Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом

При этом подавляющее большинство сотрудников, пользующихся компьютером, как работало, так и работает с несколькими простыми приложениями - текстовым редактором, электронными таблицами, электронной почтой и выходом в интернет. Эти приложения годами доводились до технического совершенства. Они требуют лишь мизерной части вычислительных возможностей сегодняшних микропроцессоров. Тем не менее компании упорно продолжают полностью обновлять аппаратные средства и ПО, зачастую каждые два-три года.
      По правде говоря, значительная часть расходов обусловливается не интересами покупателей, а стратегией продавцов. Крупные поставщики компьютерной техники и программ - мастера в разработке новых возможностей и функций, вынуждающих компании приобретать новые компьютеры и приложения гораздо чаще, чем это необходимо. Особых успехов в этой области добились компании Intel и Microsoft, получающие огромные прибыли за счет выпуска новых, более мощных процессоров и более сложного ПО. Покупая первые, компания обычно вынуждена покупать и второе. Некоторые поставщики дорогих информационных систем для предприятия, например систем управления ресурсами, вообще выдвигают переход на новые версии ПО в качестве необсуждаемого условия технической поддержки клиентов. Поскольку функционирование сложных систем без такой поддержки невозможно, компаниям не остается ничего другого, кроме как оплачивать все новые и новые счета.
      Если процесс превращения ИТ в массовый товар и имеет какие-то светлые стороны, то это изменение баланса сил выгодно пользователю. Обострение конкуренции между поставщиками позволяет покупателям ИТ более жестко диктовать свои условия. Например, при заключении контрактов они могут требовать гарантий долгосрочной эффективности инвестиций в ПК и соответствия размера оплаты реальным объемам потребления. Они могут жестко оговаривать условия обслуживания и устанавливать строгие ограничения на стоимость апгрейда. Если поставщики начинают упрямиться, компании должны быть готовы пожертвовать функциональными возможностями и использовать более дешевые решения, включая приложения с открытым исходным кодом и простейшие сетевые компьютеры. Доказательством того, что таким образом может быть достигнута огромная экономия, могут служить показатели чистой прибыли компании Microsoft, получаемой за счет разработки и продвижения программного обеспечения.
      ПК - это только один из возможных примеров. Корпорации давно страдают от чрезмерных расходов на ИТ. Во время интернет-бума конца 1990-х они приняли характер эпидемии. Один из руководителей компьютерной индустрии метко сказал, что тогда «серверы размножались, как микробы» . Как пишет Financial Times, сейчас, когда наступило прозрение, «реально используется меньше половины [установленной] мощности ИТ» . Совершенно очевидно, что большая часть избыточной техники и ПО уже никогда не будет использована - она уже устарела. Вывод ясен: прежде чем осуществлять новые инвестиции, компаниям следует убедиться в том, что ранее сделанные инвестиции не были напрасной тратой денег.
      Компании также могут ужесточить контроль над использованием ИТ. Это касается прежде всего хранения данных, «съедающего» более половины расходов многих компаний на ИТ . Основной объем информации в корпоративных сетях не имеет отношения к выпуску продукции или обслуживанию клиентов - это сохраненная почта и файлы сотрудников, включая терабайты спама, mp3-файлов и видеоклипов. По оценкам журнала Computerworld, свыше 70% емкости памяти средней сети Windows тратится впустую, а это требует огромных дополнительных расходов . Многим менеджерам вряд ли захочется ограничивать право сотрудников сохранять любые файлы в любом объеме, но даже такая простая мера может существенно повлиять на конечный результат. Сейчас, когда для большинства компаний ИТ стали главной статьей капитальных затрат, расточительство и небрежность недопустимы.
      Подразделение компании Cendant, занимающееся франчайзингом в индустрии отелей, может служить примером бизнеса, использующего жесткий контроль над своей сетью. В компании осознали, что тысячи агентов, заказывающих номера в отелях, тратят огромное количество времени, «гуляя» по интернету и скачивая различные игры и другие приложения и файлы для себя лично. Дэвид Чаг (David Chugg), директор компании по информатизации, полагая, что обеспечение доступа агентов в интернет невыгоден для бизнеса, решил удалить поисковые программы с их ПК. Это оказалось невозможно, так как компания Microsoft интегрировала программу Internet Explorer в операционную систему Windows. Тогда Чаг решился на радикальную меру и заменил Windows на разновидность операционной системы Linux. И он не пожалел об этом. В результате компании удалось не только повысить эффективность работы агентов и очистить свою сеть, но и значительно снизить расходы на лицензионное ПО .
