НОВОСТИ: Молекулярный холодильник

Автор: Галактион Андреев

Два физика-теоретика, Крис Ван ден Брок (Chris Van den Broeck) из университета Хассельта в Бельгии и Райочи Каваи (Ryoichi Kawai) из Алабамского университета в Бирмингеме, сильно озадачили специалистов, предложив удивительную холодильную машину, которая использует хаотическое броуновское движение молекул. Такую машину, по крайней мере в принципе, можно построить с помощью нанотехнологий, и не исключено, что она пригодится для охлаждения наноэлектроники будущего.

В позапрошлом веке великий английский физик Джеймс Клерк Максвелл поставил всех в тупик, предложив простой мысленный эксперимент, который нарушает второе начало термодинамики. Этот фундаментальный закон природы утверждает, что тепло может передаваться только от горячего тела к холодному или что энтропия, мера беспорядка в системе, может только возрастать. Второе начало задает одно направление развития событий во времени и противоречит не менее фундаментальной обратимости законов механики. И это противоречие до сих пор не нашло объяснения.

Чем горячее газ, тем выше средняя скорость хаотического движения его молекул, но все же скорость у всех молекул разная. Максвелл придумал гипотетическое существо, названное позже Демоном Максвелла, которое открывает заслонку в перегородке в баллоне с газом, если сверху к заслонке подлетела быстрая молекула, и закрывает, если молекула летит медленно, и наоборот, если молекула подлетает к заслонке снизу. Так можно быстрые молекулы отделить от медленных, то есть нагреть газ в нижней половине баллона и охладить в верхней, а потом на этом перепаде температур запустить тепловую машину. Таким образом, Демон Максвелла реализует вечный двигатель.

С тех пор несколько поколений ученых пытались доказать, что Демона Максвелла в природе не существует и никакое устройство не сможет выполнить его незамысловатую работу. И сегодня, когда экспериментаторы научились работать с отдельными молекулами, эти попытки начинают приносить плоды.

Ранее учеными был предложен молекулярный мотор, который непосредственно преобразует броуновское движение молекул газа в механическую работу. Мотор в простейшем случае состоит из стержня, пронизывающего перегородку между емкостями с газами, к которому снизу присоединено колесо с плоскими лопатками, а сверху — с клиновидными (см. рис.). Снизу находится горячий газ, а сверху холодный. Горячие молекулы, сталкиваясь с плоскими лопатками, будут толкать колесо в разные стороны случайным образом. Но верхнему колесу с клиновидными лопатками, которые постоянно бомбардируются молекулами холодного газа, в среднем легче поворачиваться в сторону острого конца клина. И после многих соударений колесо начнет крутиться в одну сторону, попутно охлаждая горячий и нагревая холодный газ. Клиновидные лопатки и верхний газ просто играют роль храповика, который задает одно направление вращения колеса в целом. Вот молекулы нижнего газа и вынуждены крутить колесо в этом направлении, стукаясь о плоские лопатки. Броуновские моторы в разных формах уже были реализованы несколькими группами экспериментаторов. Например, в этом году броуновский мотор был сделан в Университете Уми в Швеции с помощью холодных атомов в оптической решетке.

Но тепловая машина, преобразующая разность температур в механическую работу, может работать и в обратном направлении — как тепловой насос или холодильник, если к ней приложить механическую работу. Именно это и предложили теоретики. Если колесо на рисунке принудительно крутить в направлении тупого конца клина, то оно будет охлаждать верхний газ и нагревать нижний. Как именно это происходит, на языке молекулярных столкновений совершенно не очевидно, но холодильный эффект точно предсказывают неумолимые законы термодинамики. Более того, ученые выполнили компьютерное моделирование устройства методами молекулярной динамики, и результаты расчетов точно совпали с теорией. И хотя теоретиков обычно не очень заботит практическая реализуемость их предложений, ученые продумали, как их устройство можно реализовать на молекулярном уровне с помощью мембран и хиральных биологических молекул. А в наномоторах сегодня уже нет недостатка.

