Он согласился с этим. Я получил его первое "да".
      Правила национальной ассоциации гласят, что правильно сконструированный мотор может нагреваться до температуры, превышающей окружающую температуру на 72 градуса по Фаренгейту. Правильно говорю?
      "Да, - согласился он, - это совершенно правильно. Но ваши моторы нагреваются значительно сильнее".
      Я не стал спорить с ним и просто спросил: "Какая температура у вас в цеху?"
      "Около 75-ти градусов по Фаренгейту", - ответил он.
      "Хорошо, - сказал я, - если к цеховой температуре, равной 75-ти градусам, вы добавите 72 градуса, то получите общую температуру 147
      - 96
      градусов по Фаренгейту. Вы полагаете, ошпарили бы руку, если бы подержали ее под струей горячей воды температурой 147 градусов по Фаренгейту (64 градуса по Цельсию)?
      Он опять сказал "да".
      "В таком случае, - подвел я его к конечному выводу, - не считаете ли вы, что было бы разумно держать руки подальше от этих моторов?"
      "Ну что ж, я полагаю, вы правы", - признал он. Мы побеседовали с ним еще немного, а потом он вызвал своего секретаря и распорядился отчислить из фондов текущего месяца приблизительно 35000 долларов на приобретение моторов.
      Потребовались многие годы и бессчетные тысячи долларов, потерянных для компании, прежде чем я, наконец, понял, что не стоит спорить, что значительно выгоднее и более интересно попытаться смотреть на вещи с точки зрения другого человека и постараться заставить его говорить "да, да".
      Сократ, этот "Овод Афин", был замечательнейшим из людей, невзирая на то, что любил разгуливать по Афинам босиком. Имея 40 лет за плечами и плешь на голове, женился на девятнадцатилетней девушке. Он совершил нечто такое, что удавалось сделать ничтожной горсточке людей за всю человеческую историю: коренным образом изменил направление человеческого мышления, и теперь, спустя 23 столетия после смерти, его почитают как одного из мудрейших наставников человечества, сумевших когда-либо оказать влияние на этот раздираемый противоречиями мир.
      В чем же заключался его метод? Говорил ли он людям, что они неправы? О, нет! Кто угодно другой, но только не Сократ. Он был слишком мудр для этого. Его приемы доказательства, известные теперь под именем "Сократова метода", основывались на получении утвердительных ответов. Он задавал вопросы, с которыми его оппонент вынужден был соглашаться. Он выигрывал одно утверждение за другим, пока не накапливалась целая охапка выигранных "да". Он продолжал ставить вопросы до тех пор, пока его оппонент, не успев сообразить, как это произошло, обнаруживал, что пришел к заключению, против которого возражал несколькими минутами ранее.
      В следующий раз, когда нас охватит жгучее желание сообщить человеку, что он не прав, вспомним старого босоного Сократа и мягко зададим такой вопрос, на который должен будет последовать положительный ответ.
      У китайцев есть пословица, в которой заключена многовековая мудрость востока: "Далеко идет тот, кто мягко ступает".
      Они потратили пять тысяч лет на изучение человеческой натуры, эти трудолюбивые китайцы, и собрали в свои житницы обильную жатву проницательных наблюдений: "далеко идет тот, кто мягко ступает".
      Если вы хотите склонить людей к своей точке зрения, правило 5 гласит:
      пусть ваш собеседник с самого начала будет вынужден отвечать вам "да, да".
      3.6 Предохранительный клапан для предупреждения недовольства.
      Большинство людей, пытаясь убедить собеседников в своей точке зрения, слишком много говорят сами. Коммивояжеры особенно подвержены этой дорого обходящейся привычке. Пусть говорит ваш собеседник. Он
      - 97
      знаком со своим делом и со своими проблемами лучше, чем вы. Задавайте ему вопросы. Пусть он говорит.
