В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса

Как будут реагировать опытные работники на этих новобранцев? Будут ли молодые лидеры пользоваться авторитетом? А что если их работа не принесет нужных результатов? «Мы много раз рисковали, – говорит Гюннинг. – Я помню, например, как мы назначили Руфа руководителем производства, у него в то время не было опыта, он был очень молод для такой должности. Мы хотели работать по-другому. И мы хотели дать понять, что готовы на риск. Мы поручили эту работу Руфу, и он оправдал наши надежды».

В результате реструктуризации 1995–1996 годов и экономии расходов компанию можно было сравнить с кораблем, из которого не требовалось постоянно откачивать воду и он мог, пусть и не двигаться стремительно, но уверенно держаться на плаву. Теперь, когда новые лидеры были расставлены по местам, и компания получила экономию в результате увольнений и сокращения числа уровней иерархии, можно было вкладывать новые инвестиции. Обязанности перераспределили, и отдельные направления бизнеса стали сами нести ответственность за свои прибыли и убытки. Сцена была подготовлена для новых видов деятельности, которые должны были привести компанию к росту.

В середине 1996 года был продан завод по производству свежего мяса Zwan, а к концу года показатели эффективности UVGN выросли на 25 %, и, не считая продажи завода Zwan, общие расходы в целом сократились на 48 миллионов голландских гульденов. В результате освободились средства для реинвестирования в развитие брендов. Продукт, предназначенный для занятых людей, «Chicken Tonight» («Вечерний цыпленок»), был запущен повторно – как «удобное блюдо быстрого приготовления» для семейных и несемейных людей. При повторном запуске жидких супов под брендом Unox внимание обращалось на полезные ингредиенты. И вскоре восприятие бренда полностью изменилось.

Хотя марка Unox была хорошо известна, ее до сих пор рассматривали как неяркий бренд, который на полках магазинов в основном узнавали домохозяйки. Изменения его имиджа начались с грамотно построенной рекламной компании, которой помогли удача и интуитивная прозорливость.

Часть II

Поглощение

Глава 3

Слияние или поглощение?

«До нас дошли слухи, что UVGN сольется с VdBN и Гюннинг может занять место нашего председателя совета директоров. Мы ожидали его прибытие со страхом и ужасом».

Директор по продажам

Начало 1997 года выдалось на редкость морозным. Замерзли все каналы Голландии – такое случается не часто – раз в десять лет. Тогда в стране устраивают спонтанный праздник под названием Elfstedentocht. В этот день на всех каналах, соединяющих одиннадцать городов страны, катаются на коньках. Никто не работает, и все, кто может встать на коньки, направляются на каналы, чтобы весело провести день. Elfstedentocht становится главной новостью дня, о нем говорят по телевизору и пишут во всех газетах. Десятки тысяч людей в больших и маленьких городах выходят на лед.

Несколькими месяцами раньше жарким летним днем в Китае было принято решение закупить 500 000 оранжевых вязаных шапочек с логотипом Unox. Ни у кого не было особого плана, как их использовать, но это была выгодная покупка, и те, кто принимал решение, надеялись, что когда-нибудь эти шапочки пригодятся. Когда наступил Elfstedentocht, маркетологи UVGN устроили мозговой штурм. Вскоре они стояли у каналов и раздавали оранжевые шапочки всем, кто шел кататься на коньках. Тысячи людей в шапочках национального цвета Голландии с логотипом Unox привлекли в тот день внимание всей страны.

Затем, в порыве энтузиазма, десятки специалистов, работающих с брендом Unox, собрались вместе, сняли с себя почти всю одежду кроме оранжевых шапочек и устроили праздничное погружение в воды беспокойного Северного моря.

«На всех были шапочки с логотипом Unox, которые мы раздали, – говорит директор по персоналу Корнейт, вспоминая о том дне. – Это событие транслировало телевидение в течение почти четырнадцати часов. Это была фантастика! Смотрела вся страна!» На следующее утро бренд Unox и оранжевые шапочки появились на первых полосах национальных газет – такую рекламу не купишь ни за какие деньги.

