В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса

Процессы, происходящие в UVGN, были частью большого процесса пробуждения, который происходил по всей Голландии и в большей части стран индустриальной Европы. Волна «созидательного разрушения» капитализма, принявшая форму движения за качество и массовых сокращений, проводимых по инициативе акционеров, в 1980-х прокатилась по США, а в начале 1990-х – по Великобритании. Уже к середине 1990-х она была на подъеме в континентальной Европе. Мировые гиганты, чьи штаб-квартиры расположены в Голландии, например, Royal Dutch Shell и Philips Electronics, начали проводить увольнения и запускать программы повышения прибыльности. Компания Unilever не стала здесь исключением.

В США практика продаж активов и увольнений стала распространенным явлением, но в Европе в 1995 году это было еще в новинку. Unilever проводила сокращения очень осторожно, особенно в Голландии, с учетом общей прибыльности корпорации. Советы рабочих – разрешенные государством органы, представлявшие интересы рабочих на заводах, – требовали рассмотрения и урегулирования каждого случая увольнения. В таких условиях на сокращение штата и реструктуризацию могли уйти месяцы и даже годы. И хотя рабочие были в курсе проблем компании, они с подозрением относились к мотивам руководства и обещали пристально следить за процессом по мере его развития.

Особенно внимательно относился к событиям и их потенциальным последствиям Ханс Корнейт, руководитель службы персонала UVGN, который следил за тем, чтобы сокращения штата проходили по всем правилам. Он старался заручиться поддержкой руководства Unilever, чтобы дать возможность группе молодых менеджеров разработать планы по обеспечению кадрами и сократить временных работников. Руководство полностью раскрыло данные о тяжелой финансовой ситуации компании и честно отвечало на вопросы о том, какие рабочие места сокращались и почему. Пожилым работникам предложили выгодные условия более раннего выхода на пенсию. Местных работодателей попросили помочь в трудоустройстве уволенных работников.

Сегодня это – общепринятая практика при проведении сокращений. Но в то время в Голландии компания Unilever была первопроходцем. И работники чувствовали, что старым порядкам в компании пришел конец.

К январю 1996 года, через четыре месяца после изменения курса, UVGN удалось сэкономить 4 млн евро. В результате повышения производительности на основных производственных линиях удалось на 18 % повысить показатели эффективности производства. На одной линии эффективность производства повысилась с 60 до 80 % всего за три месяца. К марту 1996 года численность персонала сократилась на пятьсот человек.

Но крупные перемены выражались не только в сокращении рабочей силы и быстром росте показателей. Менялось отношение к работе, и появлялись новые амбиции (табл. 1.1). «Это стало началом новой компании, – говорит один из менеджеров по маркетингу. – Мы даже обсуждали все происходящее по-другому. Мы говорили людям: “Вы теперь работаете в новой организации”».

«Когда была представлена программа реструктуризации, наш председатель совета директоров обратился к прессе», – вспоминает один из менеджеров по работе с клиентами.

«Он пригласил журналистов из местной газеты взглянуть, что у нас происходит. После этого газета вышла с заголовком – “Unox вкладывает в свой бренд 150 миллионов”. Они не написали о сокращении рабочих мест! Эту тему вообще не затронули. В феврале мы сообщили работникам: если вас не взяли в новую организацию, значит, вы здесь больше не работаете».

Процесс реструктуризации также включал сокращение числа уровней иерархии. На практике это означало увольнение не только рабочих, но и менеджеров. Такое решение привело к дальнейшему сокращению затрат, давало и другие выгоды.

Состоящим в профсоюзе рабочим было проще принимать обширные планы по сокращению расходов, когда они видели, что эти планы также затрагивали и руководящий персонал компании. «Разница была в том, что на этот раз мы видели цифры, – говорит оператор машин. – И мы знали, что сокращения коснулись не только простых рабочих. Если бы люди не понимали необходимость сокращений, их никогда бы не было, поскольку мы бы начали бастовать. Мы не даем просто так устраивать сокращения. Люди знали, что так нужно для будущего компании и их собственного будущего».