Пока броуновский холодильник не слишком эффективен. Но, возможно, его иная реализация будет вполне конкурентоспособна. Ведь наноэлектронике наверняка понадобятся и кулеры соответствующих размеров.

НОВОСТИ: Удвоение веба

Автор: Денис Коновальчик

Одни гадают на ромашке, другие на кофейной гуще, а вот для интернет-профессионалов излюбленным местом предсказаний является Международная конференция по World Wide Web, проходящая под эгидой консорциума по WWW (W3C). На свой очередной, 15-й по счету слет веб-футурологи собрались в конце мая в шотландском Эдинбурге .

Каждый день конференции был посвящен отдельной теме, так что по структуре она напоминала призму с квадратным сечением: первая ее грань высветила проблемы е-бизнеса, вторая — будущего веба, третья — вопросы образования и безопасности, а четвертая — здравоохранения. Среди докладчиков было немало представителей крупных компаний: так, основным спикером «бизнес-дня» стал председатель совета директоров Motorola Дэвид Браун (David Brown), соображениями по интернет-угрозам с делегатами делилась шеф службы безопасности Oracle Мэри Энн Дэвидсон (Mary An Davidson), а о своих взглядах на распространение образовательных технологий по всему свету вещал глава департамента Microsoft Technical Computing Тони Хей (Tony Hey). Впрочем, несмотря на всю «звездность» WWW2006, кульминацией стало заседание второго дня, всецело посвященного будущности веба, ключевым докладчиком на котором значился создатель Всемирной Паутины сэр Тим Бернерс-Ли (на фото).

Выступление веб-гуру прошло в мажорном тоне: по его словам, до новой реинкарнации WWW, долгожданной «Семантической Паутины» (Semantic Web), уже рукой подать. Для этого разработаны практически все нужные технологии, так что пять лет мучительного отбора из тьмы подходов-кандидатов остались позади. Несмотря на столь внушительный по сетевым меркам срок раздумий, отцы Интернета пришли к решению с солидным опережением графика: первоначально программе «удвоения веба» отводилось целое десятилетие. По-видимому, неотъемлемой частью онлайновых документов станут метаданные с описанием их содержания на новом семантическом языке RDF (Resource Description Framework), выуживать которые можно будет благодаря запросам, написанным на специально разработанном языке SPARQL (похоже, неспроста эта аббревиатура читается так же, как sparkle — «искорка»). Хотя ни тот, ни другой язык еще не получил «добро» от W3C, проблем с их утверждением быть не должно.

Пока на ниве W3C мучительно вызревает давно обещанный Web 2.0, над его первой версией нависла нешуточная угроза: ряд американских телекоммуникационных компаний стремится разбить веб надвое. По мнению «разлучников», в Сети необходимо ввести новую услугу — платную доставку информации, так что при прохождении через промежуточные серверы «платные» пакеты данных будут иметь более высокий приоритет. По словам Бернерса-Ли, такой подход категорически недопустим, ведь он противоречит святая святых веба — его открытой модели, согласно которой все данные плавают в едином океане и обрабатываются промежуточными серверами на общих основаниях. «Если веб распадется на части, всех нас ждут мрачные времена», — предостерег «отец WWW».

Нож в спину веба вонзают не только коммуникаторы-империалисты, но и миллионы неряшливых веб-мастеров. Настоящим криком души стало открытое письмо делегатов к власть имущим всех стран с требованием навести порядок на правительственных сайтах. Одним из злейших «веб-штрафников» названо правительство Великобритании: согласно выкладкам экспертов, ныне три из пяти «властных» сайтов Туманного Альбиона содержат ошибки в HTML-тексте, примерно такая же доля онлайновых британских штаб-квартир не поддерживает стандарты W3C, в результате оставаясь частично или полностью недоступными для пользователей тех или иных браузеров. Еще хуже обстоит дело с доступом к сайтам для инвалидов по зрению: самым примитивным требованиям W3C в этой области не соответствует 81% из тысячи взятых наугад правительственных ресурсов!

