Блеск и нищета информационных технологий. Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом

Конвертируемое преимущество можно определить как особую выгодную позицию на рынке, которая сохраняется в течение недолгого времени, но позволяет компании занять другую выгодную позицию . В отличие от устойчивого преимущества, конвертируемое преимущество - это не пункт назначения, а промежуточная станция, не цель, а средство ее достижения. Но, как и устойчивое преимущество, конвертируемое преимущество требует глубокого и строгого стратегического мышления. Важно не просто реагировать на текущие события, но делать обдуманные шаги, учитывая прошлый опыт и ориентируясь на будущее.
      Для того чтобы оценить значение конвертируемого преимущества, рассмотрим относительно свежий пример компании Apple Computer. Несколько лет назад она была на грани банкротства, но сумела выжить и смогла снова получать прибыль в беспощадном мире компьютерного бизнеса. Компания смогла сделать это, потому что вернулась к источникам своего устойчивого конкурентного преимущества - разработке новых моделей, интеграции аппаратных средств и ПО, сильному и выразительному брэнду, а также особой приверженности к разработке новых продуктов. В то же время Apple использовала эти и другие - конвертируемые - преимущества. Умение разрабатывать новые модели с привлекательном дизайном и создавать оригинальные сочетания техники и программных средств, а также привлекательность для законодателей моды позволили компании успешно перейти из компьютерного бизнеса в производство музыкальных проигрывателей. Сегодня производимые компанией Apple плейеры iPod лидируют на рынке МРЗ-устройств и продаются по цене с надбавкой за брэнд (завидная позиция для любого продукта). Однако Apple на этом не остановилась. Лидирующие позиции на рынке МРЗ-техники, а также модный имидж и великолепный дизайн позволили компании выйти на рынок музыкальной продукции. В 2003 году компания создала собственный интернет-магазин iTunes Music Store. Хотя магазин пока не приносит высокой прибыли, он способствует росту продаж плейера iPod и укреплению брэнда Apple. Переход от продажи компьютеров к продаже музыкальной техники на первый взгляд кажется неожиданным изменением стратегии. Однако для Apple он имел смысл, поскольку был продиктован логикой конвертируемого преимущества .
      Общая для многих компаний ИТ-инфраструктура будет и дальше разрушать существующие преимущества, и прежде всего основанные на лучшем выполнении отдельных процессов или операций, предполагающих большое количество сделок. Однако более сложные преимущества в области позиционирования, получаемые за счет высокой степени интеграции процессов, потенциальных возможностей и, конечно же, технологий, по-прежнему будут оставаться трудновоспроизводимыми. Поэтому успешные компании будут стараться завоевать и сохранить особые стратегические позиции, в том числе за счет использования временных, конвертируемых конкурентных преимуществ в качестве ступеньки для достижения новых базовых преимуществ. Если можно так выразиться, они будут гибко сохранять жесткость и последовательность.

Хвала границам!

      Новая ИТ-инфраструкгура может «растворять» существующие преимущества не только за счет гомогенизации бизнес-практик, но и размывая традиционные границы организации. Компьютерные сети и прежде всего интернет, позволяющие компаниям лучше координировать совместную работу, стимулируют более тесное сотрудничество, совместное использование информации о предложении и спросе, объединение процессов и передачу все большего количества операций внешним подрядчикам. Это способствует повышению производительности в отрасли (опять-таки вследствие ликвидации «трения» в процессе совершения сде лок), но одновременно создает угрозу стирания отличительных особенностей компаний и, следовательно, в долгосрочной перспективе - снижения прибыльности. Одна из главных стратегических проблем, с которой сейчас сталкиваются менеджеры,- это проблема защиты конкурентных преимуществ компании (многие из которых так или иначе связаны с проприетарным контролем над информацией или уникальными способами ее использования) в условиях свободного обмена информацией в рамках общей ИТ-инфраструктуры.