В сообщениях об увольнениях рабочих и сокращении числа уровней иерархии и продаже активов, хотя и с уважением обращались с увольняемыми людьми, подчеркивалось, что это дает шанс возродиться – и компании, и персоналу.

Таблица 1.1

Что говорили о «старой» и «новой» UVGN работники компаний

Некоторые жаловались на то, что руководство действовало слишком жестко и бесцеремонно. Также высказывались опасения, что, как выразился один менеджер, «у них не было планов по поводу людей, которые оказались за бортом». В целом же после того как сокращения закончились, у всех было чувство, что корабль остался на плаву и готов двигаться вперед. Следующий вопрос состоял в том, куда этот корабль должен направиться?

Глава 2

Перестраивая бизнес

Меморандум председателя совета директоров

Решение о судьбе UVGN было непростым. Однако, учитывая эффективность за последние несколько лет, мы приняли решение продать UVGN. Компания будет выставлена на продажу в кратчайшие сроки. Поскольку вы являетесь менеджерами компании, у вас есть возможность выкупить ее акции и стать владельцами. Я советую вам серьезно обдумать такую возможность.

В январе 1996 года всех менеджеров UVGN пригласили в главный конференц-зал, находящийся в здании головного офиса компании в Оссе. На столе перед каждым участником лежал меморандум из штаб-квартиры Unilever. «Unilever решил избавиться от нас, – подытожил Гюннинг, – но вам дается преимущественное право сделать предложение о покупке компании, если вы в нее верите».

После десяти минут обсуждения менеджеры пришли к выводу, что меморандум был ненастоящим, хотя существовала высокая вероятность продажи компании. Чтобы вернуть конкурентоспособность, UVGN надо было сделать больше, чем просто сократить расходы. Необходимо было перестроить бизнес так, чтобы он начал расти.

Начинался 1996 год, а реструктуризации UVGN не было видно конца, по крайней мере, в интеллектуальном плане. «Оставалось только осуществить ее», – говорит назначенный в то время инспектором Хейн Свинкельс и добавляет:

«Необходимо было заново построить бизнес. Как мы будем обеспечивать его рост? Было ясно, что это требовало существенных изменений организации производства на заводах. Непонятно, как приводить в порядок маркетинг и продажи. В этих областях нужны были новые идеи. Кроме общих мыслей относительно категорий продуктов у председателя совета директоров не было: ни отчетливой стратегии, ни идей о том, что делать с Unox и другими брендами, группами продуктов и т. д. Поэтому мы занялись поиском решений всех этих вопросов».

На собрании менеджеров был разыгран спектакль с меморандумом о выкупе компании. Теперь менеджерам UVGN предстояло срочно разработать общую стратегию роста и отдельную программу для каждого предприятия. Процесс работы над так называемой «Стратегической программой 2002» был построен таким образом, чтобы менеджеры UVGN могли познакомиться с последними идеями, касающимися возможных направлений деятельности, методов работы с индивидуальными клиентами и организациями. Они также получили новые инструменты анализа и интернет-форум, где могли обсуждать идеи и высказывать предложения о том, как следует развивать бизнес. Пожалуй, самым необычным требованием для группы стратегического планирования было беспрецедентное требование читать и говорить по-английски. «Это было очень непривычно, – рассказывает один из менеджеров UVGN. – Английский стал для нас языком делового общения».

Стратегическое планирование не было в новинку ни для Unilever, ни даже для UVGN, тем не менее долгосрочным планированием на пять лет вперед раньше не занимались. Приглашение консультантов для обучения группы менеджеров стратегическому планированию, а не для анализа и составления готового плана способствовало активизации менеджеров.

