Чичваркин считает, что «Евросеть» в идеале хотела бы нарезать каждому производителю по 15 % рынка, то есть сделать так, чтобы все имели одинаковые доли на рынке. Тогда можно было бы просто высылать производителям по факсу условия работы (схему проезда на склад «Евросети»). «Но этого никогда не будет, потому что есть выдающиеся компании, а есть мастурбатики», – вздыхает Чичваркин.

Но пока сами производители точно так же мечтают разделить рынок между двумя-тремя крупными равновеликими сетями, чтобы высылать им условия работы по факсу. И поэтому желтое кресло, в котором, по словам Чичваркина, всякий раз оказывается высокопоставленный менеджер строптивого вендора, озаботившегося показателями собственных продаж, пока пустует.

Асимметричный ответ

Чичваркин бросает на стол полноцветный каталог. Каталог звучно шлепается на стеклянную поверхность. Чичваркин произносит несколько неприличных слов, смысла которых я не понимаю.

– Ну, правильно, научили весь мир бизнес делать, – произносит наконец Чичваркин осмысленную фразу. – Вот наш человек, ну, почти наш, только вот так бегущий, – Чичваркин вскакивает и показывает, как этот человек бежит, встав на одну ногу и согнув одну руку в локте, а другую поднеся к лицу. – И слоган: «Мы привезем быстрее!»

Я понимаю, что кто-то слямзил логотип «Евросети», только у «Евросети» человек, изображенный на логотипе, стоит, а у того, кто позаимствовал, бежит.

– Или приезжаешь в Украину, – снова плюхается в кресло Чичваркин. – А там магазин шмоточный в наших цветах и слоган наш – «Цены ниже».

В цвета «Евросети» перекрашиваются не только магазины одежды. Например, владелец «Эльдорадо» Игорь Яковлев исповедует принцип «Не можешь сделать лучше лидеров – копируй». Поэтому он и копирует сегодня «Евросеть», развивая свои собственные салоны связи. Их оформление, организация торгового пространства и даже выкладка зачастую такие же, как в магазинах «Евросети».

Но теперь Чичваркину испортило настроение не простое подражание конкурентов. Теперь они его опередили. Я беру со стола каталог мобильного контента, который начала продавать сеть «Связной». Чтобы контент продавался совсем хорошо, «Связной» даже сделал специальный wap-портал и совместно с вендорами выпустил специальные телефоны, в которых программа изменена таким образом, что доступ к нему очень прост. Разумеется, «Евросеть» тоже в полушаге от того, чтобы запустить аналогичный проект. «Но у них уже есть, а у нас только будет, вот и вся разница, – досадует Чичваркин. – Но теперь догонять нельзя. Ответ всегда должен быть асимметричным. Если тебе дают хук слева, можно ответить хуком справа, но лучше ударить по яйцам. Не надо играть в те же игры».

Чичваркин давно хотел сделать такой проект. Он говорит, что вообще был первым пользователем мобильного контента в России. Еще когда никто не продавал ни заставок, ни мелодий, ни риалтонов для мобильных телефонов, у Чичваркина был аппарат, позволяющий записать на диктофон любой звук, а потом использовать его вместо звонка.

Потом Чичваркин прочитал историю про британского бизнесмена Ричарда Брэнсона и узнал, как тому удалось заработать денег, создав Virgin Mobile – виртуального оператора сотовой связи, покупающего трафик у реальных операторов, перепродающего его потребителям и зарабатывающего за счет того, что умеет торговать и знает, что нужно людям.

Год назад Чичваркин полетел в Англию, чтобы показать сыну, который должен был идти в школу, Оксфорд, где учатся очень умные мальчики, и настроить его на учебу. Там он купил телефон Virgin Mobile.

– Страшно удобно закачивать контент, – делился впечатлениями от услуг компании великого Брэнсона Чичваркин. – Фунты летят как из пулемета. У меня три раза в кармане случайно нажалась клавиша OK, и я скачал фотографию Орландо Блума.