      Представители одной научной школы, авторитет которой в последние годы растет, закрывают глаза на эту проблему. Ссылаясь на теоретическую возможность колоссального роста эффективности за счет тесного сотрудничества между компаниями, они утверждают, что широкое распространение информации будет иметь только положительные последствия. Фактически они призывают компании к активному разрушению «стен» и слиянию в гигантские аморфные «сети предприятий» и «бизнес-паутины». Один из самых активных сторонников такого подхода, канадский бизнес-консультант Дон Тэпскотт (Don Tapscott), идет еще дальше, заявляя, что самостоятельности компании как обособленной бизнес-единице приходит конец. В своей статье «Пересмотр стратегии в сетевом мире» (Rethinking Strategy in a Networked World), которая стала его ответом на статью Майкла Портера «Стратегия и интернет» (Strategy and the Internet), Тэпскотт утверждает, что «в будущем стратеги не будут рассматривать целостную корпорацию как стартовую площадку для создания стоимости, распределения функций и определения основных направлений деятельности на внутри- и межфирменном уровне. Скорее такой площадкой они будут считать полную свободу производства и распределения, ориентированную на создание добавочной ценности для клиента». Тэпскотт подчеркивает, что такой подход далеко выходит за рамки современных концепций аутсорсинга: «Передавать внешним контракторам будет просто нечего, потому что с точки зрения новой стратегии с самого начала у компании не будет ничего своего» . Два других консультанта, Ларри Дауне (Larry Downes) и Чанка Муи (Chunka Mui), в своем бестселлере «Приложения-убийцы выходят на свободу» (Unleashing the Killer App) выразили эту мысль еще яснее: «Экономике, полностью освобожденной от „трения", не нужны „жесткие" компании» .
      Посткорпоративная школа объявила своим глашатаем лауреата Нобелевской премии в области экономики Рональда Коуза (Ronald Coase). В своем великолепном эссе «Природа фирмы» (The Nature of the Firm), опубликованном в 1937 году, Коуз рассматривает причины и основания существования компаний. Иными словами, он показывает, почему некоторые виды бизнеса требуют координации со стороны менеджеров и почему эта координация должна осуществляться в рамках формальной иерархической организации, а не при помощи «невидимой руки» рынка. «Важнейший вопрос,- пишет Коуз,- видимо, заключается в том, почему распределение ресурсов [внутри компании] не осуществляется непосредственно при помощи механизма ценообразования [открытого рынка]» .
      Коуз предлагает следующий ответ на этот вопрос. Рынок поднимает транзакционные издержки на уровень выше реальной цены приобретаемого товара или услуги . Если для выполнения определенной операции компания хочет воспользоваться услугами внешнего поставщика, она должна найти и сравнить потенциальных продавцов, договориться об условиях сделки, заключить контракты, сотрудничать в принятии решений и устранении проблем, отслеживать работу поставщиков, принимать на себя риск их неудачи и т. д. Делая это самостоятельно, то есть при помощи собственного персонала, она, как правило, может снизить эти издержки или вообще избежать их. Таким образом, компания будет расширять свою организацию, чтобы охватить все виды деятельности, которые она способна осуществить с меньшими затратами по сравнению с общей рыночной стоимостью операций и сопутствующими транзакционными издержками. Вообще говоря, по мере роста внешних транзакционных издержек компании будут стремиться к укрупнению, а с их падением - к уменьшению.
      Сторонники посткорпоративной школы указывают, что интернет снизил некоторые транзакционные издержки, прежде всего связанные с обменом информацией, и на этом основании делают вывод, что естественным следствием этого станет уменьшение размеров существующих компаний. Это позволяет им прийти к выводу, что по мере дальнейшего падения затрат на связь и роста значения интернета как объединяющего фактора многие виды деловой активности будут осуществляться на рынке без какого-либо централизованного контроля. Различные отрасли экономики станут использовать голливудскую модель производства. Для разработки конкретного продукта или осуществления каких-либо иных бизнес-функций начнут формироваться временные группы специалистов, затем они будут распускаться и вновь создаваться под воздействием рыночных сил. Когда предсказание Билла Гейтса о том, что интернет станет «универсальным посредником», исполнится, менеджеры и управляемые ими компании полностью исчезнут.