Кроме того, «Стратегическая программа 2002» составлялась необычным методом экстраполяции будущих финансовых задач с позиций прошлой эффективности. UVGN начала с постановки недостижимой конечной задачи – к 2002 году удвоить акционерную стоимость компании. В результате группе планирования пришлось отбросить текущие планы и продумать всю стратегию бизнеса заново. Новое видение – стать лидером по производству продуктов питания в Голландии, создав новую передовую культуру питания в стране, – казалось обескураживающей и на тот момент несбыточной перспективой. В то же время Сейнхаве (см. «Крупным планом: Ханс Сейнхаве») и начальники производства должны были продолжать расхлебывать последствия реструктуризации и работать над достижением краткосрочных результатов.

Крупным планом: Ханс Сейнхаве

Ханс Сейнхаве начал работать в UVGN, когда ему было немного за сорок. Он был главным образом специалистом по производству. Коллеги относились к нему как к «забавному маленькому человечку, плохо говорившему по-голландски». Сейнхаве родился в Бельгии и начал свою карьеру в качестве инженера на одном из бельгийских заводов по производству мясной продукции. С начала работы в Unilever в 1983 году он был связан в основном с мясной продукцией. Он последовательно занимал более высокие должности на производстве. Особую известность Сейнхаве получил благодаря внедрению новых технологий и участию в обучении рабочих предприятия. На одном заводе всего за несколько месяцев ему удалось увеличить объем производства в четыре раза. На другом предприятии он решил серьезные проблемы качества и нашел общий язык с рабочими во время крупной политической забастовки. В 1992 году он вернулся на завод по производству мяса в Бельгии, находившийся тогда в кризисе. Ему дали шесть месяцев и все полномочия, чтобы полностью изменить принципы работы завода. Когда весной 1995 года его направили в UVGN, он был готов взяться за очередную, еще более сложную задачу.

Ханс начал с изменения курса UVGN, а затем занялся преобразованием компании, уделяя особое внимание эффективности производства и предприятиям. В то время как новый председатель совета директоров был скорее лидером «первого плана», призывающим к активным действиям всю компанию – от самого верхнего уровня иерархии, Ханс предпочитал оставаться в тени и, засучив рукава, перестраивать производство «снизу». За глаза его прозвали Коломбо, по имени детектива, роль которого в фильме сыграл Питер Фальк, – из-за потрепанного вида Ханса и его непрямых, но неизменно эффективных методов решения проблем.

Конкуренты UVGN гораздо более гибко отвечали на движения финансовых рынков. В годовом отчете за 1996 год компания Campbell’s объявила: «Акционер является основным, главным и первым из заинтересованных лиц». Компания Heinz сообщила, что «за 2000 год [ее] годовой доход увеличится на двузначную цифру». А CPC International заявила, что «утрет нос конкурентам, когда начнет выплачивать акционерам дивиденды».

Первоначальный пятилетний прогноз прибыльности UVGN был на 300 миллионов голландских гульденов меньше, чем ожидали акционеры. При трезвом взгляде на текущую деятельность становилось понятно, что компания также отставала в плане контроля над производственными затратами и качеством конечной продукции. Хотите знать самую плохую новость? Основного бренда UVGN – Unox, – всегда имевшего успех на устойчивом рынке, не было среди продуктов, предназначенных для новых и нарождающихся сегментов категорий потребителей. Задача была ясна: построение нового бизнеса потребует от компании нового мышления.

UVGN придется перейти от старой логики к новому мышлению. Суть новых подходов проясняется в таблице 2.1. Согласно старой логике, UVGN ориентировалась только на существующие рынки трех основных продуктов: супы, мясные продукты и соусы. Чтобы двигаться вперед и видеть горизонты своих возможностей, компании нужен был впередсмотрящий.

Таблица 2.1

Новое мышление, новый язык

Большая часть продуктов, выпускавшихся под брендом Unox, была нацелена на традиционные сегменты потребителей: домохозяек, покупающих продукты в магазинах, чтобы принести их домой и приготовить обычные голландские блюда. Группа стратегического планирования обратила внимание на меняющиеся привычки в питании: рост потребления легкой закуски и готовых продуктов для еды «на ходу». Они также изучили предпочтения потребителей таких растущих сегментов, как молодые холостые мужчины и незамужние женщины, студенты и дети. Таким образом, они расширили горизонты своих возможностей и создали, если выражаться языком стратегического планирования, «новое пространство для конкуренции».