      Не поддавайтесь искушению прервать своего собеседника, если вы с ним не согласны. Ни в коем случае! Это опасно. Он не обратит на вас внимания, если у него имеется еще уйма собственных соображений, которые он хочет вам выложить. Поэтому слушайте его терпеливо и с интересом. Будьте в этом искренни. Пусть он полностью изложит свои соображения, поощряйте его в этом.
      Окупается ли такое поведение в деловых отношениях? Посмотрим. Вот история о человеке, вынужденном поступить подобным образом.
      Несколько лет назад один из крупнейших автомобильных магнатов сша вел переговоры о приобретении обивочных тканей для удовлетворения годичной потребности своего производства. Три крупных фабриканта представили образцы своих изделий. Образцы были рассмотрены экспертами автомобильной компании, и каждому фабриканту было послано извещение с просьбой прислать своего представителя в назначенное время для обсуждения всех вопросов, связанных с предполагаемым контрактом.
      Представитель одного из фабрикантов Г.Б.Р., прибыв в город, заболел ларингитом в тяжелой форме. "Когда наступила моя очередь быть заслушанным администраторами автомобильной компании, - рассказывал мистер Р. - у меня пропал голос. Я с трудом мог говорить шепотом. Меня пригласили в комнату, где я оказался лицом к лицу с экспертом по тканям, агентом по снабжению, коммерческим директором и президентом компании. Я встал и сделала героическую попытку говорить, но оказалось, что с трудом могу лишь пищать.
      Все сидели вокруг стола, поэтому я написал на листке блокнота: "Господа, я потерял голос и не могу говорить".
      "Я буду говорить за вас", - сказал президент. Он показал образцы наших тканей и отметил их положительные качества. Началось оживленное обсуждение достоинств моих товаров. И поскольку президент говорил вместо меня, естественно, что во время обсуждения он встал на мою сторону. Единственное участие с моей стороны заключалось в улыбках, кивках и нескольких жестах.
      В результате этой единственной в своем роде конференции я заключил контракт больше чем на полмиллиона ярдов обивочных тканей общей стоимостью 1 600 000 долларов - самый большой заказ, когда-либо полученный мною. Точно знаю, что не потеряй я голос, контракт не был бы подписан, так как у меня были совершенно превратные представления о всех обстоятельствах дела. Таким образом, совершенно случайно я обнаружил, как выгодно дать выговориться другому."
      Джозеф С. Вебб из Филадельфийской электрической компании сделал такое же открытие. Мистер Вебб совершал инспекционную поездку по сельскохозяйственному району пенсильвании, заселенному преуспевающими фермерами, выходцами из Голландии.
      "Почему эти люди не пользуются электричеством?" - спросил он местного представителя компании когда они проезжали мимо зажиточной фермы.
      "Они скряги. Им невозможно что-нибудь продать, - с досадой ответил представитель. - Я пытался это сделать, но безнадежно. Кроме того, они недовольны компанией".
      Может быть и было безнадежно, но Вебб, во всяком случае, решил попытаться и постучал в дверь фермы. Дверь чуть-чуть приоткрылась и в узкую щелку выглянула старая миссис Друкенброд.
      - 98
      "Как только она увидела представителя компании, - рассказывал мистер Вебб, описывая эту историю, - она сразу же захлопнула дверь перед нашими лицами. Я постучал снова и снова, дверь приоткрылась. На этот раз она принялась выкладывать нам все, что думала о нас и о нашей компании.
      "Миссис Друкенброд, - сказал я, - извините, что мы вас побеспокоили. Однако я здесь не для того, чтобы уговорить вас пользоваться электричеством. Мне просто хочется купить немного яиц". Она приоткрыла дверь немного пошире и с подозрением уставилась на нас.
      "Я заметил прекрасный выводок ваших кохинхинок и хотел бы купить дюжину свежих яиц".
      Дверь приоткрылась шире. "Откуда вы знаете, что мои куры кохинхинки?" - побуждаемая любопытством спросила она.