      Вообще говоря, эффективное управление расходами требует более жесткого планирования и оценки систем, а также творческого подхода к использованию менее сложных и затратных альтернативных аппаратных средств, программ и услуг. Пример многих компаний показывает, что системный подход к снижению расходов позволяет экономить огромные средства. Одной из таких компаний является General Electric. Компания тратит на ИТ около $3,3 млрд в год (что составляет около половины ВНП Эфиопии). При этом директор по информатизации Гэри Рейнер (Gary Reiner) не стесняется заходить на аукционы eBay в поисках выгодных предложений бывшей в употреблении техники. За счет согласованных и разносторонних усилий, нацеленных на снижение затрат (перевода корпоративных приложений на менее дорогостоящие серверы Linux, использования оптоволоконной связи для получения оптовых скидок и снижения тарифов на передачу данных, привлечения дешевой рабочей силы из Индии для разработки ПО и т. д.) Рейнер добился сокращения доли расходов на ИТ в общем объеме выручки компании с 2,8% в 2000 году до 2,5% в 2002-м .
      Ральф Шигенда (Ralph Szygenda), директор по информатизации компании General Motors, также прилагал огромные усилия для сокращения расходов на ИТ. Он предложил своим заместителям сократить годовые бюджеты их подразделений сначала на $100 млн, а затем еще на $50 млн. Шигенда не только отключал многие неэффективные системы и объединял другие, но также активно перекладывал выполнение ИТ-функций на внешних контракторов. К концу 2002 года компания GM перестала пользоваться услугами собственных программистов - вся работа выполнялась за счет аутсорсинга. Большая часть оставшихся 1800 сотрудников отделов ИТ в основном контролировала контракторов и поставщиков, следила за качеством их работы и уровнем цен на оборудование и услуги. Подход Шигенды оправдал себя. За первые шесть лет работы в этой должности Шигенде удалось снизить ежегодные расходы компании на ИТ на $800 млн . Конкуренты GM стали брать с нее пример. В период с 2002 по 2003 год компания Ford сократила ежегодные расходы на ИТ на $300 млн, или на 20%. Благодаря замене трех мейнфрей-мов сотней серийных серверов расходы на компьютерные крэш-тесты компании DaimlerChrysler снизились на 40%, а производительность выросла на 20%.
      Существенно сократить свои расходы смогли даже те компании, деятельность которых целиком построена на использовании ИТ-инфраструктуры. С 2001 по 2003 год Шейган Херадпир (Shaygan Kheradpir), директор по информатизации телекоммуникационной компании Verizon, добился уменьшения доли расходов на ИТ в общем объеме выручки с 6% (средний показатель по отрасли) до 4%. Отчасти экономия была достигнута за счет сокращения численности занятых (было уволено 20% специалистов по ИТ), но главным фактором снижения затрат стала жесткая позиция на переговорах с поставщиками. В начале 2002 года Херадпир наложил запрет на покупку новых компьютеров. Затем он встретился с тремя главными поставщиками серверов - компаниями Sun, Hewlett-Packard и IBM, которых уведомил о том, что их доля в будущих закупках Verizon отныне будет зависеть только от предлагаемой ими цены. Все поставщики снизили цены на 25%, а компании Sun и HP также предложили существенно уменьшить плату за гарантийное обслуживание.
      Пользуясь тенденцией превращения компьютерной техники в товар массового потребления, Херадпир добился уступок и от других поставщиков. Как и его «коллега» Рейнер из компании GE, он постоянно просматривает на сайте eBay цены на бывшие в употреблении средства хранения информации. Затем эта коммерческая информация используется агентами по закупкам для давления на основного поставщика, компанию ЕМС, в переговорах о закупке нового оборудования. Херадпир также потребовал, чтобы компания ЕМС и другие поставщики предоставляли Verizon «мощности по требованию», получая плату только за реально используемый объем дискового пространства и обработанной ин формации (независимо от мощности установленного оборудования). Кроме того, Verizon ежегодно экономит $50 млн за счет использования труда индийских программистов. Компания поняла, что это не только позволяет снизить затраты, но и заметно сокращает сроки реализации проектов, поскольку разница во времени между Индией и США позволяет работать над программой круглосуточно. Когда программисты Verizon утром приходят на работу, их уже ждет готовый код из Индии .