Похоже, нынче судьба WWW как никогда зависит от рядовых веб-трудяг, которым, в довесок к старому доброму HTML, вскоре придется овладевать и RDF. «Если мы и на сей раз все спустим на тормозах, то Web 2.0 превратится в очередное месиво данных, продираться в котором можно будет разве что при помощи Google», — считает Бернерс-Ли. Что касается самих «ищеек», то им также предлагается приступить к «внедрению решений W3C в жизнь». Разумеется, «отец веба» не так наивен, чтобы ждать горячей поддержки новых стандартов со стороны держателей ведущих поисковиков: «Что поделаешь, источник доходов для поисковика — это хаос; если вы наводите порядок, они уже не смогут делать деньги».

НОВОСТИ: Окончательный диагноз

Автор: Киви Берд

Все, кто следит за судьбой оптодисков нового поколения, HD DVD и Blu-ray, наверняка в курсе, что вывод этих технологий на рынок не раз откладывался из-за непростых отношений ИТ-индустрии с Голливудом и, как следствие, многократных видоизменений в AACS (Advanced Access Content System) — комплексе средств для защиты контента в новом формате. Не в силах дожидаться окончательной утряски спецификаций, компания Toshiba на свой страх и риск с апреля начала продажи первых плейеров и ноутбуков с поддержкой HD DVD. И вот лишь теперь, на прошедшей в начале июня выставке Media-Tech Expo во Франкфурте представители конкурирующих консорциумов объявили, что в конце второго квартала опубликуют окончательную версию стандарта защиты AACS для оптических носителей HD DVD и Blu-ray.

Спецификации AACS 1.0 будут включать ряд новшеств — например, цифровые «водяные знаки» для борьбы с промышленным изготовлением пиратских копий. Подобно тому, как это уже сделано в технологии защиты DVD Audio, плейеры не смогут воспроизводить пиратские копии, не имеющие этого знака. А чтобы пираты не могли ставить подобные метки на диски, члены обоих лагерей предлагают ввести строжайшее лицензирование продаж соответствующей техники.

Другая специфическая метка из арсенала AACS, также предназначенная для внедрения в контент и носящая название ICT (Image Constraint Token), искусственно снижает разрешение цифровой видеокартинки до 960х540, если выход на дисплей не оснащен шифрованием сигнала по стандарту HDCP. Однако, по заверению обоих противоборствующих лагерей, в ближайшие годы применять ICT на поступающих в продажу видеодисках высокой четкости не планируется, поскольку слишком многие уже проданные проекторы и дисплеи не имеют интерфейса HDMI или DVI с шифрованием HDCP. Кроме того, на использовании ICT пока не настаивает ни одна из ведущих киностудий Голливуда, за исключением Warner.

Еще одна встраиваемая в контент метка, вошедшая в состав AACS 1.0, носит имя DOT, или Digital Only Token, что означает «воспроизведение только на цифровых устройствах». Как ясно из названия, одна из главных задач этой метки — блокировать появление на выходе аналогового изображения. Согласно спецификациям AACS, на упаковке с дисками должно содержаться предупреждение о том, что контент защищен технологией DOT, дабы покупатель не приходил в замешательство из-за невозможности просмотра купленного фильма (а вот для меток ICT аналогичного требования не предусмотрено).

Любопытно, что в комментариях к спецификациям разработчики AACS сочли нужным подчеркнуть, что они не имеют никакого отношения к весьма спорной технологии защиты от пересъемки фильмов с дисплея или экрана проектора. Подобные контрмеры киностудии разрабатывают самостоятельно, так что в принципе возможное встраивание в контент этих механизмов будет их собственной инициативой.