      "Я сам вывожу кур, - ответил я, - и должен признаться, никогда не встречал лучшего выводка кохинхинок".
      "Почему же вы не употребляете яйца от собственных кур?" - спросила она с некоторым подозрением.
      "Потому что мои леггорны кладут белые яйца. И, конечно, будучи домохозяйкой, вы прекрасно знаете, что белые яйца не идут ни в какое сравнение с коричневыми, когда речь идет о приготовлении пирога. А моя жена гордится своими пирогами."
      К этому времени, будучи уже в более миролюбивом настроении миссис Друкенброд отважилась выйти на крыльцо. Между тем, озираясь вокруг, я заметил, что на ферме была хорошая маслодельня.
      "Знаете что, миссис Друкенброд, - продолжал я, - готов биться о заклад, что вы получаете больший доход от своих кур, чем ваш муж от маслодельни."
      Бац! Я попал в самую точку. Она сошла с крыльца. Ну, конечно, у нее большой доход! Сейчас она мне все расскажет об этом. Но вот этого олуха, своего мужа, она никак не может заставить признать это.
      Она пригласила нас зайти посмотреть ее курятник. При осмотре я обратил внимание на несколько придуманных ею небольших усовершенствований и выразил искреннее одобрение, расточая похвалы. Порекомендовав определенные сорта кормов и определенные температуры, попросил ее совета по разным вопросам. Мы оживленно беседовали, обмениваясь опытом.
      Наконец она заметила, что некоторые из ее соседей провели электричество в свои курятники и заявляют, что это дает прекрасные результаты. Она хочет знать мое искреннее мнение, стоит или не стоит ей сделать то же самое...?
      Через две недели кохинхинки миссис Друкенброд удовлетворенно кудахтали и почесывались при электрическом свете. Я приобрел нового клиента, она получала больше яиц, все были довольны, все выиграли.
      Но, и это главное в данной истории, я никогда не убедил бы жену фермера из пенсильвании пользоваться электричеством, если бы не дал ей возможность первой заговорить об этом.
      Таким людям нельзя всучить свой товар. Пусть они сами захотят купить его".
      Недавно на финансовой полосе газеты "Нью-Йорк геральд трибюн" появилось объявление о предложении работы высококвалифицированному специалисту с большим опытом. Чарльз Т. Кубелис откликнулся на объявление, послав ответ по указанному адресу. Через несколько дней он получил приглашение явиться на собеседование. Прежде чем явиться, он
      - 99
      провел много времени на Уолл-стрит, наводя справки и стараясь побольше узнать о главе фирмы. Во время беседы он заметил: "Мне было бы чрезвычайно лестно работать с такой репутацией, как ваша. Я слышал, что вы начинали, имея одну комнату с письменным столом и одну стенографистку. Это верно?"
      Почти каждый преуспевающий делец любит вспоминать о своих первых шагах. Этот человек не был исключением. Он долго распространялся, как начал, имея всего 450 долларов в кармане и оригинальную идею в голове. Он рассказывал, как старался не падать духом, не обращал внимания на насмешки, как работал по 12 - 16 часов в сутки даже по воскресеньям и праздникам; как, наконец, он преодолел все препятствия и теперь крупнейшие дельцы Уолл-стрита обращаются к нему за содействием и информацией. Он гордился своей репутацией и имел право гордиться. И он с воодушевлением рассказывал все это. В конце концов он кратко расспросил мистера Кубелиса о его опыте, затем вызвал одного из своих вице-президентов и сказал: "Я думаю, это именно тот человек, которого мы ищем".
      Мистер Кубелис потрудился предварительно узнать о достижениях своего предполагаемого нанимателя. Он проявил интерес к нему и к его проблемам. Он дал ему возможность рассказать о себе и, благодаря этому, произвел благоприятное впечатление.
      Правда состоит в том, что даже наши друзья гораздо больше любят рассказывать нам о своих достижениях, чем слушать, как мы хвастаем своими.