      Крупная электронная брокерская контора E-Trade значительно снизила расходы на содержание главного ИТ-ак-тива - электронной системы торгов. В 1998 году компания потратила более $14 млн на закупку серверов Sun, а также согласилась ежегодно выплачивать Sun $1,5 млн за обслуживание. В 2002-м она заменила технику Sun на 80 серверов Linux, каждый из которых стоил $4 тыс. (то есть новые серверы обошлись компании всего в $320 тыс.). Эта мера также позволила резко сократить затраты на техническое обслуживание. Директор по информатизации компании E-Trade Джош Левин (Josh Levine) был рад избавиться от проприетарных систем. В интервью журналу СЮ он сказал: «Теперь не мы зависим от поставщиков, а поставщики от нас» .
      Благодаря быстрому росту мощности и функциональности серийной техники и ПО компаниям нередко удается добиваться значительной экономии затрат в сравнительно сжатые сроки и почти без ущерба для бизнеса. Так, компании Amazon.com потребовалось всего три месяца, чтобы заменить 90% своих серверов, отказаться от использования проприетарных Unix-систем (таких как Solaris компании Sun и Tru64 компании Compaq) и установить открытую систему Linux. В результате ежеквартальные расходы на ИТ снизились на $17 млн. Серверы с проприетарным ПО остались только в корпоративном информационном центре компании Amazon, где хранятся важнейшие данные о ценах и потребителях, используемые электронным магазином компании. Впрочем, Amazon собирается перевести на Linux и эту уникальную аппаратуру. На конференции LinuxWorld в 2002 году директор компании по проектированию систем заявил: «Мы не намерены останавливаться на достигнутом. Наша задача - полностью перейти на Linux» .
      Ни одна из названных компаний не снижает расходы вслепую или под воздействием каких-то внешних факторов. Они извлекают выгоду из процесса коммодитизации ИТ, переходя на использование более дешевых систем и рабочей силы в результате растущей стандартизации и гомогенизации инфраструктуры. Если на каком-то участке рост расходов оказывается оправданным, они увеличивают расходы. Например, Херадпир, директор по информатизации Verizon, активно модернизирует ПК центра приема заказов (call-center) компании, используемые специалистами по обслуживанию клиентов, и устанавливает на них сложное ПО для увеличения скорости обработки информации. Сокращая время приема заказов по телефону, более мощные процессоры повышают общую производительность службы приема заказов и качество услуг. Что касается других корпоративных ПК, то Херадпир, наоборот, сократил частоту апгрейдов. Он закупает новую технику только в том случае, если это экономически оправданно и очевидно.
      Коммодитизация ИТ будет создавать новые возможности для компаний в области сокращения затрат и снижения рисков. В частности, перемещение центра конкурентной борьбы между поставщиками в область затрат облегчает процесс сравнения цен. В 2003 году компания Sun Microsystems перешла на стандартизированную модель ценообразования на корпоративное ПО. Она объявила о введении единого тарифа в размере $100 в год на каждого сотрудника компании-заказчика. Эта сумма включает весь ассортимент сетевых программ, а также поддержку и обучение пользователей. Этот шаг говорит о многом. Коммодитизация распространяется и на услуги в области ИТ, о чем свидетельствует быстрый рост количества внешних подрядчиков в Индии и других развивающихся странах. Рассказывая о планах своей компании в области снижения стоимости услуг в области ИТ корреспонденту Financial Times, Майкл Делл сказал: «Конечно, этим услугам можно придавать мистическое значение, но если присмотреться к ним внимательнее и разобраться в том, что происходит в действительности, станет ясно, что многие действия [профессионалов в этой области] характеризуются высокой повторяемостью… По сути мы превращаем услуги в массовый товар. Для этого нет никаких препятствий» . Способность уловить эти тенденции и извлечь из них выгоду еще долгие годы будет отличительной чертой эффективного управления ИТ.