Следующим важным новшеством в AACS 1.0 стала поддержка функции «легального копирования» MMC (Mandatory Managed Copy). Согласно спецификациям, фильмы с дисков HD DVD и Blu-ray можно копировать или транслировать в сети лишь в том случае, если владелец прав на контент разрешил это делать с помощью MMC. Уже выпущенные плейеры и дисководы, соответствующие промежуточным спецификациям AACS 0.91, не поддерживают функцию управляемого копирования MMC, если, конечно, не сделать соответствующее обновление прошивки. Для подобного рода «буферной» аппаратуры установлен предельный срок реализации — 17 февраля 2007 года. После этой даты все продаваемые устройства будут обязаны поддерживать AACS 1.0.

Предполагается, что в окончательной версии спецификаций AACS удалось достичь компромисса между интересами ИТ-индустрии, фирм бытовой электроники и крупнейших киностудий Голливуда. Насколько этот компромисс устроит потребителей, покажут лишь масштабы продаж нового продукта.

ОКНО ДИАЛОГА: Запасной ресурс

Автор: Константин Курбатов

Новенький наемный «мерседес» увозит ранним утром директора одной из западных компаний на работу — это аутсорсинг. Большая, совсем не ароматная машина, заезжающая во дворик забирать мусор, — это тоже аутсорсинг. И даже заспанные люди, торопящиеся тем же утром в упомянутую компанию внедрять SAP R3, — тоже аутсорсинг.

Во многих компаниях привыкли, что охрана, уборка помещений и коммунальные службы могут привлекаться извне. «А почему бы вам не привлечь на тех же основах и кадровую службу вместе с персоналом?» — спрашивает у своих клиентов Ирина Мазурова, директор центра «Персоналити»…

И все-таки зачем нужен аутсорсинг именно персонала?

— На современном ИТ рынке без такого аутсорсинга не обойтись, часто по-другому и не сделаешь: если начинается внедрение информационных систем, то времени на поиск уникального специалиста может не быть, а нужен он, например, всего на месяц — настроить какую-то систему. Конечно, у всех есть свой IT-департамент, но перед ним стоят другие задачи, там другие специалисты. И даже если все может быть решено штатными специалистами, иногда возникают ситуации, требующие работы сверх их загруженности. В этом случае директор вынужден сказать своим работникам: «Друзья, а теперь надо срочно делать вот это…» А они в ответ: «Подождите, а что же с нашими текущими задачами, кто их-то будет делать?»

Самый наглядный пример — сделать ремонт в своей квартире самому. Все мы знаем, что нужно отодрать старые обои и приклеить новые, положить плинтус — в общем понятные технологии, с которыми может справиться любой человек. Известны и недостатки такого подхода: ремонт идет долго, с неизвестным качеством, а для чего-то нужна специальная техника и дополнительные знания (немногие возьмутся класть кафель на стену). А главное — человек отвлекается на несвойственную ему работу. И тут возникает замечательная идея — воспользоваться аутсорсингом персонала, то есть найти бригаду опытных строителей, которые бы сделали ремонт.

Строители недешевы… А сколько это стоит у вас?

— Многие потенциальные клиенты говорят: «Ага, отлично, я мог бы это сделать силами своих специалистов, а сейчас я могу привлечь аутсорсинговых специалистов. И в чем я буду экономить?» Это самый сложный вопрос, хотя ответ на него прост: «Ни в чем». Зачастую это получится даже дороже. Опять же пример с ремонтом. Можно сделать самому — абсолютно бесплатно, или даже попросив помочь — условно бесплатно. Не будем даже обсуждать качество — априори решим, что с одинаковым качеством и я буду делать, и привлеченная бригада. Так в чем я экономлю? Я не экономлю — я плачу! Причем плачу за то, что бригада сделает то же самое, что я и сама могла бы сделать. В чем смысл? Смысл в том, что, делая ремонт самостоятельно, я себя, как имеющий некую стоимость ресурс, использую неэффективно; вместо того чтобы отдыхать в выходные, я устаю.