      Французский философ Ларошфуко сказал: "Если вы хотите приобрести врагов, давайте своим друзьям почувствовать ваше превосходство над ними, но если вы хотите иметь друзей, дайте им возможность ощутить превосходство над вами".
      Почему это верно? Потому что, когда ваши друзья превосходят вас, это создает у них ощущение своей значительности; но когда мы превосходим, то вызываем у них чувство собственной неполноценности, а это приводит к зависти и ревности.
      У немцев есть пословица, которая в переводе значит приблизительно так: "Наибольшая радость - это злорадство, которое мы испытываем при виде несчастья тех, кому завидуем", или иначе "Наибольшую радость нам доставляют несчастья других".
      Да, некоторые из друзей радуются нашим несчастьям больше, чем удачам.
      Так что лучше преуменьшить наши достижения. Будем скромны. Это всегда оправдывается. Ирвин Кобб знал как надо поступать. Однажды во время выступления Кобба свидетелем в суде, адвокат спросил его: "Мистер Кобб, насколько мне известно, вы являетесь одним из известнейших Американских писателей. Это верно?"
      "Вероятно, мне больше повезло, чем я заслуживаю, - ответил Кобб. - Мы должны быть скромны, так как ни я, ни вы не стоим многого. Мы оба умрем и через столетие будем абсолютно забыты. Жизнь слишком коротка, чтобы докучать другим разговорами о наших жалких достижениях. Пусть вместо этого говорят ваши собеседники. Если подумать глубже, не так уж многим мы можем похвастать. Знаете ли вы, что вас спасает от слабоумия? Весьма немногое. Количество йода стоимостью не более пяти центов в вашей щитовидной железе. Если хирург вскроет вашу щитовидку и извлечет эту каплю йода, вы превратитесь в идиота. Ничтожная капля йода, которую вы можете приобрести за 5 центов на углу в аптеке - все,
      - 100
      что стоит между вами и убежищем для психических больных. На 5 центов йода! Нечем особенно хвалиться, неправда ли?
      Итак, если вы хотите убедить кого-либо в своей точке зрения, применяйте правило 6:
      дайте собеседнику возможность выговориться.
      3.7 Как добиться сотрудничества.
      Не правда ли, вы питаете большее доверие к своим собственным идеям, чем к тем, которые преподносятся вам на серебряном блюдечке? А если это так, разумно ли пытаться навязывать свои мнения другим? Не лучше ли наводить на мысль - и пусть ваш собеседник сам делает выводы.
      В качестве иллюстрации: мистер Адольф Зельц из Филадельфии, мой бывший студент, столкнулся однажды с необходимостью поднять дух обескураженной и дезорганизованной группы агентов по продаже автомобилей. Организовав встречу с агентами, он попросил их четко изложить, что они ожидают от него самого. Выслушивая выступления, он записывал вносимые предложения на доске, а затем сказал: "Я выполню все, что вы от меня ждете. Теперь скажите, на что я могу рассчитывать с вашей стороны?" Последовали быстрые и четкие ответы: добросовестность, честность, инициатива, оптимизм, коллективная работа, энтузиазм все восемь часов в день. Один агент даже выразил намерение работать 14 часов в день. Встреча закончилась подъемом и воодушевлением и привела, как рассказывал мне потом мистер Зельц, к феноменальному росту числа проданных машин.
      "Люди заключили со мной нечто вроде моральной сделки, - говорил мистер Зельц, - и в той мере, в какой я выполнил свои обязательства, они были полны решимости выполнять свои. Выяснение их потребностей и желаний было как раз тем стимулом, в каком они нуждались".
      Никто не любит сознавать, что его вынудили купить что-нибудь. Мы предпочитаем чувствовать, что купили по собственному желанию или поступили в соответствии с нашими собственными соображениями. Мы любим, чтобы интересовались нашими желаниями, нуждами и мыслями.
      Рассмотрим случай с Юджином Вессоном. Он понес несчетные убытки прежде, чем постиг истину. Мистер Вессон делает эскизы для студий, поставляющих рисунки декораторам и фабрикантам тканей. На протяжении трех лет мистер Вессон еженедельно наносил визит одному из ведущих модельеров Нью-Йорка. "Он никогда не отказывался принять меня, рассказывал мистер Вессон, - но и никогда не приобретал моих эскизов. Он всегда тщательно рассматривал их, а затем говорил: "Нет, Вессон, я думаю, что сегодня у нас ничего не выйдет".
      После 150 неудач Вессон понял, что необходимо сойти с проторенной дороги. Он решил посвятить один вечер в неделю изучению методов влияния на людей и выработке новых идей.
      В конце концов, он попытался применить новый подход. Захватив с собой полдюжины неоконченных эскизов, над которыми работали художники, он устремился в контору своего модельера. "Не согласитесь ли вы оказать мне небольшое одолжение, - сказал он, - вот несколько неоконченных эскизов. Не скажете ли, как следует их завершить, чтобы они могли пригодиться вам?"
      Заказчик некоторое время рассматривал наброски, не говоря ни слова, а затем произнес: "Оставьте их у меня на несколько дней, Вессон, а потом зайдите".
      - 101
      Вессон вернулся через три дня, получил указания, забрал эскизы в свою студию и закончил их в соответствии с идеями модельера. Результат? Все эскизы были приняты.
      Это произошло девять месяцев назад. С тех пор этот модельер заказал десятки других эскизов по его идеям - и в результате Вессон получил более тысячи шестисот долларов комиссионных чистоганом. "Понимаю теперь, почему все эти годы терпел неудачи с этим заказчиком, - сказал мистер Вессон. - Я старался убедить его приобрести то, что считал для него нужным. Теперь поступаю наоборот. Я побуждаю его давать мне свои идеи. Он чувствует теперь, что эскизы создает он сам. Теперь не я продаю, а он покупает".
      Когда Теодор Рузвельт был губернатором Нью-Йорка, он проявил необычайное искусство. Ему удалось сохранить хорошие отношения с политическими боссами, несмотря на то, что он провел реформы, против которых боссы были резко настроены.
      Вот как это произошло.
      Когда понадобилось найти кандидата на высокий пост, Рузвельт обратился к политическим боссам за рекомендациями. "Сначала, рассказывал Рузвельт, - они предложили опустившуюся партийную клячу, человека, о котором "нужно было позаботиться". Я сказал им, что назначать этого человека неразумно, так как это не встретит общественного одобрения.
      Тогда они назвали имя другого общественного деятеля, все достоинства которого сводились к тому, что он всегда занимал какие-нибудь посты. Я сказал им, что и это лицо не оправдает общественных ожиданий и попросил выяснить, нельзя ли найти кого-нибудь более подходящего для этой должности.
      Третья кандидатура была уже хороша, но не вполне. Я поблагодарил и попросил попытаться еще раз. Четвертое предложение оказалось вполне приемлемым; они назвали имя человека, которого я бы и сам выбрал. Выразив свою благодарность, я назначил это лицо, и таким образом дал им возможность приписать заслугу этого назначения себе... Я сказал им, что сделал это для них и теперь их очередь сделать кое-что для меня".
      И они сделали. Сделали, поддержав такие радикальные реформы, как билль о гражданской службе и билль о доходах лиц, участвующих в выборах.
      Запомните, Рузвельт посвятил много времени консультациям и проявил уважение к советам других. Он назначил подходящее лицо на высокий пост, оставив, однако, у боссов ощущение, что именно они выбрали кандидата, что идея принадлежит им.
      Агент по продаже автомобилей на Лонг-Айленде воспользовался таким же приемом для продажи подержанного автомобиля некоему шотландцу и его жене. Агент показывал шотландцу машину за машиной, но тому всегда что-нибудь не нравилось. То здесь что-то не так, то в другом месте неисправность, то цена была слишком высокой. Впрочем, цена оказывалась слишком высокой всегда. При таком положении дел агент, слушатель одного из моих курсов, обратился к нам за помощью.
      Мы посоветовали ему прекратить попытки продать "сэнди" (сэнди прозвище шотландцев в Америке) машину и предоставить возможность купить ее самому. Почему бы вместо того, чтобы указывать "сэнди", что ему делать, не предоставить ему возможность самому сказать, что делать? Пусть он почувствует, что идея принадлежит ему.
      - 102
      Это звучало обнадеживающе. И через несколько дней, когда агент узнал, что его клиент хочет заменить свою автомашину другой, и зная, что эта подержанная машина должна понравиться "сэнди", он снял телефонную трубку и попросил "сэнди", в качестве особого одолжения, зайти к себе, чтобы дать совет.
      Когда "сэнди" прибыл, агент сказал: "Вы опытный покупатель. Вы знаете цену машин. Не согласитесь ли вы осмотреть эту машину, испытать ее и сказать, во сколько можно оценить ее".
      "Сэнди" расплылся в широчайшей улыбке. Наконец-то добивались его совета, признавали его способности. Он провел машину по бульвару Королевы от Ямайки до Форст Хилл и обратно. "Если вы купите эту машину за три сотни, вы совершите выгодную сделку", - сказал он.
      "Может, вы сами хотите ее купить?" - спросил агент. За три сотни? Конечно. Ведь это была его идея, его оценка. Сделка была заключена.
      С учетом этой же психологии действовал один изготовитель рентгеновской аппаратуры, желая продать свое оборудование одной из крупнейших больниц в бруклине. В этой больнице была сделана пристройка, в которой намеревались создать лучшее в Соединенных Штатах рентгеновское отделение. Заведующего этим отделением, доктора л., осаждали агенты по продаже, и каждый пел хвалу своему товару.
      Один фабрикант, однако, поступил более искусно. Он знал значительно лучше других, как подходить к людям. Он отправил письмо примерно следующего содержания:
      "Наша фабрика только что закончила изготовление новой линии рентгеновской аппаратуры. Первая партия этого оборудования только что поступила к нам. Аппаратура не совершенна. Мы знаем это и хотели бы сделать улучшения. Мы были бы весьма обязаны вам, если бы вы смогли уделить время на ознакомление с созданными аппаратами и посоветовать нам, как их лучше приспособить для использования в больницах. Зная, как вы заняты, я был бы счастлив послать свою машину за вами в назначенное вами время".
      "Я был удивлен, получив это письмо, - сказал доктор Л., когда рассказывал в одном из наших классов об этом случае, - был одновременно удивлен и польщен. До этого фабриканты рентгеновской аппаратуры никогда не обращались ко мне за советом. Я почувствовал себя значительной персоной. Несмотря на то, что в это время я был занят все вечера, я отменил одну деловую встречу для того, чтобы познакомиться с оборудованием. Чем больше я изучал его, тем больше оно мне нравилось. Никто Не пытался продать мне это оборудование. Я чувствовал, что Мысль приобрести его для больницы - моя собственная. Убедившись в превосходных качествах аппаратуры, я распорядился приобрести ее."
      Полковник Эдвард М. Хауз во время президентства Вудро Вильсона имел колоссальное влияние на внутренние и внешние дела страны. Вильсон скорее обращался за секретными советами и рекомендациями к полковнику Хаузу, чем к членам собственного кабинета.
      Каким методом пользовался полковник, чтобы влиять на президента. К счастью, мы это знаем от самого Хауза. Свой секрет он открыл Артуру Д. Смиту, опубликовавшему рассказ Хауза на страницах газеты "Сэтердей ивнинг пост".
      "После того, как я хорошо познакомился с президентом, понял, что лучший способ привлечь его внимание к какой-нибудь идее - это обронить ее мимоходом, небрежно, но так, чтобы она его заинтересовала и он ухватился за нее, как за свою собственную. В первый раз это получилось
      - 103
      случайно. Во время посещения президента в Белом доме я предложил ему определенную политическую линию, встреченную президентом, как мне показалось, с неодобрением. Однако спустя несколько дней, за обедом у президента с удивлением обнаружил, что он преподносит мою идею, как свою собственную".
      Вы думаете, Хауз прервал его и сказал: "Это не ваша идея, а моя"? Конечно, нет. Кто угодно сделал бы это, только не Хауз. Он был слишком умен. Его не беспокоило, что не ему будет приписана честь авторства. Ему нужны были результаты. Поэтому он оставил Вильсона в убеждении, что идея принадлежит ему, Вильсону. Хауз сделал даже больше: он публично похвалил идею Вильсона.
      Не будем забывать, что люди, с которыми нам придется иметь дело завтра обладают такими же человеческими чертами, как Вудро Вильсон.
      Итак, мы будем пользоваться методом полковника Хауза.
      Один делец из Нью-Брансуика поступил аналогично по отношению ко мне и добился своей цели. Мне захотелось как-то поудить рыбу и поплавать на байдарке вблизи Нью-Брансуика. Я обратился за информацией в туристическое бюро. По-видимому, мое имя и адрес были опубликованы в каком-то списке, и я был немедленно засыпан десятками писем, брошюр и рекламных листков из лагерей и от гидов. Я был ошеломлен, не знал, что мне выбрать. Но тут владелец одного лагеря сделал очень разумную вещь. Он прислал мне имена и телефоны нескольких нью-йоркских жителей, пользовавшихся его услугами, с предложением самому осведомиться о том, что я могу ожидать от его лагеря.
      К своему удивлению я обнаружил, что в присланном списке мне знаком один человек. Я позвонил ему, расспросил о лагере и протелеграфировал туда дату своего приезда.
      Таким образом, если вы хотите убедить в своей точке зрения, пользуйтесь правилом 7:
      пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему самому.
      Двадцать пять веков назад китайский мудрец Лао-Цзы сказал слова, которыми читатели данной книги могут пользоваться и сегодня:
      "Причина, что в реки и моря вливаются сотни горных потоков, в том, что реки и моря расположены ниже гор. Поэтому они в состоянии властвовать над всеми горными потоками. Так и мудрец, желая быть над людьми, становится ниже них; желая быть впереди, становится позади. Поэтому, хотя его место над людьми, они не чувствуют его тяжести; хотя его место перед ними, они не считают это несправедливым".
      3.8 Формула, которая будет творить для вас чудеса
      Не забывайте, что другой может быть совершенно неправ. Но он не думает так. Не осуждайте его. Осудить может любой. Постарайтесь понять его. Только умные, толерантные, можно сказать, исключительные люди пытаются делать это.
      Каждый человек думает и поступает тем или иным образом в силу определенных причин. Постарайтесь выяснить эти тайные причины, и вы будете обладать ключом к его поступкам, а может быть и к его личности.
      Искренне постарайтесь поставить себя на его место.
      Если вы спросите себя: "Как бы я действовал, как бы чувствовал себя, если бы был в его шкуре?" - вы сэкономите массу времени и нервов, ибо поняв причину, вы менее склонны отвергать следствие".
      - 104
      Остановитесь на минуту, - говорит Кеннет М. Гуд в своей книге "Как превращать людей в чистое золото", - и сопоставьте ваш живой интерес к собственным делам с весьма прохладным отношением ко всему остальному. Поймите, что и все остальные чувствуют также! Поняв это, вы наряду с Линкольном и Рузвельтом будете иметь единственное твердое основание успеха в любой должности, за исключением должности начальника тюрьмы, именно: успех в отношениях с людьми определяется сочувственным отношением к точке зрения другого.