В результате изучения «структуры потребностей» стало понятно, что растет интерес к здоровому питанию, экзотическим заморским блюдам и к еде как к развлечению. Мыслящие по-новому менеджеры стараются вести потребителей за собой и претворяют в жизнь новые идеи, связанные с расширением брендов и созданием новых линий продуктов.

Новые идеи будоражили умы, и руководители UVGN принимали их осторожно, но с энтузиазмом. С одной стороны, главной заботой оставался контроль над производственными затратами и качеством продуктов, с другой – если компания не сможет запустить двигатель роста, – она не выживет и тем более – не обгонит конкурентов и не сможет значительно увеличить акционерную стоимость компании.

Также было ясно, что для решения краткосрочных задач, не говоря уже о воплощении всей программы, необходимы новые возможности. У персонала UVGN еще не было ни навыков, ни уверенности, необходимых для того, чтобы воплотить в жизнь новое видение. В конце концов, успех UVGN будет зависеть от способности компании воспитать людей. Как выразился один из руководителей, «мы должны конкурировать, обучаясь быстрее и лучше их».

Начало обучению работников было положено в первых числах февраля 1996 года, когда двадцать специалистов, работавших с брендом Unox, прошли новый «курс Кови» – программу, построенную на основе идей, изложенных в бестселлере Стивена Кови о развитии личностных качеств под названием «Семь навыков высокоэффективных людей» (Stephen Covey «The Seven Habits of Highly Effective People»). Эта программа была предоставлена британским подразделением Learning Company. Ханс Корнейт (см. «Крупным планом: Ханс Корнейт») и несколько менеджеров позднее получили свидетельства, дающие право проводить занятия по курсу Кови. Со временем основные концепции программы станут частью повседневного языка компании.

Помимо новой программы Кови, и в Unilever, и в UVGN действовали программы индивидуального развития, включающие оценку уровня знаний и оценку персонала по методу «360 градусов», а также курс развития навыков. Но для того чтобы ориентировать персонал и подготовить его к будущему росту компании, требовалось нечто большее, охватывающее все области жизни – то, чего эти люди никогда раньше не делали.

В теории развития организации в то время наблюдался растущий интерес к так называемой «всесистемной интервенции». Вокруг этой идеи собиралось много специалистов, чтобы обсудить условия ведения бизнеса и развить новые методы и новые навыки. Кроме того, совершенствовались и завоевывали последователей различные методы организационного обучения. Используя оба подхода, UVGN решила собрать вместе весь персонал организации на так называемой «Обучающей конференции».

Крупным планом: Ханс Корнейт

Ханс Корнейт начал свою карьеру с должности менеджера по персоналу в UVGN, а десять лет спустя вернулся в компанию на пост директора по персоналу. В его резюме значатся закрытия и продажи предприятий, и, как сказал один из его коллег, «он хорошо справляется с делами, в которых нужно проявить твердость», и «блестяще проводит реструктуризацию компаний». Когда он начал работать директором по персоналу, основной задачей компании было снижение расходов. Руководство компании представляло собой сложную иерархию, и менеджеры не заглядывали далеко вперед. Ханс считал, что так дела не ведут, особенно если ставится задача достижения экономического роста.

Ханс (отец трех дочерей) был первопроходцем в преобразованиях путем развития персонала, внедрив программу тренинга по книге С. Кови. «Чтобы донести до людей идею о необходимости преобразований, – говорит он в начале каждого курса обучения, – необходимо хоть немного подготовить почву». Далее следовал рассказ о том, как сложно ему было воспитывать младшую дочь, умницу и красавицу.