«Мы давно искали мероприятие, к которому бы хорошо подошел бренд Unox, – вспоминает менеджер по работе с клиентами компании. – И тут наступил Elfstedentocht… Мы раздавали суп и сосиски прямо на льду. На следующий день в газетах появились заголовки “Спасибо, Unox!” Все забыли о пыльных полках – имидже, с которым раньше связывали бренд».

Оранжевые шапочки с логотипом Unox, розданные катающимся на коньках людям, стали гениальной рекламой бренда, теряющего свою долю рынка и считающегося скучным. Такая реклама рождается из редкого сочетания планирования и интуитивной прозорливости. После решения проблем качества улучшился вкус продуктов, через некоторое время повысилась рентабельность, но чтобы отвоевать значительную долю рынка, требовалось по-новому позиционировать продукт и сделать более привлекательным бренд.

После знаменитого катания на коньках Unox стал ассоциироваться с весельем и энергией, что улучшило имидж компании и повысило гордость работников за свой продукт и работодателя. Купание в Северном море имело особое значение: это было похоже на воскрешение компании через крещение. Это купание символизировало возрождение организации, которая была готова взяться за новую задачу, поставленную в новом году: слияние с другой компанией, принадлежащей Unilever, и превращение в самую крупную продовольственную компанию в Нидерландах.

Объявление о том, что председатель совета директоров UVGN после объединения с Van den Bergh Nederland (VdBN) возглавит новую компанию, вызвало массу толков. «Мы слышали, что Гюннинг перелопатил всю UVGN, – говорит директор по продажам VdBN. – До нас также дошли слухи, что UVGN будет сливаться с VdBN и что Гюннинг может занять место нашего председателя совета директоров. Слух имел явно отрицательную окраску».

VdBN была старше и больше. Она была одной из двух компаний, из которых выросла сама Unilever. Ее история восходила к Антону Юргенсу и Симону ван ден Бергу, голландским торговцам мясом и одним из первых производителей маргарина, которые до 1870 года были конкурентами, но затем объединились и в 1927 году создали «Маргариновый союз» («Margarine Union»). Вскоре «Маргариновый союз» объединился с компанией англичан братьев Левер (Lever), в результате чего и образовалась компания Unilever, которая назвала свой завод по производству маргарина в честь Ван ден Берга и Юргенса.

Другая ветвь семьи VdBN восходит к 1884 году, когда Й.К. ван Маркен открыл в Голландии завод по производству растительного масла. Он начал изготавливать масло из арахиса, который является основным компонентом маргарина. В 1987 году фирма Маркена объединилась с аналогичной компанией из Бордо, которую возглавлял тогда Эмманюэль Кальве. «Кальве» (Calve) стало именем бренда, куда вошли новые продукты (в том числе арахисовое масло), которые начали выпускать на заводе в голландском городе Делфт. В 1991 году компания Van den Bergh & Jurgens объединилась с Calve. Новую компанию сокращенно назвали VdBN.

Когда было объявлено о слиянии с UVGN, VdBN являлась крупнейшей продовольственной компанией Голландии и Великобритании. Там же находились ее международные штаб-квартиры. Из окон офиса VdBN было видно здание головного офиса Unilever в Роттердаме. Маркетологи со всей Европы стекались в компанию, известную как «Университет брендов». UVGN была расположена в южной, провинциальной, части Голландии, вдалеке от крупных корпораций, и явно не притягивала к себе таланты. Что она могла дать объединенной компании?

В VdBN реакции на слияние были различными: от шока и скептицизма до пренебрежительных высказываний относительно перспектив перемен. Вот несколько таких высказываний:

? Менеджер по поддержанию качества: «Обычно поглощающей становится более богатая и сильная компания. Поэтому председатель совета директоров Van den Bergh должен стать председателем совета директоров обеих компаний. А в данном случае все получалось наоборот, что вызвало шок у “маргариновых королей”. Если парень из UVGN станет председателем совета директоров, это будет иметь серьезные последствия».

