там посыпали – сюда побежали.

В этой метафоре тараканы – сотовые сети, а устроители бегов – крупные производители мобильных телефонов. Несложно понять, что быть тараканом Чичваркин не собирался, как и мириться с политикой сдерживания, которую применяли к «Евросети» производители мобильных телефонов. Чтобы ее изменить, Чичваркину пришлось и вправду диктовать условия, причем даже тем компаниям, которые были готовы с ним сотрудничать.

Непростую ситуацию с поставками продукции Samsung осложнило то, что партии телефонов, адресованные «Евросети», стали попросту пропадать в пути. Корейцы винили во всем «Евросеть» и даже затягивали оплату уже проведенной совместной рекламной кампании.

Дорожил ли Чичваркин единственным прямым контрактом с производителем? Да, но все равно пошел на обострение и летом на переговорах окончательно рассорился с руководителем отдела телекоммуникаций представительства Samsung Чоном Сангмином, поскольку ему казалось, что менеджеры компании Samsung не правы и просто не хотят с ним сотрудничать. На месте Чичваркина другой коммерсант, имея огромную сеть магазинов и ни одного контракта с крупнейшими вендорами, довольствовался бы и малым. Если бы бизнес развивал партнер Чичваркина Тимур Артемьев, «Евросеть», возможно, пошла бы именно таким путем.

Тимур Артемьев утверждает, что в принципе не любит ни с кем враждовать. Делить людей на друзей и врагов – не для него. Идеален, с его точки зрения, мир, в котором нет конфликтов. Артемьев объясняет: некоторым людям без конфликтов скучно, а вот ему, наоборот, не скучно. Но развитием бизнеса занимался не Артемьев, а Чичваркин. «Я Жене верил, потому что понимал, что его философия бизнеса дает лучший результат», – говорит Тимур.

Но до лучшего результата тогда было еще далеко. На переговорах с Чоном Сангмином Чичваркин вдрызг разругался с корейцами. Что там произошло и кто что в действительности сказал, доподлинно теперь неизвестно. Но в августе Samsung лишила «Евросеть» статуса дилера, а раздосадованный Чичваркин в интервью журналисту газеты «Ведомости» сделал целую серию неординарных заявлений.

Что он такого сказал?

Он сказал, что за полгода пропало несколько партий телефонов Samsung на сумму $170 тыс., которые должна была получить «Евросеть», и, по его личным ощущениям, господин Чон Сангмин намекал на взятку, сознательно усложняя и затягивая решение вопроса.

Он сказал, что компания Samsung отказалась оплачивать совместную рекламу, размещенную по заказу «Евросети» в декабре, марте и мае (рекламировали телефоны Samsung, которые можно было приобрести в салонах компании).

Он сказал, что господин Чон Сангмин, по его личным ощущениям, угрожал владельцу «Евросети», заявляя, что хотя сам он не гангстер, но может обратиться к знакомым гангстерам и попросить их о помощи.

Наконец, он сказал, что накануне скандала «Евросеть» получила партию телефонов Samsung, в которой было 44 коробки с нетронутыми ярлыками и пломбами, но без телефонов.

Чичваркин обвинил в происходящем лично Чона Сангмина, но заявил, что хочет восстановить партнерские отношения с Samsung. Корейцы, конечно же, заявили в ответ, что соблюдают все международные правила ведения бизнеса. А глава российского представительства господин Ли Донджу встал на сторону своего подчиненного и пояснил, что телефоны поставляет в Россию через Финляндию голландское отделение Samsung Electronics, и в крайнем случае ответственность за партию должен нести перевозчик – финская компания Schenker.

Как выяснилось уже после первого скандального разрыва с Samsung, Чичваркин ошибся. Оказалось, что пропадавшие в пути телефоны, ставшие яблоком раздора, воровала группа сотрудников «Евросети» вместе с работниками Шереметьевской таможни. Чичваркин утверждает, что служба безопасности компании впоследствии «все зачистила». Правда, до суда дело не дошло – не хватило доказательств.