«Думаю, что то, чем я занимаюсь сейчас, на 90 % отличается от того, чем я занимался пять лет назад, и это здорово! – говорит Ханс. – Снижение расходов приносит чувство удовлетворения, но не доставляет настоящего удовольствия. Удовольствие получаешь, когда вводишь показатели, новые элементы и видишь реальные перемены, видишь, как трансформируются процессы и все показатели, которые стоят за ними. Удовольствие получаешь, когда удается изменить мышление и больше не работать по-старому».

Джеффу Питту, преподавателю курса Кови, поручили организовать и провести это мероприятие. Для руководителей и работников было в новинку собираться вместе для чего-то более значительного, чем простая презентация. Им пришлось разговаривать, вместе делать нечто, чего они раньше никогда не делали, и испытывать эмоции, связанные с совместным обучением чему-то новому. Они не только узнали о текущем состоянии дел, но поняли смысл плана роста компании и свою роль в его реализации. Они выполняли групповые упражнения, преодолевали трудности и получали удовольствие от совместного, а не индивидуального обучения.

Мероприятие проходило под лозунгом, который тщательно выбирали заранее. Этот лозунг должен был подтвердить задачи компании, признать успехи и поставить новые, на первый взгляд невыполнимые, задачи на ближайшие полгода.

В феврале 1996 года все работники UVGN собрались в тематическом парке «Волшебная страна» (Land van Ooit) близ города Дрюнен в голландской провинции Брабант. Они подошли к огромному шатру, и когда зашли внутрь, раздались громкие звуки рок-н-ролла – их приветствовали местные артисты.

Первая Обучающая конференция задала тон тому, что потом назвали «новое начало» UVGN. Все собрались вместе: заводские рабочие, специалисты, занимающиеся продажами и маркетингом, работники офисов. Все слышали и видели цифры показателей работы компании. Все говорили о бизнесе и рассказывали о себе. Все были одеты неформально, даже начальство было в джинсах. На всех были футболки с надписью «Все зависит от людей».

На сцену поднялся новый председатель совета директоров и начал говорить о бизнесе. Яркие слайды проецировались на огромный экран у него за спиной. Потом были групповые задания, развлечения, видеофильм о самых ярких моментах этого дня. А в конце – банкет и праздник! Это была смесь яркого представления и демонстрации высоких технологий – своего рода информационно-развлекательное шоу, которые даже до сих пор редко устраивают на корпоративных конференциях. Представьте, какое это произвело впечатление в Южной Голландии в 1996 году.

После того как работники познакомились с состоянием дел компании, всех пригласили разделиться на маленькие группы, чтобы попытаться установить связь между личными устремлениями и задачами компании и поговорить о них. Все говорили о том, как они видят развитие бизнеса в ближайшие пять лет, делились своими надеждами и тревогами.

Большинство заводских и офисных работников впервые в жизни участвовали в подобном мероприятии. Некоторым было сложно участвовать в экспериментальных занятиях, но, в конечном счете, большинству понравилось все, что там происходило, и они охотно соглашались выступать в новых ролях. «Было такое чувство, будто начинается новая жизнь», – говорит один из менеджеров завода и добавляет:

«Это дало результаты. Атмосфера была позитивной. Мы могли сказать: “Смотри, чего мы добились – расходы сокращаются и опять вписываются в логику бизнеса…” Мы поняли, что такие обучающие конференции надо проводить чаще».

В течение следующих месяцев футболки, розданные на конференции, и видеофильм о самых ярких моментах того дня служили напоминанием о празднике и об обещаниях, которые дали все друг другу. Каждый участник получил пластиковую карточку с тезисами конференции. На одной стороне была изображена мозаика, сложенная из кусочков с надписями «производительность», «качество», «инновации», а на другой – перечислены цели компании, которые ее работники обещали сами себе достигнуть.