? Директор по продажам: «Нас застали врасплох, и мы подумали: “Нас, такую большую компанию, поглощает эта убыточная UVGN. Как такое может случиться?”»

? Менеджер по маркетингу: «Слухи о переменах в UVGN рождали беспокойство и неуверенность. Мы думали: “Мы компания Van den Bergh. Нам не нужны перемены, поскольку мы непобедимы.”»

Став председателем совета директоров VdBN, Гюннинг пообещал, что там он также введет «новое начало». Но, как выразился один из наблюдателей, «существует огромная разница между задачами “спасти бизнес” и “справиться со слиянием”». Последняя – более масштабная и сложная задача. Решится ли он посягнуть на основы бизнеса?

Логика слияния UVGN и VdBN была ясной. Объединение двух штаб-квартир и функций персонала приведет к немедленному сокращению расходов и экономии масштаба всего бизнеса. Объединенная компания могла выступать от единого лица в розничной торговле и консолидировать свою деятельность в области закупок, рекламы и дистрибуции. Это была бы крупнейшая продовольственная компания Нидерландов.

За несколько месяцев до слияния Марейн ван Тиггелен, специалист по финансам, который начинал работать в корпорации, а затем перешел в UVGN, подготовил анализ затрат и выгод различных вариантов слияния двух компаний. В результате было сделано четыре вывода:

? В компании планируется два подразделения: одно будет заниматься продуктами, которые можно намазывать на хлеб – спредами, и маслами для жарки – продуктами, которые VdBN изготавливала из желтых жиров; второе – новыми продуктами под брендом Unox и несколькими брендами VdBN (см. рис. 3.1)

Рис. 3.1. Структура объединенной компании VdBN

? Заводы будут организованы так, чтобы снабжать продуктами и жирами соответствующие подразделения, которые станут их рекламировать и продавать.

? Будет создана небольшая кулинарная компания Uniquisine, которая начнет продавать продукты ресторанам и кафе.

? И, наконец, штаб-квартира будет расположена в Роттердаме, и объединенная компания будет называться Van den Bergh Nederland. Названия брендов сохранятся, чтобы потребители по-прежнему могли без труда их узнавать.

Высказывались различные мнения по поводу скорости объединения. Некоторые считали, что понадобится «год или около того», чтобы разобраться в ситуации, выработать планы и завоевать доверие людей. Гюннинг решил по-другому – сделать это быстро и в один этап:

«Это было самое быстрое слияние, какое можно себе представить. Оно началось через шестнадцать дней после принятия решения. Мы должны были сдвинуть с места целую компанию, продать некоторые офисы и выработать новую структуру. Люди должны были занять свои новые места, системы – объединиться. Также необходимо было гармонизировать условия торговли. Кроме того, нужно было перевезти членов семей и имущество работников.

Для компании, в которой царил полный беспорядок [UVGN], длительный переходный период окончился бы катастрофой. Вот почему было принято решение о быстром слиянии. Мы сформировали подразделения, которые полностью отвечали за свои прибыли и убытки. Оглядываясь назад, могу сказать, что это было фантастическое решение. Среди людей, работающих в подразделениях по производству продуктов и жиров, а также на заводах, были особо преданные работники, которые должны были справиться со своими задачами. Начался болезненный процесс объединения, но люди знали свои обязанности и сосредоточились на их обдумывании и выполнении».

Не взирая на коммерческую логику, существуют психологические факторы, затрудняющие слияние равномощных компаний – даже если речь идет о подразделениях внутри одной фирмы. Каждая сторона по плану должна была получить и потерять некоторые преимущества, но многие вещи должны были остаться без изменений. Однако работники VdBN явно опасались, что их коллеги из южной Голландии будут доминировать над ними. «Гюннинг сказал, что дает нам сто дней, – говорит менеджер по маркетингу из VdBN. – Не знаю почему, но он рассматривал процесс слияния как личный вызов. Может быть, это связано с какими-то событиями его молодости или с опытом работы в VdBN. Я никогда не забуду, как он повторял: “Мы покажем, как сильна UVGN и как пуста Van den Bergh.”»