Вернемся к IT. Положим, есть у меня разработчик, получающий для простоты счета тысячу долларов в месяц. Мне нужно провести нагрузочное тестирование, а все мои специалисты заняты. Сколько будет стоить привлечение специалиста той же квалификации? Если речь о программистах распространенных направлений, то условно это будет триста долларов в день на человека. Что делает заказчик? Он умножает триста долларов на двадцать рабочих дней и получает шесть тысяч в месяц. Тут он говорит: «Вы что, друзья? Мой собственный специалист мне стоит тысячу долларов, а привлеченный будет стоить шесть тысяч?»

Если заказчик будет такой математикой заниматься и дальше, то не выйдет у нас никакого аутсорсинга. Потому что сознание заказчика должно пройти достаточно долгий путь, чтобы наконец понять, почему все-таки выгодно платить шесть тысяч долларов за ресурс, который, как ему кажется, стоит тысячу.

И за что же такие деньги?

— В западных компаниях часто просят расписать структуру цены услуги — за что именно они платят. И мы пишем: 10% составляет прибыль аутсорсера, 25% — зарплата специалиста, еще 10% — поддержание запасных кандидатов, дополнительное обучение (если необходима редкая специальность) и так далее. Плюс его (специалиста) дальнейшее трудоустройство. Таким образом, покупая за шесть тысяч долларов программиста, вы не платите эти деньги реальному человеку в виде зарплаты. Вы покупаете именно услугу аутсорсинговой компании, которая обязуется а) предоставить вам работника требуемой квалификации; б) несет гарантии как юридическое лицо по качеству и срокам выполнения работы.

Все, что вы можете сделать с несправившимся специалистом в своей компании, — это лишить его премии, в крайнем случае — уволить. Проекту от этого лучше не станет. С аутсорсером все по-другому. Если вы не довольны специалистом, даже если вам этот человек просто несимпатичен, — это совершенно нормальная причина потребовать его замены. Заказчик не должен объяснять причин своего недовольства. Не принято же уговаривать купить пиджак, который человеку совсем не нравится: ни цветом, ни фасоном. То есть такого человека можно заменить в любое время.

Второй вариант — происходит утечка информации. Что можно сделать, если это твой сотрудник? Самое большее — уволить. У юридического же лица можно потребовать сатисфакции, поэтому мы как аутсорсинговая компания за конфиденциальностью следим очень строго. Мы рискуем деньгами, и специалистов своих инструктируем жестко, деля этот риск с заказчиком.

В-третьих, в ситуациях, когда приглашается большая группа, расходов у аутсорсера еще больше: одному работнику сейчас в отпуск, другой заболел; и мы все эти проблемы решаем. Аутсорсеры вовсе не стремятся получать сверхприбыли.

Смысл аутсорсинга — в непрерывности процесса. Программист будет работать, а мы будем принимать превентивные меры: у нас всегда есть запасной ресурс на случай, если он решит сменить работу или заболеет. Таким образом, мы всегда гарантируем замену, снимая эту заботу с плеч заказчика, за что и берутся деньги. Многие не учитывают эти моменты, в чем и состоит основная проблема продвижения услуг аутсорсинга на российский рынок. Если в западных компаниях все это понимают, то у нас пока нет.

А какие еще риски снимает аутсорсер?