По прогнозам исследовательской компании IDC, в 2006 году в России должно было быть продано 29,4 млн мобильных телефонов, то есть на 8,5 % меньше, чем в 2005 году. Впервые за всю историю развития российского сотового ритейла продажи телефонов должны были упасть. Объем рынка в стоимостном выражении пока продолжает расти – за счет того, что люди покупают более дорогие телефоны. Но уже понятно, что рынок близок к насыщению, и такого бурного роста, какой наблюдался в последние пять лет, уже не будет. Это все равно как если бы Страдивари вдруг обнаружил, что обеспечил скрипками всех скрипачей, и инструменты больше никому не нужны.

Тухлая дыня

У вас в руках наполовину сгнившая дыня. Ее можно выбросить, но можно ведь и съесть – если вырезать всю гниль. После такой операции дыня выглядит убого и на дыню-то не очень похожа, зато ее можно кушать, и она не горькая, а сладкая.

Во время кризиса в бизнесе действовать нужно так же, как с дыней. Представьте компанию, которая долго плыла по течению. Большая расходная часть (любой офис склонен расти бесконечно, ведь если ничего не трогать, у каждого младшего дворника будет по старшему помощнику). Постоянно снижающаяся доходная часть (компания все прощелкала, не увидев новых молодых ростков в бизнесе). Проворовавшиеся менеджеры (которые требуют при этом бонусов и трясут пятилетними контрактами). Сотрудники – не команда, а демотивированная толпа (без пятнадцати шесть все уже стоят около столов с сумками в руках). Основатель уже на пенсии (то Канары и Сейшелы, то березки и рябины). В общем, полная задница. Как быть?

Никто не спасет компанию, кроме владельца. Мечты о наемном менеджере из-за границы, который придет и все сделает за вас, – бред. Конечно, там есть профессиональные команды спасателей Малибу. Но из тех, кто готов поехать к нам, свободны только неудачники, которых выгнали либо за неадекватность, либо за воровство. Маловероятно, что вам подвернется амбициозный человек, которому именно сейчас для строчки в резюме нужно вытащить компанию из кризиса. А раз так, надо выбираться самому.

Первым делом нужно избавиться от всех расходов, результата которых нужно ждать больше одного-двух месяцев (если в июне вам надо платить за рекламу, которая выйдет в декабре, – к черту ее). Все структуры, которые не зарабатывают деньги, во время кризиса в течение суток выводятся за штат (если что-то сломается, наймете человека для починки конкретной поломки).

После того как высушены все расходы, нужно понять, что будет локомотивом роста. Что сейчас на рынке самое актуальное? Где можно добиться успеха? Что позволит компании заработать денег быстро и много?

Выбрав лидера, вы тем самым отбираете весь овес у остальных и, не обращая внимания на визг и проклятия, отдаете его одной лошади, на которую решили делать ставку. Про других можно не думать (если крепкие – выживут, а если не крепкие, то и не надо).

И последнее. Нужно понять, с кем скакать на этой лошади. Можно не обращать внимания на работников с десятилетним стажем, с пафосом кидающих в лицо заявления об увольнении, поскольку вы «разрушили компанию». Во время кризиса стаж и квалификация не имеют никакого значения, важно только желание победы. Некоторый прессинг заводит – вот такие люди и нужны. Они и помогут компании выжить.

Надо только вовремя заметить, что кризис преодолен, поскольку, как только компания выходит в плюс, следует тут же снова обрастать мясом. Иначе голые кости застудишь на ветру.

из колонок Чичваркина в журнале «Секрет фирмы», #3 (186) / 2007

В будущем лидера «Евросети» ждут гораздо более серьезные вызовы, чем борьба с Nokia.

Что можно сделать, если рынок перестает расти?