Не рвитесь вперед - следуйте за лидером.

      Чтобы сэкономить значительные суммы денег, необязательно резко сокращать расходы. Снизить затраты без отказа от использования новых систем можно за счет более медленного расходования средств. Цены на ИТ постоянно падают, и если повременить с покупкой, можно заметно снизить затраты на достижение определенного уровня функциональности ИТ. Откладывая инвестиции в информационные технологии, можно получить и другие преимущества. Компании, которые не стремятся к лидерству, избавлены от рисков, связанных с поспешным приобретением плохо отлаженной или быстро устаревающей техники. Кроме того, они могут извлечь уроки из удач и ошибок компаний-пионеров, что позволит им не только избежать ненужных затрат, но и создать более совершенные системы.
      Многие компании поспешили с инвестициями в ИТ, надеясь получить преимущества первопроходца или опасаясь отстать от конкурентов. Такая ситуация была особенно характерна для конца 1990-х годов, когда интернет-бум совпал с паникой по поводу «ошибки-2000» и введением евро. Деловые журналы исправно публиковали статьи, в которых убеждали менеджеров в том, что если они не хотят, чтобы их компании оказались на «свалке истории», они должны устанавливать новейшие системы. Эту же мысль проводили поставщики и консультанты по ИТ. Еще в феврале 2001 года руководитель компании Cisco Джон Чамберс (John Chambers), выступая перед ИТ-менеджерами корпораций, утверждал: «Интернет меняет все. Все мировые компании переживают переходный период. Через десять лет останутся только компании, занимающиеся электронным бизнесом. Руководители компаний должны смотреть на технологические изменения как на волновой процесс. Лидеры в области использования новых приложений и сервисов всегда будут на одну или две фазы опережать отстающих» . Обращаясь к той же аудитории, старший партнер компании PricewaterhouseCoopers пошел еще дальше, заявив, что «правила игры меняются, и нужны быстрые и точные коррективы. Иначе можно проиграть, и проигрыш будет крупным. «…» Стратегия последователя, пусть даже и быстрого, в данном случае невозможна» .
      Подобная риторика стала хорошим подспорьем для маркетинга, но была неверна по сути. За редким исключением, надежды на получение надежных преимуществ благодаря вложениям в ИТ и боязнь оказаться в отстающих из-за недостаточности инвестиций оказались необоснованными. Становится все более очевидным, что большинство компаний, использующих технологии с наибольшей выгодой для себя, не стремятся вырваться вперед и откладывают закупки новой техники до тех пор, пока не определятся стандарты и лучшие методы ее использования и цены не снизятся. Они перекладывают высокие расходы на экспериментирование на более нетерпеливых конкурентов, а затем легко обходят их с меньшими затратами и большей эффективностью.
      Взять, к примеру, службы экспресс-доставки. Компания FedEx по праву считается лидером в освоении новых ИТ-приложений, позволяющих, например, контролировать потоки почтовых отправлений в режиме реального времени.
      Компания UPS, ее более осторожный конкурент, не получила столь широкого признания. Более того, в 1980-1990-е годы UPS часто критиковали за технологическое отставание. Однако все это время она след в след шла за FedEx, учась не просто копировать системы конкурента, но и совершенствовать и удешевлять их. В частности, когда UPS начала использовать свою программу по управлению снабжением, она сделала ее более открытой по сравнению с программой FedEx, что облегчило интеграцию технологии с системами потребителей.
      Неторопливый, основанный на подражании подход UPS полностью оправдал себя. К концу 1990-х некоторые крупные грузоотправители начали переориентироваться, отказываться от услуг FedEx и работать с UPS. Например, компания National Semiconductor отказалась от использования склада FedEx в Сингапуре и начала пользоваться новым, более совершенным складом UPS . Парадоксально, но факт: сейчас компания UPS выполняет гораздо больше заказов розничных интернет-магазинов, чем ее более технологичный конкурент, и получает более высокие прибыли. В сфере ИТ черепаха нередко обгоняет зайца.