— Зачастую недооценивают реальные расходы на сотрудников: вдруг кто-то заболел или ушел в декрет, деньги идут — работа стоит. Аутсорсер — юридический работодатель этих сотрудников, именно он решает все эти проблемы, а заказчик в любой момент имеет полный штат. Мы обязуемся обеспечить запасной состав, численностью не меньше половины от основного, причем это будут люди аналогичной квалификации, и случись что, заказчик может на них расчитывать. На самом деле, риск несвоевременного выхода людей из проекта весьма высок. Люди свободны в своем волеизъявлении — могут уйти с работы хоть завтра, максимум через две недели, и нет никаких рычагов, чтобы их удержать. Конечно, мы делаем все, чтобы сохранить ценных сотрудников, всячески их мотивируем, налаживаем хорошие отношения в коллективе. Но тем не менее директора — настоящие параноики, они этот риск всегда учитывают, и аутсорсинг в некоторой степени его снимает. Если человек уходит по каким-либо причинам, то в договоре прописано: в течение пяти рабочих дней мы предоставим равноценную замену. А главное, заказчик уверен, что «скамейка запасных» не пустует. В результате он может спокойнее и эффективнее планировать — он точно знает, что у него нет зависимости от исполнителя. Это очень важно и по другой причине: в определенный момент дорогие консультанты начинают шантажировать своего работодателя — мол, они уникальные носители знаний. И их очень хорошо отрезвляет, если ты готов сказать: "Послушай, у меня имеется и запасной состав, есть еще один такой же «уникальный носитель»...

В любом случае, какое бы решение ни принял консультант — мириться с настоящими условиями или сменить работу, — на проекте это никоим образом не отразится.

И кто пользуется услугами такого аутсорсинга?

— Непросто найти хорошего специалиста, который бы согласился поработать пару месяцев, а затем уволиться. Все-таки приходится нанимать минимум на полгода-год. Конечно, бывают проекты, длящиеся больше года, но прогрессивные компании все равно предпочитают приглашать аутсорсинговых специалистов в свой штат. Они учитывают, что для развития такого же собственного ресурса им в течение полутора-двух лет придется вложить туда достаточно много средств, постоянно повышая квалификацию работников, ведь проект развивается, и люди в нем должны развиваться тоже. А компания совсем не заинтересована в развитии непрофильного для себя ресурса, вкладывая деньги в людей, которые потом ей будут не нужны в таком количестве. Если она, например, занимается нефтедобычей, то ей лучше своих буровых мастеров обучать, тратясь на их переподготовку, — это ее компетенция, ее бизнес. Наглядный пример: положим, нужно организовать столовую для сотрудников предприятия. Можно самому искать поваров, всякие справки из санэпидемстанции оформлять, думать про меню, разбираться в качестве продуктов, хранить кастрюли и т. д. и т. п. А можно просто использовать аутсорсинг, то есть пригласить некую компанию, которая все это самостоятельно организует — она знает, как минимизировать расходы, и сможет квалифицированно эту услугу оказать.

Даете ли вы со своими специалистами и менеджера, который будет ими руководить?

— Это зависит от того, на ком лежит ответственность за реализацию проекта. Ответственным может быть как исполнитель, так и заказчик. С той же стороны должен быть и проджект-менеджер: либо сотрудник заказчика, либо наш. Возможны оба варианта.

Однако у меня был только один опыт, когда управляющий был с нашей стороны, и много-много раз бывало, когда это был человек со стороны заказчика. Почему так? Во-первых, заказчик понимает, что, покупая этот дорогой ресурс, он перекладывает ответственность на исполнителя, но в то же время и стратегические решения выходят из-под его контроля. А этого как раз отдавать никто не хочет. Это решения, относящиеся к будущему компании, и передавать их принятие наружу по многим причинам нежелательно.

Во-вторых, для эффективной работы приглашенного менеджера должны уже быть достаточно упорядоченные бизнес-процессы, чтобы пришедшая со своим проджектом извне команда смогла тут же приступить к делу. Для этого часто требуется огромная подготовительная работа. Вот пример из жизни: к моей подруге еженедельно приходит работник убирать квартиру. Ее муж — ученый, у него очень много разных бумаг, которые разложены на полках, на столах, на полу и выглядят, как мусор. Однако это не мусор, а вполне упорядоченные записи, разложенные определенным образом по стопкам, среди которых ее муж быстро находит то, что ему нужно. И за день до прихода уборщика она вынуждена эту груду бумаг систематизировать и складывать в безопасное место. После чего, дождавшись, пока уборщик сделает свое дело, опять доставать и раскладывать обратно — на пол, на полки, по столам… Она шутит: «Я навожу порядок, перед тем как навести порядок».