Вторая обучающая конференция проходила по той же схеме: энергичная музыка в начале и конце дня, видеофильм об основных событиях дня, презентация в оптимистичном стиле и руководители вместе с рабочими в свободно образованных маленьких группах участвуют в дискуссиях и делают упражнения из серии «обучение на опыте». Одно упражнение состояло в том, чтобы научиться жонглировать. Это простое задание наглядно демонстрировало, что каждый может освоить новые приемы. Главная мысль заключалась в том, что для роста бизнеса нужны новые способности. Упражнение «летящая информация» демонстрировало преимущества коллективных усилий.

«Основная идея, – говорит один из инженеров UVGN, – состояла в том, что если ты хочешь учиться и получаешь профессиональную подготовку, то можешь освоить гораздо больше, чем думаешь. Ты способен на гораздо большее, чем думаешь». На этот раз на пластиковых карточках была только одна фраза, отражавшая долгосрочную перспективу и стратегическую цель компании: «двукратный рост».

Другой частью политики «нового начала» в 1996 году стала программа «Всеобщего ухода за оборудованием» (Total Preventive Maintenance, TPM). Со временем аббревиатуру TPM стали расшифровывать как «Teams Perform More» («Команда может больше»). Спонсором программы выступила Unilever, которая, так же как и ведущие автомобильные, электронные и высокотехнологические компании, интересовалась японскими методами повышения производительности и качества. В UVGN программу TPM рассматривали как еще один метод развития персонала и построения бизнеса.

Для начала Unilever отправила в Японию старших менеджеров по производству и качеству, чтобы они прошли подготовку у специалистов по TPM на местных заводах. Компания UVGN, где внедряли практику наделения полномочиями и развития людей, отправила шестнадцать человек, находившихся на разных уровнях иерархии, в поездку для посещения японских компаний. Большое число специалистов, в том числе работников предприятий и представителей профсоюза, отправились перенимать опыт на европейские предприятия.

О программе TPM было объявлено на первой Обучающей конференции UVGN в феврале. Она началась в апреле с программы тренинга четырех пилотных команд. Хосе Каванна из консалтинговой фирмы Proudfoot приехал, чтобы учить, тренировать и добиваться прогресса. К июлю в результате интенсивных тренингов, семинаров и поездок для получения опыта японских и европейских компаний у UVGN было уже тридцать шесть команд, сообщивших об улучшениях в работе и делящихся друг с другом новым опытом.

Поездки для получения опыта стали настоящим стимулом. «Все мы, операторы и техники, – говорит один из операторов завода, – ходили с широко раскрытыми глазами и все время спрашивали, как научиться делать так же». На новые действия рабочих, мастеров и менеджеров вдохновила программа TPM – сформированный ею новый образ мыслей. Вот как говорит об этом один из менеджеров завода UVGN:

«Программу TPM должен внедрять не я, а мастер, находящийся у меня в подчинении. Это – способ развития людей, поэтому я постоянно заставлял своих мастеров обеспечивать выполнение TPM. Я старался создать им возможности для этого, отправлял на учебу и давал им необходимые инструменты или деньги».

При внедрении TPM не обошлось без ошибок. Некоторые операторы машин хотели мчаться вперед, толком не научившись еще ходить. Они энергично поддерживали идею TPM на словах, но продолжали работать по-старому, не освоили новые методы и не привыкли к необходимой дисциплине. Рост эффективности на различных линиях был разным. Методология TPM не предполагает быстрых побед. Изменение культуры на заводах требовало времени и продвигалось мелкими шажками.

Руководство стало прислушиваться к мнению людей, и это – самый важный результат. «Людей, которые до 1995 года просто стояли у машин и выполняли свою работу, теперь стали слушать, – говорит один из операторов машин. – К их идеям стали прислушиваться. Если кто-нибудь предлагал что-нибудь изменить в машинах, которые стоили больших денег, его предложение принимали».

После того как компания обнародовала свой стратегический план и запустила TPM и тренинги по программе Кови, настала пора набирать скорость и демонстрировать достижения.