Прежде всего – развивать бизнес за пределами России. Компания Чичваркина работает в Украине, Казахстане, Беларуси, Эстонии, Латвии, Кыргызстане, Узбекистане, Молдове. Но ему этого мало. Он хочет построить настоящую глобальную компанию, которая будет работать не только в странах СНГ, но и во всех странах мира, где есть перспективы для сотового ритейла. Такие перспективы есть в Турции, Монголии, Индии, Пакистане. Именно эти страны еще в 2005 году «Евросеть» назвала как возможные объекты экспансии. К Индии Чичваркин успел присмотреться – слетал на разведку, начал переговоры с индийскими коммерсантами и намерен в ближайшее время лететь туда снова. Но пока дальше этого дело не идет.

Многие российские ритейлеры мечтают о зарубежных рынках. «Если в России мы успешно конкурируем с западными сетями, что помешает нам конкурировать с ними в Европе? – спрашивает владелец сети магазинов женского белья “Дикая орхидея” Александр Федоров. – Я не думаю, что надо ограничивать себя. Даже странами СНГ. Даже стратосферой. Кто мне помешает когда-нибудь выпустить белье для космонавтов?» Но пока Александр Федоров белье для космонавтов не выпускает, а бизнес начал вести не в Европе, а на Украине. Примерно так же обычно заканчиваются мечты и других российских коммерсантов о Европе.

Но то, что не удается другим, вполне может оказаться по силам Чичваркину. Он ставит перед собой еще более трудную задачу – развивая компанию на глобальном уровне, превратить сеть магазинов по продаже мобильных телефонов и цифровых устройств в сеть магазинов по продаже всего чего угодно. Многие конкуренты Чичваркина, предвидя грядущую стагнацию сотового рынка, собираются продавать в своих салонах билеты на концерты и полисы ОСАГО, а Чичваркин разработал революционную концепцию для «желтой» компании – он задумал сделать «Евросеть» национальным банком развлечений.

– Я не хочу простого соревнования по ценам, – шумно отхлебнув чаю из большой кружки, говорит основатель компании, взлетевшей на слогане «Евросеть – цены просто о…!». – Хочу, чтобы у компании было человеческое лицо. Мне хочется нести людям впечатления, заряд хорошего настроения. Сейчас ведь эпоха впечатлений. Ни за что другое в нашем урбанистическом мире человек не готов платить больше, чем за впечатления.

– Даже книга есть такая, бизнес-бестселлер «Экономика впечатлений», – говорю я. Эту книгу написал американский бизнес-гуру Джозеф Пайн. Он предрекает, что на смену экономике услуг придет экономика впечатлений, так же, как на смену экономике товаров когда-то пришла экономика услуг.

– Да я сам могу такую книгу написать, – оживляется Чичваркин. – На самом деле, все это Том Питерс. Он пишет Библию. А все остальные пишут свой «Код да Винчи».

Еще в 1982 году Том Питерс в соавторстве с Робертом Уотерменом написал книгу «В поисках совершенства», ставшую гимном дебюрократизации компаний и свободного бизнеса. Питерс и Уотермен рассказывали про руководителей, сумевших разрушить административные барьеры, вдохнуть в свои компании жизнь и благодаря этому добиться успеха на рынке. В таких компаниях инженеры, разрабатывающие калькуляторы, вставали за прилавок, чтобы понять, что нужно потребителям, авторы блестящих идей получали в награду бананы, а к реализации проекта приступали только в том случае, если им управлял энтузиаст.

«Если поместить пчел и мух в бутылку, положить ее на бок и направить донышком к окну, то пчелы будут стремиться к “правильному” свету и в итоге погибнут, а мухи “без лишних раздумий” будут ползать всюду и в итоге найдут выход», – писали Питерс и Уотермен, прославив тех, кто пытается сделать что-то новое и не боится ошибиться.

Спустя двадцать лет Том Питерс выпустил новую книгу – «Представьте себе!». Он снова, да еще с большей категоричностью, предрек смерть забюрократизированным, консервативным компаниям и феноменальное будущее – таким, которые, как Apple под руководством Стива Джобса, хотят оставить «вмятину во Вселенной» и создавать «wow-продукты», никого не оставляющие равнодушными.