Получается, что Чичваркин был не совсем прав, обвиняя во всем Samsung – конечно, корейцы так и не расплатились тогда с «Евросетью» за совместную рекламу, но к пропажам телефонов не имели никакого отношения. Получается, что Чичваркин сам разрушил партнерство с крупным вендором, который был так нужен компании. Не исключено, что именно этот скандал повлиял на отношения двух компаний в дальнейшем, заставив их тратить силы на бессмысленное противостояние, которое растянулось на несколько лет.

Чичваркина можно понять – во всяком случае, я его понимаю. Он поясняет, что конфликтовал с крупным вендором, потому что не хотел показывать, насколько тот важен для «Евросети».

Надо было показать, что и без него «Евросеть» может управлять рынком, хотя тогда она была совсем не так сильна, как сейчас. Но компания попала в настоящую блокаду – с начала года Чичваркин обивал пороги крупнейших вендоров, пытаясь добиться от них прямого дилерства, но безуспешно. Неудивительно, что у владельцев компании начали сдавать нервы.

Недолго думая

Чичваркин попробовал найти оригинальный выход из положения – решил сделать свою компанию производителем мобильных телефонов. На телекоммуникационной выставке на Тайване, куда Чичваркин после первой успешной сделки с аксессуарами стал ездить каждый год, он увидел очень дешевый телефон с богатыми функциональными возможностями. Цена была такой низкой, что, даже установив немалую наценку, можно было продавать его в России вдвое дешевле похожих моделей известных западных производителей. Это лишний раз акцентировало бы позиционирование «Евросети» как салона связи с невысокими ценами.

Поговорив с представителями китайской компании, Чичваркин выяснил, что на своем заводе они делают телефоны по заказу Motorola и Siemens, и он тоже мог бы размещать заказы на фабрике и продавать телефоны с оригинальным дизайном под маркой «Евросеть».

Недолго думая, Чичваркин решил выпускать свои собственные телефоны и договорился о пробной партии. Сейчас он признается, что влез в эту историю, толком не разобравшись в теме. Его не смутило даже то, что никто в мире не продавал такие дешевые телефоны.

Конечно, лидеру «Евросети» не впервой было опережать на несколько шагов прямых конкурентов, и не было бы ничего удивительного, если бы выяснилось, что российские сотовые ритейлеры проспали еще одну перспективную бизнес-идею. Но тут Чичваркин вступал в борьбу с крупными иностранными производителями. Он не подумал о том, что жесткая конкуренция на рынке сотовых телефонов давно должна была вынудить их снизить цены на свои телефоны, если бы это было возможно.

Только могущественные японские сотовые операторы выпускают телефоны под собственными брендами. Американские и европейские этого не делают. Лишь в 2006 году крупнейший в мире британской оператор Vodafone решил попробовать продавать свои мобильники, которые для него согласилась производить китайская компания Huawei Technologies. Директор по продажам Vodafone Йенс Шульце-Бокум даже заявил осенью, что намерен довести долю собственных телефонов в продажах Vodafone до 3–5 %. До этого собственные телефоны компания продавала только корпоративным клиентам.

Чичваркина не смутило то, что даже столпы мирового телекоммуникационного бизнеса сами делают только первые шаги к производству. Он подумал, что они просто слишком громоздки и неповоротливы. А у маленькой, агрессивной и динамичной компании, такой как «Евросеть», получится то, что пока не удается другим.

Еще не подписав с заводом договор, Чичваркин собрал пресс-конференцию, на которой продемонстрировал журналистам китайский телефон с логотипом «Евросети», напечатанном на принтере и просто наклеенном на аппарат. Он сказал, что в будущем на телефоны «Евросети» логотип будет наноситься заводским способом, у них будут цветные дисплеи и много функций – например, поддержка протокола WAP/GPRS. Это будут современные телефоны, но стоить они будут всего около $200 (аналогичные модели известных производителей стоят более $400).

Чичваркин заявил, что хочет продать в январе до 3000 таких телефонов, то есть довести долю телефонов марки «Евросеть» в общих продажах компании до 6 %.

Чичваркин не продал ни одного телефона марки «Евросеть» – из сотрудничества с китайцами ничего не вышло. Качество первых полученных образцов оказалось ужасным. Наведя справки, он понял, что улучшить телефоны можно, лишь подняв цену до среднерыночной. Но кто станет покупать телефон «Евросеть», если он будет стоить не дешевле телефонов известных марок?