      Некоторые менеджеры опасаются, что экономия на ИТ может снизить их конкурентоспособность. Не стоит волноваться по этому поводу. Анализ расходов корпораций на ИТ вновь и вновь показывает, что более крупные затраты редко приводят к лучшим финансовым результатам. На самом деле скорее верно обратное. В 2002 году консалтинговая фирма Alinean сравнила уровень расходов и финансовые показатели 7500 крупнейших американских компаний. Оказалось, что самые высокие показатели эффективности были у наиболее экономных компаний. Так, 25 компаний, возглавивших рейтинг, в среднем тратили на ИТ всего 0,8% своего оборота, тогда как 25 наименее успешных компаний расходовали на эти цели 2,7% выручки (в среднем этот показатель составил 3,7%). Сходная картина наблюдалась и по другому показателю - расходам компаний на ИТ в расчете на одного занятого. Для компаний-лидеров этот показатель составил $3,903, а для отстающих - $6,250 (при среднем уровне расходов в расчете на одного занятого $10,283) .
      Другое недавнее исследование, выполненное компанией Forrester Research, не выявило корреляции между объемом расходов на ИТ и показателями эффективности. Forrester проанализировала данные по 291 компании за три года, сравнив долю расходов на ИТ (как процент от выручки) и финансовые показатели (рост дохода, прибыль на общую стоимость активов и рост денежных потоков). Оказалось, что худшие результаты демонстрировали те компании, у которых доля расходов на ИТ в общем объеме доходов была самой низкой (2,6%). Наиболее успешные предприятия по этому показателю (3,3%) занимали второе место с конца. Эффективность компаний с самой высокой долей расходов на ИТ (4,4%) оказалась средней .
      Одно из самых масштабных исследований влияния информационных технологий на результаты экономической деятельности было предпринято McKinsey Global Institute - исследовательской группой в составе консалтинговой компании McKinsey amp; Company. В течение трех лет эта организация изучала расходы на ИТ и эффективность на уровне отраслей и отдельных компаний в США, Германии и Франции. Это исследование также показало отсутствие корреляции между инвестициями в ИТ и финансовыми показателями. Согласно результатам исследования реальной движущей силой роста в 1990-е годы была конкуренция, побуждавшая менеджеров активно стремиться к повышению производительности и эффективности компаний. В тех отраслях, в которых конкурентная борьба была особенно острой, инвестиции давали отдачу. Если же уровень конкуренции был невысоким, даже самые активные инвестиции в ИТ почти не приносили прибыли .
      Эти выводы подтверждают и результаты обширных и тщательных исследований Пола Страссмана (Paul Strassman), одного из «патриархов» ИТ-менеджмента. Страссман, занимавший пост директора по информатизации в таких компаниях, как Kraft и Xerox, а также в НАСА, более двадцати лет изучал влияние вложений в информационные технологии на показатели эффективности компаний. Его работы, в том числе выполненный в 2001 году анализ статистических показателей 1585 американских компаний, также показали отсутствие корреляции между расходами компаний на ИТ и эффективностью. В конце 2001 года в интервью Financial Times Страссман сказал: «Взаимосвязь между прибылью и ИТ носит случайный характер. Сегодня следует учитывать только экономические факторы. Роль директора по информатизации заключается в том, чтобы делать деньги. Не стоит обращать внимание на технологию и придавать ей исключительное значение, она подразумевается как данность» . Даже Лар-ри Эллисон (Larry Ellison) из компании Oracle, один из лучших в мире продавцов технологии, в интервью 2002 года признал, что «большинство компаний тратят [на ИТ] слишком много и получают взамен слишком мало» .
      Многие предприятия привыкли к ежегодному удвоению расходов на ИТ. Если им удается снизить хотя бы темпы роста этих расходов, они уже считают, что одержали крупную победу. Однако сегодня более правильным представляется другой подход. Шансов получать преимущества за счет использования ИТ становится все меньше, а негативные последствия чрезмерных расходов становятся все более серьезными. Видя пример таких компаний, как GM, Verizon и ряда других, которым удалось сократить ежегодные расходы на ИТ, многие предприятия стремятся установить четкие ориентиры для снижения затрат (например, на 5% в год). Конечно, эту цель нельзя назвать универсальной. Для некоторых из них может оказаться оправданным краткосрочное наращивание инвестиций (например, для замены устаревших систем новыми, более гибкими и эффективными). Другие будут вынуждены увеличивать расходы для сохранения должной конкурентоспособности. Но почему бы этим компаниям не решить, что расходы на ИТ с определенного момента должны из года в год не увеличиваться, а сокращаться, и делать исключения из этого правила лишь в случае крайней необходимости?