Том Питерс со злостью написал, что, несмотря на выдающийся успех его книги, до сих пор очень немногие компании претворили изложенные в ней принципы в жизнь.

Он просто не был в России.

«Предоставьте большому Таланту больше свободного пространства! Продвигайте его! Платите ему!» – пишет Том Питерс. В «Евросети» продавцы становятся директорами филиалов, работающих на территориях, которые по площади превосходят многие европейские государства.

«Я сыт по горло разговорами о “скучном бухгалтерском отделе”[…] Если он “скучен”, то лишь потому, что главный бухгалтер[…] зануда», – пишет Том Питерс. В 2004 году, выпуская первые облигации, менеджеры «Евросети» придумали для инвесторов услугу – рискнувшие вложить деньги в бумаги компании могли в режиме реального времени наблюдать за тем, как заемщик накапливает деньги для выполнения своих обязательств.

«Построение “барьеров”/“удельных княжеств” – это ПАУ (преступление, ведущее к автоматическому увольнению)», – пишет Том Питерс. Еще до того, как Чичваркин прочитал эту максиму в книге, он уже боролся с руководителями, у которых над головой вырастал нимб, и в своих цветных письмах призывал сотрудников сшибать эти нимбы.

Все, что делал Чичваркин, когда строил компанию-дискаунтер, он делал как человек, который строит funky-бизнес. Неудивительно, что теперь, когда соперники «Евросети» стали эффективными и ценовая конкуренция уже невозможна, а рынок вот-вот будет насыщен до предела, Чичваркин решил превратить «Евросеть» в настоящий funky-бизнес. Неудивительно, что в одном из последних цветных писем Чичваркин пишет про мэра Москвы Юрия Лужкова. Чичваркин хочет сказать, что москвичи Лужкова любят, несмотря ни на что, и поэтому Лужкову все нипочем. Какое отношение мэр Москвы Юрий Лужков имеет к бизнесу «Евросети» и почему о нем должен задуматься продавец-консультант, например, в заполярной Дудинке?

– Если компанию любят, причем по-настоящему любят, никакие беды ей не страшны, – объясняет Чичваркин.

«Устал, отдохнул, снова поплыл»

В деле построения funky-бизнеса по образу и подобию Virgin Mobile и превращения «Евросети» в банк развлечений у Чичваркина пока больше поражений, чем побед.

Пять раз компания пыталась начать продажи мобильного контента, и пять раз дело кончалось неудачей. В итоге Чичваркин объявил, что «рыба гниет с головы», и несколько раз поменял руководителей направления. Не помогло – компания проиграла рынок не только «Связному», но и «косным» сотовым операторам, которые в 2006 году стали активно и успешно продавать мобильный контент.

Это, пожалуй, самая крупная неудача «Евросети» на новом поприще. Другие проекты работают. Компания торгует не только MP3-плеерами и цифровыми фотоаппаратами, но и билетами на концерты, картами IP-телефонии, ноутбуками, а также начала в некоторых салонах продавать фильмы на DVD-R и даже услуги сотовой связи под собственным брендом в Поволжье. Но все это пока не приносит существенных доходов. «Евросеть» по-прежнему – всего лишь компания, продающая портативную электронику, и прежде всего сотовые телефоны.

Сможет ли бывший торговец из Лужников, добившийся славы и денег с помощью матерного стишка и почти беспредельной смелости, превратить «Евросеть» в глобальную funky-компанию, которая станет в один ряд с такими мировыми легендами, как Apple, Virgin и Harley-Davidson?