Неудача с телефонами осложнилась проблемами на другом фронте – уже через месяц после скандала с Samsung с «Евросетью» отказалась работать компания «Вымпелком» – один из двух крупнейших сотовых операторов, без сотрудничества с которым нормальный бизнес на рынке сотового ритейла был немыслим.

«Дурака валяли и дебильничали»

Если спросить Чичваркина о «правиле 500 метров», он ответит, что не знает, кто его придумал, но обязательно сообщит, что это сделал какой-то глупый человек, которого можно охарактеризовать только неприличным словом (что он тут же и сделает).

«Правило 500 метров» заключалось в том, что, согласно требованиям «Вымпелкома» и других сотовых компаний, точки, торгующие их сим-картами, должны были располагаться от их собственных точек на расстоянии не менее 500, а иногда и 200 метров. Логика была такова: точки, расположенные в непосредственной близости от уже работающих магазинов, создают ненужную конкуренцию, в то время как компания заинтересована в расширении географии продаж. «На этапе развития сотового рынка “правило 500 метров” защищало салоны связи от чрезмерной конкуренции, – вспоминает Николай Прянишников, исполнительный вице-президент “Вымпелкома”. – Это правило позволяло регулировать рынок и не давало возможности крупным компаниям съесть мелких игроков».

Чичваркин не желает слышать ни о какой политике сдерживания, словосочетание «чрезмерная конкуренция» считает «идиотическим» и говорит, что такое регулирование рынка только уродовало бизнес. Из-за этого правила он, Чичваркин, не мог открыть красивый «желтый» магазин с привлекательными ценами рядом с некрасивым грязным магазином, в котором немытые продавцы предлагали ограниченный ассортимент телефонов по завышенным ценам. Из-за этого правила сотовые операторы вынуждены были заниматься абсурдным с точки зрения рыночной экономики делом – мешать продавать собственные сим-карты. Чичваркин убежден, что, если сейчас напомнить о такой «технологии» ведения бизнеса в газетах, кому-то станет стыдно, а кто-то и вовсе, может быть, застрелится. Вспоминая об этом, Чичваркин обычно не может удержаться от того, чтобы не обозвать «авторов» этой бизнес-модели неприличным словом, – в том смысле, что это безнадежные глупцы и невежды.

Считая запрет сотовых операторов продавать их же контракты абсурдным, Чичваркин постоянно его нарушал, сознательно стараясь сломать дурацкое правило. Сотовые ритейлеры могли «легально» открывать новые точки в местах, не соответствующих требованиям МТС и «Вымпелкома», только при одном условии – не продавать в этих точках сим-карты операторов. «Евросеть» нередко делала вид, что не собирается этого делать, но продавала сим-карты из-под прилавка. И если МТС готова была смотреть на отдельные нарушения сквозь пальцы (коммерческая логика все чаще побеждала географическую), то «Вымпелком» был предельно педантичен. Чичваркин при этом утверждает, что были на рынке компании, которые открывали точки, где хотели, и никогда не имели проблем с оператором.

Что происходило, если обнаруживалось нарушение? «Вымпелком» начинал грозить разрывом отношений. Грозил, например, не продавать больше сим-карт «Билайна» «Евросети», если та не прекратит нарушать «правило 500 метров», или даже требовала прекратить продажи немедленно, обещая приостановить активацию сим-карт «Билайна», проданных через любой салон компании. «Евросеть» сначала продолжала торговать, потом в критический момент шла на попятную, прекращала продажи сим-карт в конфликтной точке, а потом, дождавшись, когда буря утихнет, возобновляла их. Николай Прянишников вспоминает, что, как только менеджеры «Вымпелкома» хватали «Евросеть» за руку, нарушения прекращались, но через какое-то время начинались вновь.

Конфликты выплескивались на страницы газет целый год, но «Вымпелком» долго не решался порвать с недобросовестным партнером. «Перед нами стояла дилемма – мы должны были заставить всех играть по одним и тем же правилам, но, расторгнув контракт с „Евросетью“, мы потеряли бы существенную часть продаж – к тому времени это уже был крупный партнер», – объясняет Николай Прянишников.