Условие инноваций - низкие риски.

      Хотя многие согласятся, что риски активных инноваций в сфере ИТ сейчас перевешивают их потенциальную отдачу, бывают моменты, когда опережать конкурентов стратегически выгодно. Вообще говоря, инновации хороши тогда, когда они позволяют снизить затраты или избежать их или когда конкуренты не могут быстро их скопировать. В случае умеренного риска инновации оправданны.
      Так, у крупных компаний, имеющих сильные позиции на рынке, может появиться возможность использовать инновации в инфраструктуре для усиления имеющихся преимуществ. Хорошим примером может служить новаторское решение компании Wal-Mart о внедрении высокочастотной идентификации (RFID) потребительских товаров в стандартных упаковках. Для этого товары снабжаются специальными чипами и передатчиками, позволяющими идентифицировать и отслеживать их перемещение по цепочке поставок от выпуска до конечной реализации (а в некоторых случаях и после реализации). Поскольку система высокочастотной идентификации позволяет компаниям ужесточить контроль над товарными запасами, ее внедрение может привести к повышению общей эффективности в отрасли.
      В 2003 году компания Wal-Mart объявила, что к январю 2005-го обяжет сто своих крупнейших поставщиков маркировать высокочастотными передатчиками все ящики и пакеты, поступающие в торговую сеть. Ведущие позиции Wal-Mart на розничном рынке повышают вероятность того, что эта технология станет промышленным стандартом, подобно универсальному товарному коду в 1970-е годы. По сути, действия Wal-Mart способствуют быстрому превращению радиочастотной идентификации в массовый товар, часть инфраструктуры, используемой всеми производителями потребительских товаров и розничными продавцами. Стратегическая значимость этого шага обусловливается двумя факторами. Во-первых, коммодитизация новой эффективной технологии препятствует ее использованию конкурентами в качестве потенциального «секретного» стратегического оружия. У конкурентов сужается пространство для маневра. Во-вторых, лидирующие позиции компании Wal-Mart в сфере розничной торговли потребительскими товарами по масштабу и ценам позволяют ей выигрывать в первую очередь от увеличения эффективности отрасли.
      Фокус заключается в том, что хотя Wal-Mart вкладывает в систему радиочастотной идентификации значительные средства, основная часть расходов на внедрение новой технологии в конечном итоге ложится на плечи поставщиков. По оценке компании AMR Research, выполнение требований Wal-Mart обойдется производителям товаров примерно в $2 млрд . Как отметил один из аналитиков AMR, «на сегодняшний день ясно, что выгоду получит Wal-Mart, а расходы лягут на поставщиков . Перекладывая расходы на другие компании, Wal-Mart пользуется преимуществами от инноваций без всякого риска. Благодаря сильной рыночной власти розничный продавец оказывается в беспроигрышном положении.
      Компании также могут снизить риски, внедряя инновации, которые конкурентам непросто скопировать. В большинстве случаев для этого требуется использование высокоспециализированных ИТ, широкое внедрение, быстрая стандартизация и распространение которых среди поставщиков затруднено . Так, производитель, имеющий мощный потенциал в сфере компьютеризации производства, может укрепить свои лидирующие позиции, выступив первопроходцем в использовании новых революционных роботизированных систем производства. Конкуренты вряд ли смогут перенять их без переналадки действующих процессов и заводов. Используя дополнительные инновации, тесно привязанные к существующим операциям, компания может фактически замедлить репликативный цикл технологии.
      Иногда «новички» и другие мелкие компании могут почти без риска использовать новую ИТ-инфраструктуру для получения преимущества перед лидерами отрасли. Например, в сфере, требующей комплексных и уникальных операций, традиционные конкуренты обычно работают со сложными проприетарными информационными системами. Быстрая замена старых систем на новые может быть затруднительна, если не невозможна, вследствие высоких затрат и вынужденных простоев. Невозможность быстрого внедрения достижений научно-технического прогресса в области ИТ-инфраструктуры создает конкурентные возможности для компаний-новичков.
      Прекрасным примером могут служить авиакомпании. Масштабные инвестиции в ИТ, сделанные крупными авиаперевозчиками для совершенствования системы бронирования билетов, ценообразования, разработки графиков полетов, формирования экипажей, техобслуживания и т. д., «привязали» их к определенным методам работы. Замена этих систем и процессов требует много времени, поскольку в ходе модернизации недопустимы ошибки и сбои в работе, не говоря уже о нарушении законодательных, трудовых и финансовых требований. Это позволило новым авиакомпаниям осуществить инновации в ИТ, не опасаясь, что лидеры отрасли смогут быстро их скопировать. Возьмем, к примеру, авиакомпанию JetBlue, штаб-квартира которой находится в Нью-Йорке. Системы этой компании нацелены на повышение эффективности за счет использования современной, все более открытой общей ИТ-инфраструктуры. Для отслеживания маршрутов полетов и обработки другой важной информации пилоты авиакомпании пользуются не бумагой, а ноутбуками. Агенты по бронированию билетов работают дома на ПК и принимают заказы не по телефону, а через интернет, что обходится дешевле. В технологиях JetBlue нет ничего принципиально нового. Все они широко распространены, доступны и сравнительно легки в использовании. Их стратегическая значимость для JetBlue обусловлена только тем, что модели бизнеса конкурентов не позволяют им быстро внедрять аналогичные инновации.
      Успех таких компаний, как JetBlue, нужно рассматривать в перспективе. Их часто приводят в пример, говоря о «стратегической силе» ИТ. Однако не все так просто. Хотя инновации компании JetBlue в области ИТ усиливают ее конкурентное преимущество, его источник связан не с технологией, а с моделью бизнеса, и прежде всего с новизной и относительной простотой операций. На начало 2004 года компания JetBlue имела около 50 однотипных самолетов, которые совершали рейсы менее чем в 25 городов США. Один из крупных конкурентов JetBlue - компания American Airlines - имела 840 самолетов различного класса и обслуживала 150 городов по всему миру. В компании JetBlue работают менее 10 тыс., а в компании American Airlines - более 112 тыс. человек. Работники American состоят в профсоюзе, а работники JetBlue - нет. Суть в том, что более сложные операции требуют более сложных информационных систем - деталь, про которую часто забывают, сравнивая эффективность различных компаний. Когда же экономия за счет эффекта масштаба оказывается незначительной, как в сфере авиаперевозок (дополнительные полеты требуют увеличения авиапарка, закупок топлива, формирования новых экипажей и команд наземного обслуживания), цена сложности становится особенно высокой. Вообще говоря, мы обычно склонны объяснять преимущества в бизнесе использованием технологий и не склонны объяснять достижения в технологии преимуществами в бизнесе. Вследствие такой необъективности возможность получения преимуществ за счет ИТ постоянно переоценивается.
      Говоря об инновациях в области ИТ, необходимо также отметить значение объединения усилий и кооперации. Хотя для большинства отдельных компаний консервативный подход к инвестициям в ИТ вполне оправдан, на региональном или отраслевом уровне прекращение инноваций опасно, особенно если они нацелены на повышение безопасности, надежности и эффективности общей для всех ИТ-инфраструкту-ры. Со временем это может отрицательно сказаться на сравнительной конкурентоспособности региона или отрасли. Нередко конкуренции между поставщиками как таковой оказывается достаточно для дальнейшего совершенствования инфраструктуры, но так бывает не всегда. Поэтому компании должны учитывать не только собственные стратегические интересы, но и интересы региона или отрасли в целом. Например, от сотрудничества между несколькими компаниями в целях улучшения ИТ-инфраструктуры выиграют все. Распределение затрат и рисков, связанных с инновациями в области ИТ, оправданно, если вероятность того, что преимущества достанутся кому-то одному, невелика.

Сфокусируйтесь на недостатках, а не на возможностях.

      Чрезмерные расходы - главный, но не единственный из рисков, непосредственно связанных с ИТ-инфраст-руктурой.