      Однако такое толкование Коуза некорректно . Действительно, интернет снижает транзакционные издержки на рынках, но в то же время он уменьшает и затраты на координацию деятельности внутри компаний. Иными словами, он способствует повышению эффективности менеджмента, благодаря чему организация сможет выполнять еще больше операций без дополнительных затрат. Коуз обращает особое внимание на комплексные последствия инноваций, влияющих на транзакционные издержки, и отмечает, что «большинство нововведений будет менять как организационные затраты [внутри компании], так и затраты на использование механизма ценообразования. Таким образом, влияние нововведения на размер компании будет зависеть от его воздействия на эти два вида затрат» . Далее он выражает свою мысль еще более определенно, и это особенно важно для оценки последствий использования интернета: «Инновации, снижающие затраты, связанные с территориальной организацией (например, телефон и телеграф), будут способствовать увеличению размера компаний. Все изменения, улучшающие методы управления, будут способствовать увеличению размера компаний» .
      История убедительно доказывает правоту Коуза. Предшествующие инфраструктурные технологии, которые снижали затраты на связь и координацию (не только телеграф и телефон, но и железные дороги и автомобили), не привели к уменьшению размеров компаний. Наоборот, они на самом деле способствовали появлению гигантских вертикально интегрированных компаний. Они сделали возможной сложнейшую организацию современного бизнеса. Не следует думать, что если «исчезло пространство» (как выразился Фрэнсис Кэйрнкросс (Francis Cairncross), описывая последствия развития новых технологий связи), то исчезнут и компании. В одних случаях интернет приведет к уменьшению размеров организаций, поскольку аутсорсинг станет более выгодным. В других случаях компании будут расти вследствие появления новых направлений деятельности.
      Специалист по управлению ИТ, гарвардский профессор Эндрю Макэфи (Andrew McAfee) даже полагает, что информационные технологии могут увеличить относительные издержки использования рынка для координации деятельности. По его мнению, в будущем рост эффективности будет зависеть от координации сложных, полностью компьютеризированных вертикальных процессов, например управления цепочкой поставок или системой распределения. Эта координация в свою очередь зависит от жесткой стандартизации процессов, данных и информационных систем. Как указывает Макэфи, централизованной системе управления гораздо проще навязать организации подобную стандартизацию, чем ждать, пока она возникнет естественным образом в результате сложного и зачастую противоречивого взаимодействия свободных агентов на рынке. Иными словами, если речь идет об интеграции сложных информационных систем, иерархия может быть эффективнее рынков, что опять-таки ведет к возникновению вертикально интегрированных компаний .
      Помимо практических соображений, существуют и важные стратегические причины, обусловливающие сохранение прямого управленческого контроля над различными операциями. У каждого внешнего подрядчика есть особые экономические интересы, которые не всегда совпадают с интересами компании, использующей его услуги. Можно сколько угодно говорить о «взаимовыгодном партнерстве» и «увеличении размеров пирога», но в конце концов все компании отрасли конкурируют друг с другом за получение самой большой доли прибыли. Если экономические интересы контрактора расходятся с интересами компании, использующей его услуги, можно ожидать, что он будет действовать в ущерб партнеру. Хэл Вэриан (Hal Varian), экономист из Беркли, в прекрасной статье, посвященной анализу концепции Коуза, заметил: «Если те или иные поставщики имеют ключевое значение для успеха вашей компании, вы стремитесь к тому, чтобы они оказались внутри вашей компании, под вашим контролем, а не вне ее, потому что тогда их цели могут стать отличными от ваших» . Хотя аутсорсинг позволяет сокращать затраты, вы можете не пожелать использовать его, потому что стратегические риски могут перевесить возможную экономию за счет сокращения затрат.