На ранней стадии сбора фактов и пересмотра политики компании Гюннинг и Сейнхаве пошли в обход формального руководства компании и искали творчески мыслящих людей со свежими идеями. Они собрали группу неформальных лидеров, отбирая людей с острым аналитическим умом и желанием внедрить лучшие достижения бизнеса, – людей, не отягощенных прошлым. Среди них был главный инженер Рейн Эттема, финансовый директор Кес Экельманс и бухгалтер Хейн Свинкельс, а также молодые талантливые работники низшего звена, в том числе Мик ван Эттингер, Эверт Бос, Ад ван Урс, Руф ван Дейн и Роб Схарлакенс. У большей части специалистов этой группы было слишком мало формальной власти, чтобы осуществлять изменения в масштабе компании. Они сталкивались с членами совета директоров, у которых были другие представления о том, кто за что отвечает.

Откровенно говоря, высшему руководству компании явно не хватало идей и навыков, необходимых для поддержания программы роста UVGN. Многие члены совета директоров попали туда благодаря своим аналитическим способностям и готовились к индивидуальной работе, которой обычно занимаются менеджеры по финансам. И хотя они эффективно управляли работой компании в стабильной среде, им не хватало знаний реалий бизнеса и честолюбия, необходимых для роста бизнеса в новых условиях перестройки, не говоря уже о двукратном повышении эффективности. Таким людям следовало найти замену.

«Этот вопрос практически не обсуждался», – говорит Ханс Корнейт и продолжает:

«С первого дня всем стало ясно, что происходит на самом деле. Важно было выбрать двух-трех человек, занимавших довольно высокое положение в иерархии, и уволить их. И так – изо дня в день. Не только потому, что они плохо работали, но чтобы дать понять, что мы можем без них обойтись. Это было очень важно. В иерархии нашей компании было слишком много ступеней».

Практически все понимали, что эти изменения абсолютно необходимы для настоящих перемен. Менеджер завода вспоминал, что даже одна из работниц столовой как-то высказалась насчет иерархии. «На корабле слишком много капитанов!» – сказала она. «Вы совершенно правы, – ответил Гюннинг, – мы с этим разберемся!» Спустя две недели компания ликвидировала целую ступень иерархии, отправив домой группу менеджеров завода. «Это был сильный шаг, – говорит один из менеджеров завода, – особенно потому, что работники, находящиеся у них в подчинении, чувствовали, что они всегда были правы».

Чтобы найти новых руководителей для каждого вида бизнеса, Гюннинг и Сейнхаве стали вклиниваться в ряды молодых лидеров. Как и раньше, люди, которых они выбирали, не были похожи на типичных честолюбивых топ-менеджеров Unilever. Эти новые лидеры действовали быстро, были энергичными, имели деловую хватку. У них не было университетского образования, и они обучались менеджменту на практике, стремились к успеху, – и некоторые из них были очень молодыми. Эти люди должны были задать новое направление движения и тон бизнесу. «Основная идея состояла в том, что мы создавали новую организацию, – вспоминает главный инженер Рейн Эттема, – мы создавали новый стиль управления, формулируя новую стратегию компании. За столом собралась команда очень молодых менеджеров. Это было очень непривычно». Один из них, Руф ван Дейн, например, проработал в UVGN всего три года. Он поступил в компанию в 1993 году на должность руководителя смены предприятия по производству соусов. В 1995 году его повысили до руководителя производства. Теперь же он распоряжался всем заводом и отвечал за все прибыли и убытки.

В отделах маркетинга и продаж ситуация была не такая, как на заводах. Там не было многообещающих лидеров, заметных с первого взгляда. «В отделах маркетинга и продаж у председателя совета директоров не было никого, на кого бы он мог положиться, – говорит один из контролеров. – Ему приходилось копать, пока он не находил очень молодых людей, с которыми мог работать». Выдвигая новых лидеров, минуя иерархические уровни организации, Гюннинг полагался скорее на потенциал этих людей, а не на их опыт. У молодых людей не было опыта, и пока не испытаешь их на деле, не узнаешь, на что они способны.