Учитывая сложность задачи, критики скажут, что шансы на победу невелики. Скептики скажут, что шансов вообще нет, учитывая личностные особенности Чичваркина, который даже не хочет заниматься ребрендингом, поскольку считает это напрасной тратой денег (тем, кто заикается про ребрендинг, Чичваркин даже рекомендует сделать ребрейнинг («brain» в переводе с английского – «мозг»). Он утверждает, что за многие годы бренд «Евросети» не изменился, зато сильно изменилась сама компания, причем в лучшую сторону. Это и есть «брендинг по Чичваркину». Лидер «Евросети» не хочет менять оформление своих салонов, хотя дизайн «Евросети» разработал за двадцать минут один его знакомый. Хотя его любимый Том Питерс писал о том, как важен дизайн в эпоху впечатлений. Просто сам Чичваркин не считает, что внешний вид его магазинов настолько плох, чтобы требовать революции, а не эволюции.

Сделайте мне ребрэйнинг!

Логотип «Евросети» был создан десять лет назад за полчаса в подсобке нашего первого магазина и с тех пор не менялся. И менять его мы не будем: ребрендинг – вредное и опасное увлечение.

Сравните финансовые показатели МТС и «Вымпелкома». У кого ребрендинг был удачнее? Никогда не разберешься, потому что на показатели влияет не только брендинговая политика, но и каждодневная работа компании: тарифы, сервис, дистрибуция. И на деле все это гораздо важнее цветных картинок.

Качество продукта и дистрибуция важнее бренда, поэтому пользы от ребрендинга мало, а вреда много. Владелец бизнеса, которого развели на ребрендинг, тратит деньги не только на разработку дизайна. Еще больше приходится тратить на то, чтобы удержать лояльных клиентов, которые привыкли к старому образу и для которых новый выглядит как подделка. Поэтому стоимость ребрендинга надо считать не по стоимости смены вывесок, а по стоимости всей годовой рекламы, которую придется давать, а это запредельно много.

Считается, что новый бренд становится флагом перемен и помогает компании стать другой: он нацелен не только на потребителей, но и на сотрудников. Но вот собственные магазины «Вымпелкома» стояли со старым брендом целый год. Все дилеры уже сменили вывески – даже «пабаюлы» Абрикосовы. А компания работала под прежним имиджем. Какой же это флаг? Прежде чем проводить ребрендинг, нужно провести ребрэйнинг. То есть сначала надо сменить мозги, а только потом картинку.

Сверхвысокие затраты на ребрендинг может оправдать только полная перестройка – отношения к покупателю, бизнес-процессов, идеи. Но в действительности у нас этого никогда не происходит. Поэтому, если у вас есть возможность не делать ребрендинг, не делайте. Лучше действовать путем постепенных изменений.

Ведь, как бы вы ни старались, сверхмодным бренд будет только сверхкороткое время. Потом недолго он будет приемлемым. Затем устаревшим – очень-очень долго. А потом он станет антиквариатом навсегда, как духи «Шанель № 5», которые воспринимаются вне времени. Никому же не приходит в голову проводить ребрендинг «Шанель № 5». Надо просто дождаться.

из колонок Чичваркина в журнале «Секрет фирмы», #5 (188) / 2007

Возможно, Чичваркин снова окажется прав, а все остальные – неправы. И все мы станем свидетелями появления первой российской funky-компании, построенной с нуля бывшим торговцем джинсами.

Возможно и другое: то, что в прошлом сделало Чичваркина богатым, сильным и знаменитым, помешает ему достичь новой цели.

Как сам лидер «Евросети» относится ко всему этому – к тому, что уже было и что еще будет?

– Ты плывешь к берегу, – говорит Чичваркин. – Гребешь, гребешь, устал, отдохнул, снова поплыл. Тебя сносит течением, но ты все равно плывешь. Вот ты уже видишь, что люди на берегу машут тебе руками. Твои силы на исходе, но ты плывешь. И вот ты вышел на берег. И чего – праздновать? На берегу гора. Ты ее видишь. Идешь на гору.

Примечания

1

Я дико извиняюсь, но я стою в пробке на Тверской. К сожалению, мне понадобится не десять минут, а двадцать. Надеюсь, через двадцать минут буду на месте. До встречи! (англ.)

2

Вы уволены! (англ.)