А вслед за страхом пришло противодействие. Как выразился директор по связям с общественностью VdBN, «мы чувствовали, что мы – великая компания. Мы переживем этого председателя совета директоров, пусть приходит, если хочет, но мы будем работать так, как работали всегда. Люди думали, что эти ребята из UVGN – любители, и станут учиться у них, когда переедут в Роттердам».

Естественные страхи усилились еще больше из-за неловкой и двусмысленной ситуации, возникшей в день вступления нового председателя совета директоров в должность. Уходящий председатель и члены совета директоров собрались, чтобы встретить нового председателя у главного входа в штаб-квартиру VdBN. А Гюннинг прошел через завод с набережной Нассаукаде, расположенный позади офисного здания, чтобы поприветствовать рабочих, некоторые из которых работали там еще двадцать пять лет назад, когда Гюннинг, учась в колледже, подрабатывал на конвейере. Некоторые расценили это как близость к «простым людям», а некоторые – как «игру на публику». В любом случае эта «увертюра» была предвестником дальнейших размолвок.

Далее последовал ряд острых вопросов о состоянии бизнеса. На нескольких встречах Гюннинг задавал вопросы о прибыльности VdBN, планируемых объемах производства и выражал обеспокоенность по поводу планов по маркетингу. За несколько месяцев, предшествовавших слиянию, он внимательно изучил данные аудиторской проверки. У него возникло законное беспокойство по поводу состояния дел компании. Но когда он вступил в должность, его стали обвинять в том, что он указывает им, что делать, вместо того, чтобы попытаться помочь людям глубже вникнуть в ситуацию.

«Я очень хорошо помню, как Гюннинг хвалил UVGN и говорил, что там все в порядке, – вспоминает один из менеджеров по продажам и сервису. – Он сказал, что в Van den Bergh все наоборот… что компания пребывает в спячке». Непонимание и сопротивление росли. «Возьмите лозунг “новое начало”, – говорит менеджер по производству VdBN. – В моем понимании он означает следущее: все, что у нас есть сейчас, – ерунда. Кто сказал, что мы должны все начать сначала!.. Было много разногласий.»

После прощального вечера предшественника Гюннинга разногласия достигли апогея. В тот день, по словам одного из менеджеров, «Текс отказался по традиции закрыть завод на время вечера. Когда вечер начался, Текс стоял, сложив руки на груди, и наблюдал за происходящим. По его лицу было понятно, о чем он думает». Когда Гюннинг произносил речь, он позволил себе несколько высказываний, ставящих под сомнение производительность VdBN, и испортил всем настроение.

Первое выступление нового председателя совета директоров на новой, большей по размеру сцене оказалось настоящим провалом. Более того, критика, которая, как он надеялся, станет сигналом к пробуждению, не вызвала никакой тревоги. Как вспоминает один из менеджеров, «мы чувствовали отчуждение, поскольку считали, что мы уже изменились. Наш новый начальник все время унижал нас».

Оглядываясь назад, Гюннинг признает, что при вступлении в должность допустил ошибку: «Я работал в этой компании с восемнадцати лет. Я знал, что это хорошая компания, и ценил ее давнюю историю. Но я также знал, что она годами снижала объемы производства и теряла долю рынка. Когда я увидел этот пышный праздник, я запаниковал. Я почувствовал их затаенные слабости – отсутствие реализма и скромности. Я захотел сбить с них спесь».

Слиянию двух компаний также мешали различия в их истории, структуре, рынках, продуктах, географическом расположении и людях. Интеллектуалы из VdBN, горожане северной Голландии, ориентированные на маркетинг, с трудом находили общий язык с приземленными, ориентированными на работу на фермах или заводах южанами из UVGN. Эти различия стали очевидны в их отношении к слиянию и стилю управления – классическое столкновение культур (табл. 3.1).