      В течение многих лет я проводил большую часть времени (своего свободного), прогуливаясь, или катаясь верхом в парке, расположенном вблизи моего дома. Подобно друидам древних галлов я, можно сказать, преклоняюсь перед дубами. Поэтому, по мере того, как шло время меня все больше расстраивало бессмысленное уничтожение огнем молодых деревьев и кустов. Пожары возникали не из-за неосторожных курильщиков. Почти все они возникали из-за мальчишек, приходивших в парк играть в индейцев и разводивших под деревьями огонь, чтобы сварить сосиски или яйца. Иногда огонь разгорался так сильно, что приходилось вызывать пожарную машину.
      На краю парка был повешен плакат, в котором говорилось, что каждый, разводящий в парке огонь, подлежит штрафу и заключению в тюрьму. Однако плакат находился в малоосвещенной части парка и мало кто из мальчишек видел его. Охрана парка была поручена конному полисмену, но он не слишком серьезно относился к своим обязанностям, и костры продолжали гореть. Однажды я, подсказав полисмену, что огонь быстро распространяется по парку, потребовал, чтобы он вызвал пожарную команду. Но он спокойно возразил, что это не его дело, так как горит не на его участке. Я был в отчаянии, и после этого действовал как самозваный комитет по охране общественного имущества, состоящий из одного лица. Боюсь, что в начале я даже не попытался понять точку зрения мальчиков. Когда видел горящий огонь под деревьями, то так расстраивался, так хотел Поступить правильно, что поступал неправильно. Я подъезжал к мальчишкам, грозил, что их посадят в тюрьму за разведение костра, авторитетным тоном приказывал потушить его, а если они отказывались, грозил арестом. Я только изливал свои чувства, не вникая в психологию ребят.
      Результат? Ребята повиновались - повиновались мрачно и с чувством обиды. Когда я скрывался за холмом, они, вероятно, разводили огонь снова, горя желанием сжечь весь парк.
      С годами, полагаю, несколько больше стал понимать в человеческих отношениях, стал более тактичен, приобрел несколько большую потребность рассматривать вещи с точки зрения другого. Поэтому, вместо того, чтобы распоряжаться, я подъезжал к пылающему костру и начинал что-нибудь в таком роде: "Привет, ребята! Хорошо проводите время? Что готовите на ужин?.. Когда я был мальчиком, сам очень любил разводить костры - и до сих пор люблю. Но знаете, здесь в парке это очень опасно. Знаю, что вы не причините вреда, но другие ребята не так осторожны. Они придут сюда, увидят, что вы разводили костер, разведут сами и не погасят перед уходом. Огонь распространится по сухим листьям и сожжет деревья. Если не соблюдать осторожность, все деревья погибнут, а вас могут посадить в тюрьму за разведение костров. Но я не собираюсь командовать здесь и мешать вашим играм. Рад видеть, что вы весело развлекаетесь. Но, пожалуйста, отгребите прямо сейчас листья от костра и засыпьте их
      - 105
      землей перед уходом, да побольше земли. Сделаете так? А в следующий раз, когда захотите поиграть, может быть, лучше разведете костер за холмом, в песке? Там это совсем безопасно... Спасибо, ребята. Желаю хорошо провести время.
      Какая разница в результате при таком подходе! Он вызывал у мальчиков желание сотрудничать. Никакой мрачности, никакого чувства обиды. Их не вынуждали подчиняться приказам других. Они сохраняли свое лицо. Они были довольны, и я был доволен, так как подошел к делу, учитывая их точку зрения.
      Почему бы вам завтра, прежде чем обратиться к кому-нибудь с просьбой погасить костер, или приобрести банку пасты альфа, или пожертвовать пятьдесят долларов красному кресту - почему бы вам не помедлить, закрыть глаза и попытаться представить все дело с точки зрения другого? Спросите себя: "А почему он пожелает сделать это?" верно, это отнимет у вас некоторое время, но вы приобретете друзей и достигнете лучших результатов, причем достигнете с меньшей затратой нервов и меньшим трением.