Так и тут — прежде чем пригласить аутсорсинговых специалистов вместе со своим проджектом, необходимо навести порядок в самом бизнесе. Поэтому заказчики предпочитают приобретать просто «руки» и «головы», то есть «голые ресурсы», и говорят: «Пусть они пока тут посидят, пообвыкнут, а мы решим, куда мы идем, нежели они сразу будут что-то независимо от нас делать…» Таким образом, в подавляющем большинстве случаев управление этими ресурсами остается у заказчика.

А может ли это быть привлекательно для малого и среднего бизнеса?

— Мне очень интересен и малый, и средний бизнес, так как за ними будущее. Но весь мой опыт показывает: руководители, принимавшие решения, не могли преступить через психологический барьер, для них проще было взять человека на работу, а через три месяца сказать: «Нет, парень, вообще-то ты не справился». Можно просто создать человеку такие условия, что он сам уйдет с работы, и средний и малый бизнес чаще минимизирует свои расходы на персонал именно таким образом. Это первая причина.

Вторая причина. Для чего сейчас используется аутсорсинг персонала в России? Девяносто процентов случаев — проекты по внедрению и поддержке крупных инфосистем. Это глобальные большие задачи. А у мелкого и среднего бизнеса нет таких задач — у них есть три своих системных администратора, которые все, что нужно, умеют делать.

Ну а в-третьих, сложившуюся ситуацию можно проиллюстрировать случаем из нашей практики. Одна небольшая российская компания взяла на себя обязательства по внедрению системы у некоего крупного заказчика. В момент пиковой нагрузки, когда ее люди уже были задействованы, понадобилось еще двадцать специалистов примерно на три месяца. Компания осознавала, что, с одной стороны, ее собственный специалист стоит тысячу, а тут придется платить шесть, а с другой — можно не уложиться в срок и нарушить договор. И она предпочла не выполнить обязательства перед заказчиком! Это просто другая экономика.

А насколько за рубежом распространен этот вид аутсорсинга?

— Западный мир уже на протяжении многих лет активно использует этот вид услуг. Мы ежегодно ездим на лондонскую аутсорсинговую конференцию, которую организует Gartner Group, являющаяся признанным апологетом этого рынка на Западе. И оттуда наш рынок аутсорсинга представляется отстающим лет на пятнадцать, но так как в России все очень динамично развивается, то через пять лет мы уже будем иметь те же проблемы, что решают на Западе сейчас. А на нынешней конференции обсуждалась тема — «а не забыли ли вы о том, что есть стратегически важные функции, которые отдавать в аутсорсинг нельзя?» За рубежом уже ищут пути, как не быть слишком зависимым от аутсорсеров. Обсуждают также мультисорсинг (это когда у тебя много поставщиков услуг), как с ними строить работу, как выбирать модели ценообразования…

Пока мы пробуем рассказывать бизнес-сообществу про сам аутсорсинг, на Западе уже давно озабочены оптимизацией его механизма. Такие конференции — уникальный опыт: сидишь и чувствуешь, как тебе открывают шкатулки с драгоценностями. И мы каждый раз что-то новое оттуда привозим. Сейчас же нам легче работать с зарубежными компаниями, потому что у них стандарты аутсорсинга — как «отче наш», с ними работаешь и учишься. Для нас работать с ними — настоящий мастер-класс. Кто еще одновременно и расскажет как это делается, и у кого при этом такие высокие стандарты на качество услуг?

За границей IT-персонал живет только в штате компаний-интеграторов. Его нет ни в ресурсных компаниях, ни в добывающих, ни в перерабатывающих, ни даже в телекоме. Им достаточно пяти человек в службе техподдержки. При необходимости все ресурсы привлекаются из штата компании-системного интегратора, которая и держит весь этот персонал, постоянно повышая его квалификацию.