Долгое время после слияния в новой компании говорили «мы» и «они». Одни работники VdBN цеплялись за свои прошлые достижения и чувство превосходства над «фермерами» из южной Голландии. «У нас была высокопрофессиональная организация, – говорит один из менеджеров по работе с клиентами. – У нас было больше данных, чем в UVGN, более давняя история и более опытные люди. Наш бывший председатель совета директоров предлагал лозунги типа «Давайте вводить новшества». Я думаю, это создавало более позитивную атмосферу».

Другие приветствовали перемены. Откровенность в обсуждениях и растущее понимание реальных условий ведения бизнеса давали ощущение обновления. Бывший генеральный директор подразделения, занимающегося жирами, вспоминает: «Самая большая проблема культуры старой VdBN состояла в том, что она была насквозь фальшивой. Компания слишком превозносила свои так называемые “успехи”. Она делала акцент на работу в команде, но это не было настоящей работой в команде. Это скорее выглядело так: “Давайте похлопаем друг друга по спине и скажем, как здорово мы работаем”. Они избегали реально смотреть на происходящее.»

Таблица 3.1

Высказывания работников VdBN и UVGN о различиях культур в компаниях

Перед объединившимися компаниями встала задача научиться вместе смотреть правде в глаза и выработать видение будущего. Для этого надо было отвлечься друг от друга и заняться изучением рынка, конкурентов и запросов потребителей. Новому председателю совета директоров предстояло познакомить менеджеров VdBN, как он познакомил менеджеров UVGN, с основами бизнеса. Короче говоря, объединенная компания, теперь работающая под именем VdBN, должна была «пройти курс психотерапии».

Глава 4

Процесс «лечения»

Аналогия с «лечением» была выбрана неслучайно. Цель курса психотерапии для организации, как и для человека, состоит в том, чтобы выработать ясное, реальное представление о себе и положении своих дел. В VdBN процесс «лечения» начался с подробного изучения фактов и цифр, особенно относящихся к производству желтых жиров.

Внезапно перед компанией, где все считали, что они лучше всех, поставили зеркало. И в зеркале стало видно, что все – ужасно плохо. Новым лидерам, пришедшим из UVGN, было легче увидеть необходимость перемен, чем тем, кто десятилетиями праздновал успехи.

«Простой график оказался очень наглядным, – говорит директор по персоналу о графике, изображенном в начале главы. – Он показывает, что происходило с объемом продаж. Глядя на цифры, становится понятно, что для получения квартальной или годовой прибыли необходимо было постоянно повышать цену. У нас открылись глаза на реальную ситуацию».

В течение двадцати лет рынок маргарина сокращался. И в течение двадцати лет уровень доходов VdBN поддерживался с помощью повышения цен и аккуратного управления затратами на сырье. В этом смысле все напоминало ситуацию с UVGN, поэтому чтобы убедить людей в необходимости что-то делать, можно было использовать те же аргументы. Но к тому моменту, когда на сцену вышли Ханс и Текс, UVGN уже много лет несла убытки и находилась на грани банкротства. У всех было чувство, что надо срочно что-то предпринять. В VdBN все было по-другому. Компания год за годом зарабатывала огромные деньги и считалась очень успешной.

Был необходим другой сигнал к пробуждению, который встряхнул бы компанию, как встряхнула UVGN экскурсия по складу бракованной продукции. На этот раз использовался менее эмоциональный, но более аналитический способ воздействия. Вот как вспоминает об этом Гюннинг:

«В любом бизнесе, так или иначе, всегда происходит озарение – нужно что-то менять. Если вы осознали такую необходимость, то можно использовать визуальные символы, например, график, где будут продемонстрированы ваши будущие проблемы. Такой подход сделает необходимость анализа и перемен ощутимой. В любой компании можно найти что-то, что идет не так, и помочь людям увидеть последствия и добровольно согласиться на “лечение”. В VdBN фактором, который убедил заняться “лечением”, стало годами сокращавшееся потребление маргарина на душу населения».