      В действительности концепция посткорпоративной школы опасна прежде всего потому, что она упускает из виду конкурентные реалии бизнеса. Анализируя эффективность и прибыльность, представители этой школы рассматривают не отдельные предприятия, а большие группы компаний, тем самым побуждая менеджеров к действиям, которые в долгосрочной перспективе могут негативно сказаться на конкурентных преимуществах и финансовых результатах. Они хотели бы, чтобы компании стали узкоспециализированными модулями в крупных бизнес-сетях, управляемых при помощи быстрого подключения и нажатия кнопок (plug-and-play). Ричард Верьярд (Richard Veryard) в своей книге «Компонентно-ориентированный бизнес» (The Component-Based Business) пишет: «Благодаря такому подходу plug-and-play, новый бизнес может быть быстро „собран" из нескольких партнерств и сервисов, гибко связанных между собой. «…» Даже крупная компания сегодня может считаться не самодостаточным бизнесом, а составной частью значительно более крупной внешней системы» .
      Такая точка зрения указывает на недостаток, присущий технократическому мышлению, а именно на склонность путать бизнес с обработкой информации и смотреть на компании, как на компьютеры. Технократы частично или полностью игнорируют физические и социальные особенности коммерческих организаций, то есть все то, что не может быть выражено в цифровом виде и не может быть раскрыто или сделано прозрачным благодаря каким-либо сетям. Такое искаженное восприятие приводит их к заключению, что компании, подобно компьютерам, могут и должны стать компонентами, или модулями, широких и гибких сетей . Однако, как показывает сама история ИТ-инфраструктуры, превращение в стандартизированный модуль часто означает превращение в товар: все, что может быть легко подключено, с такой же легкостью и отключается. В конечном итоге стандартизированные модульные компании будут иметь меньше возможностей для дифференциации, а критерии их эффективности окажутся сведены к нескольким легко сопоставимым показателям. Во многих случаях это приведет к тому, что останется только одна основа конкуренции - стоимость выполнения компаниями их специализированных функций. Для многих из них участие в огромной, не имеющей границ «бизнес-паутине» на самом деле будет означать отсутствие прибыли.
      Это не означает, что компаниям нужно снова спрятаться в свои «раковины». Решение о том, насколько активно следует участвовать в отраслевой цепочке создания стоимости, всегда было и будет их ключевым стратегическим выбором. Речь идет лишь о том, что при оценке потенциальных возможностей партнерства или аутсорсинга менеджеры должны заботиться прежде всего об интересах своей компании. «Мудрые» компании будут сопротивляться пассивной специализации и «модуляризации», понимая, что это может подорвать комплексные преимущества, лежащие в основе долгосрочного успеха. Вместо этого они будут использовать ИТ-инфраструктуру для развития таких деловых отношений, которые будут усиливать, а не ослаблять их собственные экономические и стратегические возможности, одновременно создавая реальные стимулы для партнеров.
      Именно так поступала компания JPMorgan Chase, работающая в области кредитования покупок автомобилей. Объединившись с Americredit и Wells Fargo, компания создала электронную систему DealerTrack, позволяющую автомобильным дилерам автоматизировать получение и обработку кредитов. При этом компания JPMorgan не стремилась просто к увеличению общей эффективности отрасли; она использовала общую ИТ-инфраструктуру для укрепления своей рыночной власти. Она знала, что достигнутый масштаб кредитных операций дает ей ценовое преимущество перед другими кредиторами, использующими систему DealerTrack. Поэтому JPMorgan была уверена, что сможет выиграть конкуренцию в области стоимости кредита. Компьютеризация поиска предложений и их сравнение с помощью DealerTrack, по сути, позволяла дилерам убедиться в том, что JPMorgan предлагает самый дешевый кредит, что еще больше усилило существующее ценовое преимущество компании . Партнеры выиграли, но компания JPMorgan выиграла еще больше.
      Универсальная ИТ-инфраструктура способствует гомогенизации бизнес-процессов и организаций. Она может подтолкнуть неосторожных предпринимателей к созданию таких партнерств, заключению таких аутсорсинговых контрактов и развитию такой специализации, которые лишат их возможности получать преимущества и в долгосрочной перспективе негативно повлияют на прибыльность. Мудрый руководитель не поддастся соблазну - он будет сопротивляться ему. Как всегда, для руководителей компаний самое худшее - это плыть по течению.

Зрение должно быть бифокальным.