Весной Чичваркин перевел фронт противостояния в телеэфир. На канале РТР появились рекламные ролики «Евросети», в которых молодой человек, которому не удалось дозвониться из метро своей девушке, вынимал из телефона синюю сим-карту и выбрасывал ее, а затем вставлял новую, желтую. Ролик снимал Федор Бондарчук – Чичваркин говорит, что именно тогда познакомился с ним и попросил снять ролик, потому что хотел, чтобы «было красиво». Безобидный на первый взгляд сюжет вызвал бурю негодования на сотовом рынке: желтыми сим-картами торговала МТС, а синими – «Вымпелком», который, в отличие от своего конкурента, тогда еще не успел наладить прием сигнала в московском метро (ретрансляторы в то время были только на «Таганской»).

Идея «подколоть» «Билайн» пришла в голову самому Чичваркину.

– И как отреагировал «Вымпелком»?

– Ну, как – злоба была страшная. Подумав, Чичваркин говорит:

– По большому счету, мы дурака валяли, конечно.

Подумав еще, добавляет:

– Если реально посмотреть, дебильничали.

Дебильничанье привело к тому, что в сентябре 2002 года компания «Вымпелком» лишила «Евросеть» дилерства за невыполнение «правила 500 метров». «Нарушения могли продолжаться бесконечно, и нам все-таки пришлось расторгнуть договор», – говорит Николай Прянишников.

Чичваркин утверждает, что до последнего дня не верил, что «Вымпелком» выполнит свою угрозу, хотя разрыву предшествовало девятьсот девяносто девятое последнее «китайское» предупреждение. Не верил, потому как он, Чичваркин, всегда действовал исходя из коммерческих соображений. А расторжение контракта с крупнейшей розничной сетью из-за морально устаревших правил противоречило интересам бизнеса самого «Вымпелкома» и казалось полным абсурдом.

Комментируя конфликт, директор по продажам «Вымпелкома» Михаил Яковлев и сам публично признавал, что «Евросеть» обеспечивала самый большой объем продаж, и разрыв отношений с ней был невыгоден «Билайну» (в Москве компания Чичваркина приносила оператору 10 % новых абонентов).

Когда «Вымпелком» объявил о прекращении отношений с «Евросетью», Чичваркин не попытался найти компромиссное решение. Наоборот, он позвонил в «Вымпелком» и пригрозил менеджерам компании, что они потеряют рынок. Ситуация действительно оказалась на руку двум конкурентам «Вымпелкома» – МТС и «Мегафону», которые могли заполнить образовавшийся после ухода «Билайна» вакуум. Вместе с менеджерами этих компаний команда «Евросети» придумала, как поднять продажи их сим-карт. Чичваркин даже поехал в офис «Мегафона», чтобы помочь коммерческому директору Sonic Duo Элдару Разроеву разработать новый тариф, который подстегнул бы продажи третьего оператора. «Мегафону» нужны были «тяжелые» клиенты, которые тратят в месяц несколько десятков долларов, и компания рассматривала пять вариантов нового тарифа. Чичваркин предлагал безлимитный тариф за $60, но в итоге остановились на не столь радикальном решении – тарифе «Прием» с абонентской платой в размере $48. «Евросеть» подняла премию своим продавцам за подключение «Мегафона» с $2 до $5.

Так «Евросеть» смогла пережить Новый год. Но продажи совсем не радовали Чичваркина, и после праздников он решил обратиться напрямую к акционерам «Вымпелкома». «Менеджерам компании деньги, может быть, и не нужны, но они наверняка нужны владельцам оператора», – думал Чичваркин. Крупнейшими акционерами были норвежская компания Telenor и российская «Альфа-Груп». О представителе Telenor ходили слухи, будто он, прожив в России несколько лет, так и не сумел выучить русский язык и за пределы Садового кольца практически не выезжает. Поэтому Чичваркин обратился к представителю «Альфы». Тот прежде всего поинтересовался, что, собственно, такое «Евросеть» и чем занимается. Посмотрев отчеты, он заметил, что бизнес неплохой. Чичваркин привел цифры, которые показали, сколько потерял «Вымпелком», не работая с «Евросетью». Представитель обещал разобраться.

В феврале, спустя пять месяцев после расторжения контракта, компания «Вымпелком»