Приглашенные консультанты по стратегиям помогли подготовить рациональное обоснование перемен. Менеджеры сопротивлялись, они были убеждены, что им не нужна посторонняя помощь, пока не увидели результатов. «Некоторые отказывались даже воспринимать необходимость перемен, – говорит один из консультантов. – Одни люди абсолютно не понимали, что происходит в их компании. Другие же просто не вникали в положение дел, не говоря уже о собственных обязанностях».

Менеджеры VdBN начали понимать, что при сокращавшемся объеме продаж им удавалось добиваться достигнутого уровня прибыльности благодаря повышению цен. Но рынок маргарина в целом находился в упадке (табл. 4.1). Однако борьба за долю рынка становилась все более напряженной. Когда менеджеры VdBN поняли, как развивается конкурентная борьба, у них возникло ощущение кризиса. Словосочетание «уязвимый объем» стало означать необходимость перемен. Как выразился Нейл Викерс, бывший в то время генеральным директором подразделения, занимающегося жирами:

«Первый шаг заключался в том, чтобы установить, что же действительно происходило с нашим бизнесом. Мы думали, что у нас – стабильная доля рынка, и вдруг обнаружили, что, оказывается, в течение четырех последних лет она сокращалась. Мы думали, что наша прибыль растет в результате сокращения расходов, а выяснилось, что только благодаря повышению цен».

У нас появилось чувство, что необходимо срочно что-то менять. Не то, чтобы мы уже находились на краю пропасти, но мы чувствовали, что должны срочно что-то предпринять, чтобы не оказаться на краю пропасти.

Сокращение объемов продаж подразделения, занимающегося жирами, серьезно влияло на прибыльность компании: со временем она все больше и больше снижалась. Ведущие менеджеры подразделения осознавали, что борьба за долю рынка потребует серьезного пересмотра основных стратегий и операций.

Таблица 4.1

Динамика прибыли и убытков в подразделении желтых жиров

Когда начался пересмотр стратегии, многие работники подразделения жиров были настроены скептически. Эта работа потребовала огромных усилий. «Мы проводили в офисе много времени», – усмехается один из менеджеров по маркетингу. Но когда менеджеры начали работать с консультантами по стратегиям, они увидели преимущества такого процесса. «Многие самодовольные, высокомерные менеджеры начали сомневаться в том, правильно ли мы работали», – говорит работник подразделения жиров.

Следующий вопрос состоял в том, что делать, чтобы внести правильные изменения? После двух месяцев сбора данных, анализа и размышлений бренд-менеджеры выработали ряд предложений. Их попросили сформулировать предложения о том, как сохранить или увеличить долю рынка и повысить прибыльность по каждому бренду. По частям стала складываться общая картина бизнеса. Это была настоящая интеллектуальная зарядка, потому что, как выразился один из менеджеров, «у нас не было вдохновения». А другой менеджер отметил, что «было слишком много аргументов, почему невозможно повернуть вспять сокращение всего рынка».

В годы, предшествовавшие слиянию, наблюдался незначительный рост объема продаж (табл. 4.2). Объявление продуктовых линеек VdBN и UVGN принесло объединенному подразделению административные и производственные преимущества, но не дало заметных возможностей роста. Новое руководство должно было тщательно пересмотреть бизнес.

Таблица 4.2

Рост продаж продуктов

Продуктовому подразделению досталась в наследство от UVGN «Стратегическая программа 2002», которую адаптировали под объединенный портфель новой компании. Было выдвинуто предложение добиться в изготовлении супов особенно высокого, «домашнего», качества. Задача состояла в том, чтобы сделать продукт, который не отличался бы по вкусу от блюда, приготовленного дома. Такой продукт понравился бы растущему числу семей, где оба супруга работают. Предложенная линия лапши быстрого приготовления представляла в Голландии азиатскую кухню и предназначалась для молодых людей и студентов – сегмента категорий потребителей, которые, по результатам проведенных ранее исследований, были готовы к творческим экспериментам и экзотическим новшествам в еде. Внимание также уделялось развитию и рекламе продуктов, предназначенных для растущих сегментов рынка легких закусок и еды вне дома.