      Теоретики стратегии бизнеса давно разделились на два лагеря. Представители классической, или «отраслевой» школы считают, что успешная реализация стратегии зависит от понимания экономической и конкурентной структуры отрасли. Задача руководителя компании заключается в том, чтобы позиционировать компанию таким образом, чтобы она могла получить максимально возможную долю отраслевой прибыли. «Классики» полагают, что разработка стратегии должна начинаться со «взгляда со стороны». Представители другого лагеря придерживаются «ресурсного» подхода к разработке стратегии. Они считают, что стратегия должна обусловливаться не внешними, а внутренними факторами, то есть основываться на уникальных ресурсах и потенциальных возможностях компании. Задача руководства при таком подходе заключается в том, чтобы определить, что предприятие может делать лучше всего, а затем превратить эту «ключевую компетентность» в конкурентное преимущество. Выбор стратегии начинается со «взгляда внутрь».
      Наиболее успешные руководители бизнеса, естественно, не обращают внимания на эти академические рассуждения. Они интуитивно понимают, что успешная стратегия требует как завоевания выгодной позиции в отрасли, так и использования уникальных внутренних возможностей. Иными словами, они знают, что успех бизнеса зависит от умения постоянно и последовательно учитывать как внешние, так и внутренние факторы. Развитие ИТ-инфраструктуры при всех его негативных последствиях для конкурентного преимущества все в большей степени требует такого двойственного подхода. Оно требует, чтобы менеджеры рассматривали конкурентное преимущество одновременно и как цель, и как средство. Кроме того, оно требует защиты целостности компании как самостоятельного бизнеса, даже если появление компьютерных сетей позволяет более тесно сотрудничать с другими компаниями. Маневренность должна уравновешиваться стабильностью, а открытость - осмотрительностью. Те руководители компаний, которые учатся использовать «бифокальное зрение», сохраняя способность активно действовать, создадут великие и долговечные компании XXI века.

6 Глава
Как сэкономить кучу денег:
новые требования к управлению инвестициями в ИТ

      Летом 1997 года железнодорожная система США «сломалась». Пока две недавно слившиеся компании - Union Pacific и Southern Pacific - тщетно пытались объединить свои операции, их обширная железнодорожная сеть встала, и огромное количество грузов было доставлено с опозданием, отправлено по неверному адресу или потеряно. 31 октября в ситуацию вмешалось федеральное правительство. Ситуация, сложившаяся в области транспорта на большей части территории страны, была объявлена чрезвычайной. Особенно тяжелый удар был нанесен по промышленным и сельскохозяйственным предприятиям Техаса: многие из них полностью обслуживались линиями Union Pacific. Так, к началу 1998 года объем продукции цементного завода в Техасе (американского отделения крупного мексиканского производителя Cemex), перевозимой по железной дороге, сократился на 50%. В результате компания ежемесячно теряла сотни тысяч долларов. По имеющимся оценкам, химические компании северного побережья Мексиканского залива понесли ущерб в размере $0,5 млрд из-за дополнительных расходов, связанных с сокращением производства и переходом на использование более дорогих видов транспорта .
      Спустя три года в сходной ситуации оказались многие калифорнийские компании. На этот раз виновниками оказались не железные дороги, а энергосистемы. Когда ошибки в управлении и необоснованное повышение тарифов создали дефицит электроэнергии в штате, цены стремительно выросли, и для снижения уровня потребления электроэнергии энергетики были вынуждены прибегнуть к веерным отключениям. Перебои с энергоснабжением обошлись калифорнийским компаниям в сотни миллионов долларов, в результате чего некоторые производители были вынуждены полностью прекратить работу. Руководитель компании Intel Крейг Баррет (Craig Barrett) по этому поводу сказал, что деловое сообщество глубоко разочаровано. Он назвал Калифорнию «страной третьего мира» и пригрозил прекращением строительства новых заводов на территории штата .
      Компании, пострадавшие от этих двух «стихийных бедствий», были ошеломлены. Воспринимая железнодорожный транспорт и электроснабжение как нечто само особой разумеющееся, они не предусмотрели план действий в аварийной ситуации. В результате они оказались в своеобразном плену у технологической инфраструктуры, от которой зависела их деятельность, но которую они не могли контролировать. Опыт этих компаний позволяет сделать, пожалуй, важнейший вывод об управлении и модели развития инфраструктурных технологий. Когда ресурс становится необходимым для конкуренции, но несущественным с точки зрения стратегии, связанные с ним скрытые риски перевешивают создаваемые им преимущества. Сегодня ни одна компания не строит свою стратегию бизнеса на таких факторах, как железнодорожное сообщение или электроэнергия, однако перебои в поставке этих ресурсов или резкий скачок цен на них могут иметь катастрофические последствия.
      К счастью, риски, связанные с инфраструктурными технологиями, сокращаются по мере того, как эти технологии становятся более зрелыми, надежными и устойчивыми. Перебои в железнодорожном сообщении и подаче электроэнергии, которые когда-то были обычными, в развитых странах стали редкостью (хотя опыт Северной Америки и Италии 2003 года показывает, насколько опасно принимать существующую инфраструктуру как должное). Однако на более ранних стадиях развития - прежде всего в процессе их разработки и сразу же после их создания - инфраструктурные технологии сопряжены с серьезными деловыми рисками. Это нетрудно объяснить. Когда становится ясно, что складывается новая инфраструктура бизнеса, компании осуществляют массированные инвестиции в базовую технологию, внедряя ее во многие аспекты своей деятельности и часто внося значительные изменения в свои процессы и организационную структуру. У них по сути нет выбора. Для большинства предприятий адаптация к новой инфраструктуре является конкурентной необходимостью. Однако новые технологии нестабильны и не испытаны. Сбои могут внести существенный беспорядок в работу компании. Кроме того, руководители компаний относительно мало знают о новых технологиях и плохо умеют их использовать. Отсутствуют эффективные методы оценки инвестиций и управления инфраструктурными активами. В результате руководители часто принимают неправильные решения, связанные с приобретением и использованием технологий. Иными словами, компании вынуждены внедрять новый важнейший бизнес-ресурс, еще не научившись эффективно управлять им.
      Это относится и к информационным технологиям. Хотя экономика в целом весьма успешно осваивает ИТ, на уровне отдельных компаний наблюдается несколько иная картина. Поскольку компании устанавливали системы в период распространения ИТ, они совершили много ошибок. Некоторые из этих просчетов получили широкую известность .
      После того как компания Oxford Health Plans объявила о том, что трудности с ПО привели к многочисленным ошибкам при составлении счетов и обработке заявок, ее рыночная капитализация за один день упала на $3 млрд. Потери компании Nike, вызванные трудностями в установке программного обеспечения для системы снабжения и распределения, составили $400 млн. Задержки в запуске новой системы обработки заказов компании Snap-on (занимающейся производством инструментов), привели к падению доходов на 40%. Неудачное внедрение системы управления ресурсами предприятия привело компанию FoxMeyer Drug к банкротству. Ошибки в учете товарных запасов, допущенные новой логистической системой стоимостью $9 млн, принятой на вооружение компанией W. W. Grainger, привели к падению прибыли на $23 млн. Компания Cigna потеряла 6% своих медицинских страховок в результате неудачной установки системы управления взаимоотношениями с клиентами. Хваленая система прогнозирования в режиме реального времени компании Cisco System не смогла предсказать надвигающееся падение спроса на сетевое оборудование, что привело к списанию товарных запасов на сумму $2,5 млрд и увольнению 8,5 тыс. рабочих. Даже операционные затруднения, возникшие после слияния Southern Pacific и Union Pacific, объясняются главным образом неспособностью компаний наладить скоординированную работу ИТ-систем.
      Почти в каждой крупной компании вам расскажут множество «страшилок» о проектах в области ИТ, существенно превысивших бюджет, вышедших из графика, не давших ожидаемых преимуществ или попросту закрытых. Исследование, выполненное в 1995 году компанией Standish Group, выявило, что большая часть таких проектов в области ИТ оказалась неудачной . Из более чем 8 тыс. системных проектов, проанализированных Standish, всего 16% были признаны успешными, то есть были завершены в срок, уложились в запланированный бюджет и привели к ожидаемым результатам. Около 30% проектов были закрыты. Выполнение всех остальных проектов потребовало пересмотра бюджета, графика или технических условий спецификации. Показатели крупных компаний (с ежегодным объемом продаж свыше $500 млн) были еще ниже средних: только 9% проектов были завершены успешно.
      Согласно результатам исследования, если ИТ-проект оказывается неудачным, то потери бывают огромными. В большинстве случаев затраты на реализацию проекта оказывались в полтора раза выше запланированных, причем затраты на реализацию почти четверти таких проектов превысили плановые показатели в два раза и более. Объективные сроки реализации проектов, не завершенных в срок, в 48% случаев превысили запланированные в два раза, а в 12% случаев - как минимум в три раза. Более 30% проектов, не принесших ожидаемых результатов, не позволили обеспечить более половины изначально оговоренных характеристик и функций. Компания Standish также установила, что почти все проекты (94%) приходилось на каком-то этапе начинать заново, а некоторые - даже несколько раз.
      В повторном исследовании, выполненном в 1998 году, компанией Standish были зафиксированы определенные улучшения, но общая картина по-прежнему оставалась печальной. Хотя доля успешных проектов выросла до 26%, этот показатель все равно был ниже, чем процент прекращенных проектов (28%) или доля проектов, не принесших ожидаемых результатов (46%) . Другое исследование, проведенное в 1998 году специалистами компании KPMG, дало еще менее утешительные результаты. Три четверти из 1450 обследованных компаний указали, что их проекты в области ИТ выполняются с нарушением установленных сроков, а более половины респондентов сообщило, что бюджет проектов был существенно превышен. Анализ ста неудачных проектов показал, что в 87% случаев перерасход бюджета составил более 50% . Боб Напье (Bob Napier), генеральный директор по технологиям компании Hewlett-Packard, в своем интервью в 2003 году обобщил сложившуюся ситуацию следующим образом: «Количество неудачных проектов просто пугает» .
      Сегодня становится ясно, что многие неудачи были неизбежны. Они стали естественным следствием метода проб и ошибок, который компании использовали при переходе на новую технологию. На этом этапе бесполезно винить кого бы то ни бьио - поставщиков, консультантов, руководителей компаний, директоров по информатизации и т. д. Главная задача заключается в том, чтобы в короткий срок значительно снизить количество провалов. Учитывая высокие риски, связанные с проектами в области ИТ, а также уменьшающуюся вероятность создания долговременных преимуществ, необходимых для повышения прибыли, пользователи и поставщики ИТ должны сконцентрироваться на таких прозаических, но жизненно важных вопросах, как эффективность, предсказуемость, надежность и безопасность. Иными словами, настало время для более консервативного подхода к управлению ИТ. По мере развития инфраструктуры успех будет сопутствовать не тем компаниям, которые инстинктивно стремятся к инновациям и пытаются «раздвинуть границы», а тем, которые умеют рационально планировать и квалифицированно использовать ИТ.

Расходуйте меньше.

      Управление ИТ связано со многими рисками, однако самыми серьезными из них в данный момент являются чрезмерные расходы. Информационные технологии могут стать общедоступным товаром, и их стоимость может упасть настолько, что любые новые возможности будут стремительно становиться общим достоянием. Однако их необходимость для большинства бизнес-функций означает, что в обозримом будущем ИТ будут по-прежнему поглощать значительную долю корпоративных расходов. Информационные технологии останутся «бездонным экономическим колодцем», как удачно выразился Джеймс Маккенни (James McKenney), описывая вычислительную технику века мейн-фреймов . Как и инвестирование в любой другой товар, инвестирование в ИТ требует умения отличать необходимые расходы и действия от случайных, необязательных и даже вредных.
      Главный вызов, стоящий перед менеджерами, заключается в том, чтобы навести порядок в расходах на ИТ. Большинство компаний может добиться значительной экономии, просто сокращая непроизводительные затраты. Хорошим примером могут служить персональные компьютеры. Ежегодно компании закупают более 100 млн ПК, большинство которых идет на замену устаревших моделей.