На бумаге все выглядело прекрасно, но проблема, очевидная с самого начала, состояла в том, что менеджеры продуктового подразделения не могли договориться о планах роста. Кроме того, они не были готовы рекламировать и продавать новые продукты через новые каналы. Стратегическая программа показала некоторые новые направления, но не указывала организационных перемен, которые было бы необходимо провести для работы в этих направлениях.

Интеллектуальный способ пробуждения компании VdBN серьезно отличался от эмоциональной сцены на складе бракованной продукции UVGN. Однако, многие методы, использовавшиеся для изменения политики в UVGN, оказались полезными и в VdBN. Неформальные беседы, семинары в маленьких группах и процесс пересмотра стратегии применялись для углубления понимания реального положения дел и мобилизации поддержки перемен. Эти методы предназначались не только для VdBN, но и для штаб-квартиры корпорации. Любые изменения стратегии – и топ-менеджерам Unilever становились видны признаки сопротивления.

«Это был блестящий ход», – замечает Арт-Ян ван Трист, директор по маркетингу подразделения жиров:

«Это была настоящая психологическая игра. Дать группе описать существующее положение вещей и вытекающие из этого перспективы, а затем спросить: “И это то, чего вы хотите?” И тогда они попадают в ловушку: “Нет. Мы хотим не этого.” ОК, если вы хотите не этого, давайте изменим это. Все – просто, но сделать это трудно.

Мы вышли из высокомерной, богатой, статичной компании. Нам нужно время, чтобы разогреться. Размять мышцы, начать двигаться туда, куда мы искренне хотели попасть…

Нужно много усилий и правильных аргументов, чтобы доказать успешным людям, считающим что они поступают правильно, что они не правы. Это изменило ориентиры мышления людей».

Активный стиль руководства нового председателя совета директоров привлек на его сторону ряд специалистов. Он постоянно встречался с небольшими группами работников, чтобы заручиться их поддержкой и призвать к действиям. Таким образом, он задавал новый тон в компании. «Это был новый способ общения с людьми, – замечает старший вице-президент Unilever, – очень важный переход от университетского мышления к очень простому призыву: “Давайте сделаем это! Давайте справимся с этим! Давайте действовать!”»

Компанию наводнили новые идеи. Работники стали пользоваться новыми выражениями. «Слова нового председателя совета директоров звучали убедительно, потому что он говорил языком бизнеса, – вспоминает один из бренд-менеджеров VdBN. – Это производило на нас впечатление. “Послушайте, как здорово этот парень рассуждает о бизнесе!”»

Неожиданно различные группы людей стали встречаться друг с другом. Работники всех уровней мобилизовали свои силы. Активная деятельность и быстрые перемены не оставляли времени для воспоминаний о прошлом. «Мы как будто чинили поломки на ходу, – вспоминает Нейл Викерс. – Все работали по пятнадцать – двадцать часов. Именно поэтому объединение произошло так быстро. У нас не было запланированных совещаний, к которым я привык, они проводились только по необходимости».

Но новая культура не появляется в одночасье ни в одной компании, каким бы сильным ни был ее руководитель. Изменения в культуре компании зависят отчасти от отношений, которые складываются между людьми, когда они работают плечом к плечу. Формируется новая группа, которая думает и действует иначе. Люди хотят быть неотъемлемой частью нового сообщества. К середине 1997 года большая часть работников осознала необходимость перемен. Но различия в том, как люди относились друг к другу и к чему они стремились, все еще сохранялись. Бывшим работникам UVGN приходилось работать более четко и профессионально. Бывшие работники VdBN столкнулись с бурными изменениями корпоративной культуры.

Для приобретения навыков и формирования отношений, необходимых для совместной работы над крупными проектами, изыскивались небольшие задания, выполнение которых могло бы объединить людей. Вспоминает Ханс Корнейт, директор по персоналу: