Симптом:слишком много проверок и контроля по сравнению с объемом работы, которая добавляет ценность.
Болезнь:фрагментация.
Организации выполняют много работы, которая не добавляет ценность их продукту или услуге. Мы предлагаем простой тест, чтобы определить, добавляет ли работа ценность. Поставьте себя на место клиента и спросите: «Эта работа имеет для меня значение?» Если ответ отрицательный, работа не добавляет ценность. Важны ли клиенту внутренние меры контроля компании, аудит, управление и отчетность? Нет, все это его не волнует. Это полезно только компании и никак не повышает ценность продукта или услуги.
С другой стороны, так как в компаниях работают люди, приходится осуществлять за ними контроль. Вопрос не в том, ведется ли вообще в организации работа, не добавляющая ценность, а в том, не составляет ли она слишком большую часть всей выполняемой работы.
Конечно, проверки и контроль – симптом, а не болезнь. Причина необходимости в них – порожденные фрагментацией некомпетентность и недоверие. Цель реинжиниринга – не повышать эффективность проверок и контроля, а исключить лежащую в их основе причину.
Симптом:переделки и повторения.
Болезнь:недостаточная обратная связь в рабочих цепочках.
Переделки и повторения работы – например, перекраска детали, которую покрасили не в
тот цвет,или переписывание документа несколько раз – чаще всего возникают из-за неэффективной обратной связи в ходе длительного процесса работы. Проблемы чаще всего выявляются не во время их появления, а гораздо позднее, и приходится переделывать несколько этапов процесса.
Цель реинжиниринга – не добиться более эффективных переделок, а полностью от них избавиться, исключив лежащие в их основе ошибки и путаницу.
Симптом: сложность, исключения и особые случаи.
Болезнь:наращивание простой базы.
Большинство новых процессов достаточно просты. Но со временем они усложняются, так как с появлением каждой новой особенности или непредвиденного обстоятельства кто-нибудь модифицирует процесс. И скоро процесс становится невероятно сложным, утонув в массе исключений и особых случаев. Все попытки упростить его закончатся провалом.
При реинжиниринге мы выявляем и восстанавливаем первоначальный, чистый процесс, а затем создаем другие процессы для других ситуаций. Это означает, что у нас окажется два или больше процессов вместо одного.
Компании привыкли к стандартизации – попыткам предусмотреть все непредвиденные обстоятельства в одном процессе. Они создают один стандартный сложный процесс с регулярными моментами принятия решений на всем его протяжении. Но теперь мы знаем, что при разработке процесса лучше предусмотреть момент принятия решения в начале, чтобы дальше работа шла по одному из нескольких простых путей.
В приведенных примерах описаны самые распространенные симптомы (нарушения функций), с которыми мы часто сталкиваемся в компаниях и которые обычно сигнализируют о проблемах с процессом. Но мы должны еще раз подчеркнуть, что реинжиниринг является в равной степени искусством и наукой, а симптомы не всегда ведут к постановке правильного диагноза. Иногда они могут вводить в заблуждение. Мы работали с одной организацией, где в процессе выполнения заказов были серьезные недостатки, но клиентам так не казалось. Они считали, что компания прекрасно выполняет заказы – без ошибок и вовремя. На первый взгляд, с этим процессом было все в порядке; сильно хромал другой процесс – продажи. Процесс продаж был неисправным? Нет. В очень плохом состоянии был именно процесс выполнения заказов: клиенты вовремя получали продукцию только потому, что продавцы шли на склад, выбирали заказы и доставляли их сами. Клиенты были довольны, но продавцы занимались не своим делом.
В такой ситуации падающие продажи оказались вторичным признаком нарушения функции: неисправность процесса находится в одном месте, а симптомы проявляются в другом, часто неожиданном. И хотя данные свидетельствуют о проблеме, они могут неточно указывать на неисправный процесс.
Второй критерий, который нужно учитывать при определении того, какие процессы и в каком порядке нуждаются в реинжиниринге, –
важность или влияние на внешних клиентов.Даже внутренние процессы могут иметь большую важность и ценность для внешних клиентов. Однако нельзя просто спросить потребителей, какие процессы для них важнее всего: ведь клиенты не знают всех подробностей.
Однако клиенты – хороший источник информации при сравнении относительной важности различных процессов. Компании могут определить, что важно для их клиентов: стоимость продукции, своевременная доставка, характеристики продукции и т.д. Затем эти вопросы нужно соотнести с процессами, которые больше всего на них влияют, – это поможет расставить приоритеты.
Третий критерий –
осуществимость– связан с рассмотрением ряда факторов, определяющих вероятность успеха конкретных усилий по реинжинирингу. Один из этих факторов – масштаб. В целом, чем шире процесс, чем больше в нем задействовано организационных единиц, тем больше масштаб. Реинжиниринг более масштабного процесса может принести больше пользы компании, но вероятность его успеха будет ниже, поскольку требуется координировать больше областей, затрагивать больше подразделений и вовлекать больше менеджеров, имеющих собственные цели.
Аналогичным образом осуществимость снижают высокие издержки. Например, если реинжиниринг требует значительных инвестиций в систему обработки информации, то возникнет больше препятствий, чем при отсутствии такой потребности.
Другие факторы, которые следует учитывать при оценке осуществимости реинжиниринга определенного процесса, – сила команды по реинжинирингу и целеустремленность руководителя процесса.
Менеджмент также может задаться вопросом, насколько определенный бизнес-процесс влияет на стратегию компании. Сильно ли он сказывается на удовлетворенности клиентов? Значительно ли его результаты уступают лучшим показателям ведущих игроков? Эффективность компании в этом процессе намного ниже лучшего в своем классе стандарта? Не устарел ли этот процесс? Чем больше положительных ответов на подобные вопросы, тем убедительнее аргументы в пользу реинжиниринга этого процесса. Нет двух организаций, для которых все эти вопросы будут иметь одинаковый вес, однако именно такие вопросы менеджеры должны задавать при поиске возможностей реинжиниринга.
Понимание процессов
После того, как выбран процесс для реинжиниринга, назначен руководитель процесса и собрана команда, следующий этап – еще не перестройка, а «понимание» текущего процесса.
Прежде чем перейти к перестройке текущего процесса, команде нужно кое-что узнать о нем: к какому результату он приводит, насколько он эффективен и что, собственно, определяет его эффективность. Так как команда не ставит цели улучшить существующий процесс, ей не следует его анализировать и документировать, чтобы выяснить все детали. Достаточно так рассмотреть процесс на верхнем уровне, чтобы глубоко понять его, в том числе интуитивно, для создания совершенно новой и более качественной схемы.
Тем не менее, зачастую на этом этапе команды стремятся анализировать процесс, вдаваясь во все подробности, а не пытаются его понять. Люди склонны к анализу, потому что эта деятельность им знакома и создает приятную иллюзию прогресса. Мы каждое утро приходим в офис и принимаемся звонить, проводить интервью, составлять графики на основе различных данных, производя множество бумаг, и это дает нам чувство спокойствия и удовлетворения. Но анализ не всегда помогает нам приблизиться к реальному пониманию.
Традиционный подробный анализ процесса может пригодиться, если нужно убедить других сотрудников в необходимости или желательности реинжиниринга, но эта задача входит в управление процессом преобразований. А сейчас команде нужны знания и глубокое понимание. И хотя на первый взгляд понимание процесса не требует таких затрат труда и времени, как его анализ (не нужно собирать и анализировать большие объемы количественных данных), однако понимание не легче, а в некоторых отношениях даже труднее анализа.
В традиционном анализе исходные данные процесса и его результаты берутся как данность, рассматривается же суть процесса, чтобы измерить и исследовать происходящее. Но для
пониманияпроцесса нельзя ничего принимать на веру. Команда, которая пытается понять процесс, не принимает его существующие результаты априори. Ей нужно, в числе прочего, разобраться, что клиент делает с результатами этого процесса.
Для начала команде лучше всего взглянуть на процесс глазами клиентов. Каковы их реальные потребности? О каких желаниях они заявляют и что им действительно нужно, если эти желания и истинные потребности расходятся? Какие у них проблемы? Какие процессы они выполняют, получив результаты работы компании? Так как конечная цель перестройки – создать процесс, который лучше удовлетворяет потребности клиентов, команде крайне важно по-настоящему понять их. Но бесполезно спрашивать клиентов об их потребностях: они расскажут только о своих желаниях.
Возьмем ранее приведенный пример с Wal-Mart и Procter & Gamble. P&G могли бы просто спросить Wal-Mart: «Какую форму наших счетов вы бы предпочли?» или «Вы хотите, чтобы товары доставляли быстрее?» Но вместо этого P&G и Wal-Mart вместе рассмотрели ситуацию в целом и спросили себя: «В чем реальная задача Wal-Mart?» В этом случае ответ был – максимизировать свою прибыль от продажи подгузников. Затем P&G могли бы спросить: «Как мы можем помочь вам продавать подгузники с большей прибылью? Какие у вас проблемы? Что вам нужно?» Это очень отличается от вопроса: «Как мы можем помочь вам улучшить качество нашего взаимодействия?» Для понимания нужно учесть основные цели и проблемы клиента, а не просто механику процесса, связывающего две организации.
Чтобы понять такие вещи, недостаточно спросить клиентов, чего они хотят, так как ответы обычно ограничены стереотипами мышления. Они скажут: хотим, чтобы то, что есть, было немного быстрее, немного лучше, немного дешевле. Ответы будут содержать, в общем, обычные идеи небольших улучшений существующего процесса. Но команде по реинжинирингу нужно не это.
Ей надо понять потребности клиентов лучше, чем они их понимают сами. Здесь заключается еще одно отличие работы над пониманием от анализа. При традиционном анализе для сбора информации проводят интервью, причем делают это в кабинетах или конференц-залах, а не на местах реальной работы, потому что считается, что там слишком шумно и многое отвлекает. Поэтому аналитики вырывают сотрудников из рабочих условий, уводят в отдельное место и просят рассказать о своей работе. Но тогда люди рассказывают не о реальной работе, а о том, какой она
должнабыть, о том, что могут вспомнить, или о том, что им приказали отвечать. Они
нерассказывают, что делают в реальности. Таким образом, в этом случае реальная работа и рассказ о ней почти никогда не совпадают.
Лучше пойти по другому пути. Чтобы собрать информацию о работе клиентов, гораздо полезнее понаблюдать за ними, а еще лучше – попытаться выполнить эту работу. Несколько дней или недель наблюдений либо участия не сделают участников команды экспертами, но лучше любых интервью помогут им понять, что важно, а что нет. Зная процессы не понаслышке, участники команды смогут выйти за рамки узких представлений своих клиентов и преодолеть собственные предубеждения. Команде нужно не учиться делать работу клиентов, а понять их бизнес и собрать идеи.
Идеи будут возникать у членов команды, которые видят, как клиент пользуется результатами процесса. Если, например, полученные в результате процесса товары клиенту перед использованием нужно частично разобрать на составляющие, то, возможно, товары лучше отгружать в частично разобранном виде. Команда ищет способы сделать процесс удобнее для клиента.
Поняв возможные потребности клиента, команда должна разобраться, что дает процесс сейчас, то есть понять суть и причины существующего процесса (а не методы его выполнения), и начать его перестройку с чистого листа. Для этого можно применить те же рекомендации о наблюдениях и участии в работе: это лучший способ глубоко понять процесс. Однако следует остерегаться соблазна слишком скрупулезно его изучать. Целью должен стать быстрый переход к перестройке процесса.
Мы должны прокомментировать еще один инструмент, которым могут пользоваться команды по реинжинирингу: бенчмаркинг (сравнение с показателями других компаний). По сути, при бенчмаркинге нужно найти компании, которые делают что-то лучше всех, и перенять их опыт, чтобы с ними соперничать.
Проблема бенчмаркинга в том, что он может ограничить мышление команды рамками существующего в данной отрасли опыта и тем самым установить потолок амбиций компании. При таком использовании бенчмаркинг помогает только догонять, а не вырываться вперед.
Однако бенчмаркинг способен стимулировать появление идей в команде, особенно если в качестве стандарта используются модели из других отраслей. Например, реинжиниринг закупки материалов в Hewlett-Packard был произведен на основе идеи, поступившей от старшего менеджера, который пришел в компанию из автопромышленности и принес совершенно другой образ мышления и новую модель закупок.
Для бенчмаркинга нужно ориентироваться на лучшие фирмы в мире, а не только на представителей своей отрасли. Если компания работает в отрасли потребительских товаров, эталоном должен стать не разработчик такого же типа товаров, а лучший разработчик продукции из любой отрасли, пример которого поможет команде получить первоклассные идеи.
Когда в Xerox решили усовершенствовать процесс выполнения заказов, то сравнивали себя не с другими производителями копиров, а с фирмой L.L. Bean, которая продавала одежду по почтовым заказам.
Однако в использовании бенчмаркинга для создания новых идей таится одна опасность. Что, если он не поможет найти новую идею? Может случиться так, что ни в одной другой компании еще не возникла отличная идея, которую можно применить к преобразуемому процессу. Но и в таком случае команда не должна останавливаться на достигнутом. Наоборот, это можно рассматривать как вызов: участники команды могут
самисоздать новый эталон мирового класса.
Помните, что собранная в результате диагностики текущих процессов обширная информация не должна использоваться для корректировки этих процессов. Подобные изменения будут настолько незначительны, что не стоит тратить на них усилия: ведь целью являются действительно масштабные улучшения.
Команда должна изучать
существующие процессы, чтобыузнать и понять, что определяет их эффективность. Чем больше известно о реальных целях процесса, тем лучше удастся его перестроить.
Глава 8
Практика перестройки процессов
Ничто так не волнует и одновременно не пугает писателя, как чистый лист бумаги. Для команды по реинжинирингу этот волнующий момент наступает на первой встрече по перестройке процесса, когда нужно переосмыслить работу компании и изобрести новый способ ее выполнения.
Во время обсуждения наиболее ярко проявляется творческая составляющая реинжиниринга. Именно этот этап в наибольшей степени требует работы воображения, индуктивного мышления и некоторого безумия: команда отказывается от знакомых путей и ищет то, что выходит за рамки обыденного. Причем участники команды, особенно инсайдеры, должны временно отбросить веру в правила, процедуры и ценности, которым они следовали на протяжении своей карьеры. Этот момент вызывает у некоторых беспокойство именно потому, что можно высказывать все что угодно.
Отрицательная сторона перестройки рабочего процесса в том, что в ней нет алгоритма и стандартов, нет процедур с заранее определенным количеством этапов, которые автоматически приведут к созданию радикально новой схемы процесса.
Но есть и положительная сторона: не обязательно начинать с нуля (хотя элемент творчества необходим). Уже достаточно компаний провели реинжиниринг, и в перестроенных ими процессах можно найти некоторые общие черты. Методы или их элементы, доказавшие свою эффективность в одних компаниях, сработают и в других. Поэтому, несмотря на отсутствие твердых правил перестройки процессов, мы знаем ее принципы и имеем информацию о прецедентах.
Почти любой выпускник бизнес-школы или сотрудник, имеющий несколько лет опыта корпоративного менеджмента, может разработать традиционный бизнес-процесс, потому что для этого существуют общепринятые инструкции. Например, мы почти интуитивно знаем, что в традиционном процессе работа должна разбиваться на простые задачи; нам известно, в каких пределах менеджер может осуществлять контроль; мы знаем об эффекте масштаба и необходимости контроля, отчетности и бюджета. Если взять какой-либо вид деловой деятельности – например оплату материалов, полученных от поставщиков, – то почти любой человек, который занимался бизнесом, может разработать традиционный процесс ее выполнения.
Но у нетрадиционных процессов тоже есть общие характеристики, отражающие принципы реинжиниринга, рассматриваемые в этой книге. Несомненно, когда-нибудь они будут так же очевидны и известны, как сегодня традиционные, но пока что они слишком новы и не вошли в набор общепринятых представлений.
Как именно команда должна приступать к перестройке процессов? Представим себе первое утро ее работы. Члены команды собрались в конференц-зале, кофе налит, доска ожидает первых записей. С чего начать?
Мы разработали несколько методов, которые помогут команде начать работу и поддерживать творческий настрой участников.
В этой главе мы рассмотрим этап обсуждения перестройки процесса с двух сторон. Для начала мы составили краткий возможный сценарий первого дня встречи, который поможет читателям освоиться и покажет, что здесь нет особых тайн или устрашающих препятствий. Затем мы представим и проиллюстрируем некоторые полезные методы и приемы.
Представим себе встречу команды по реинжинирингу в Imperial Insurance – вымышленной, но показательной компании по автострахованию. Команда должна перестроить процесс удовлетворения страховых претензий, так как выплачиваемые страховые возмещения компании за последние годы резко возросли. Это первая встреча по перестройке процесса, вы присутствуете на ней в качестве аутсайдера. Вы знаете о страховании не больше обычного человека, и перед началом сессии капитан команды рассказывает о некоторых аспектах этого бизнеса.
По его словам, компания считает, что выплачивает слишком высокие страховые возмещения по автомобильным авариям. Обычно претензии связаны с двумя видами выплат: одна покрывает ущерб здоровью пассажиров, а другая – повреждения автомобилей. Суммы обоих видов возмещения быстро растут.
Лидер команды заявляет, что медицинские претензии обходятся дороже из-за общего роста расценок на лечение, но наблюдается парадокс: претензии, связанные с повреждениями автомобилей, тоже растут. Несколько лет назад потребители стали активно покупать полисы с повышенной безусловной франшизой
на случай столкновения. Страховщики предполагали, что из-за этого суммы претензий по повреждениям автомобилей снизятся, но они, наоборот, возросли. Похоже, клиенты покупают полисы с повышенной безусловной франшизой, чтобы страховые взносы были меньше, но после аварии пытаются сделать так, чтобы компания все равно оплатила полную стоимость ремонта. Они убеждают автосервис представить такую калькуляцию, чтобы она покрывала фактическую стоимость ремонта плюс безусловную франшизу (частично или целиком).
Во-вторых, сообщает капитан, у компании Imperial есть проблемы с внутренними издержками. На каждые 7 долларов страхового возмещения компания тратит 1 доллар только на обработку страховой претензии. Более того, на урегулирование претензии у нее уходит в среднем 40 дней даже в том случае, если предъявитель претензии не подает в суд.
Затем капитан кратко описывает процесс урегулирования претензии в Imperial. Когда происходит авария, предъявитель претензии в первую очередь звонит своему агенту, а тот уведомляет компанию. У нее может уйти три дня на то, чтобы получить уведомление по телефону, по почте или персонально, занести уведомление в компьютер и назначить представителя, имеющего достаточную квалификацию для работы с претензией.
Первым делом этот представитель должен убедиться, что на момент аварии полис был действительным; в противном случае процесс заканчивается.
Если полис действителен, следующая серия задач сводится к получению ответов на два основных вопроса: чья страховая компания будет платить и сколько?
Чтобы установить издержки, представитель страховщика обсуждает травмы клиента и их лечение с врачами и потерпевшими сторонами, а также планирует оценку стоимости ремонта машин. Для этого нужно сделать много телефонных звонков.
Чтобы определить виновного, представитель планирует интервью со страхователем, остальными предъявителями претензий, свидетелями и полицией; возможно, ему также придется нанести несколько визитов этим людям и побывать на месте аварии.
На определение стоимости ремонта и лечения влияет множество переменных факторов; насколько автомобили в действительности нуждаются в ремонте? Обязательно ли использовать оригинальные запчасти или подойдут неоригинальные? Какое лечение будет достаточным?
Легких ответов нет, и обычно с момента аварии представителю требуется 35 дней на сбор достаточной информации для решения, предлагать ли предъявителям претензии урегулировать ее и если да, то на какую сумму.
Если все согласятся с предлагаемой суммой, процесс заканчивается; в среднем на это уходит более 40 дней. Но если какой-нибудь предъявитель претензии подает в суд, процесс может затянуться на неопределенный срок, иногда до пяти лет.
По словам капитана команды, в среднем возмещение страховой претензии обходится Imperial в $3500. Внутренние издержки при этом составляют в среднем $500.
Это все, что вы с командой знаете о процессе урегулирования претензий в Imperial (типичном для этой отрасли). Задание команды по реинжинирингу – перестроить процесс так, чтобы направление автострахования в Imperial стало прибыльным. Участники команды смотрят друг на друга и в свои чистые блокноты. С чего начать?
– Давайте разделим пострадавших с телесными повреждениями и без них, – предлагает один из участников. – Мы больше всего теряем, когда есть телесные повреждения.
– Почему бы не сортировать их по размеру возможных выплат? – спрашивает ваш сосед. – Значительных или небольших. Иногда телесные повреждения незначительные или их нет, но материальный ущерб велик.
– Хорошо, – отвечает капитан команды, – давайте сортировать по размеру потенциального возмещения. А что будем считать потенциально небольшим возмещением? Скажем, когда нет телесных повреждений и материальный ущерб невелик. Все остальное – потенциально крупные выплаты. Что делать дальше? Как разделить работу по двум этим видам претензий?
Участница напротив вас предлагает:
– В существующей схеме из-за накладных и других издержек час работы над небольшой претензией и над значительной стоит почти одинаково. Я предлагаю попытаться улаживать небольшие претензии быстро. Не стоит тратить на них много времени.
– А что, если совсем ими не заниматься? – спрашивает участник в конце стола. – Что, если просто оплачивать все претензии любого характера, которые меньше определенной суммы?
– Не знаю, – отвечает капитан. – Что тогда?
– Для этого все равно нужно что-то сделать, – говорит участница напротив вас.
– Пусть это сделает агент, – предлагает участник в конце стола. – Если претензия меньше определенной суммы, пусть с ней разберется агент. Он ее может оплатить. Так претензия улаживается быстро, агент укрепляет свои отношения с клиентом, а мы вообще не тратим на это времени.
Пока капитан записывает предложения на доске, в обсуждение вступает мужчина слева от вас:
– А пускай этим занимается автосервис.
Все смотрят на него. Автосервисы никогда не были друзьями страховщиков.
– Как интересно, – через несколько секунд наконец произносит капитан. – Чтобы этим занимался автосервис.
– Да, – говорит предложивший участник. – Ведь все равно он определяет цену ремонта. Может, мы найдем способ сделать так, чтобы он работал
на нас,а не входил в сговор с клиентами, которые пытаются содрать лишние деньги.
Безумная идея? Может, и нет. В нынешнем процессе, если поврежден автомобиль, Imperial посылает оценщика, который осматривает машины и определяет стоимость ремонта. Тем временем клиент получает счет из мастерской, так что компании в итоге приходится спорить с ним о стоимости ремонта. Кто в итоге остается доволен? Обычно никто.
Участник команды, который занимается продажами, заявляет, что идея вовсе не кажется ему безумной:
– Что мы сейчас даем клиенту? Деньги. А что ему нужно на самом деле? Отремонтированная машина. Может, нужно отсортировать эти претензии и, если никто не ранен и машина не очень повреждена, сказать клиенту: отвезите машину в такой-то автосервис, и там с ней разберутся… или, еще лучше, дать клиенту список одобренных автосервисов: выберите самый подходящий, и он займется вашим автомобилем.
Конечно, возникает вопрос: как защититься от мошенничества, когда автосервисы раздувают счета, а клиенты предъявляют претензии по авариям, которых не было; начинается долгая дискуссия. В итоге появляется идея: сначала компания должна определить список предпочтительных автосервисов, которые будут ценить постоянный поток клиентов и хорошие отношения с компанией. Они будут содействовать Imperial в ее регулярных проверках цен и качества ремонта. Что касается недобросовестных клиентов, Imperial может включить в процесс сортировки такой критерий, как частота предъявления претензий. Капитан подводит итог:
– Итак, есть идея, которая может сработать. Мы создаем систему сортировки. Мы получаем претензию по аварии без телесных повреждений и со средним ущербом от клиента, который не подавал претензий десять лет, так что мы можем предположить, что это не мошенничество. Возможное страховое возмещение невелико, и мы достаточно уверены, что автомастерская нас не обманет, так как будем проводить статистическую проверку. Даем клиенту список одобренных автосервисов, а потом оплатим счет за ремонт. Это довольно простая процедура, она избавляет нас от многих административных издержек, и мы сможем гораздо быстрее урегулировать претензию.
Он записывает основные пункты на доске, а затем спрашивает группу, как еще можно ускорить урегулирование претензий.
В традиционных процессах обычно считалось, что лучше заплатить клиенту
позже,чтобы дольше хранить эти средства на своем счету и получать с них инвестиционный доход.
– Стоит ли нам ускорять этот процесс? – спрашивает капитан и смотрит на участников. Один из ваших соседей за столом еще ничего не сказал.
– Стоит, – вступает тот. – Это может убедить клиента не обращаться к юристам для возмещения личного ущерба.
(Согласно статистике по отрасли автострахования, когда клиент нанимает юриста, страховщику приходится выплачивать во много раз больше.)
Участник продолжает:
– Когда клиенты чаще всего звонят юристу? В самом начале. Вы попали в аварию и звоните своему агенту. Вы испытываете стресс, гнев, подавленность. Агент записывает много информации, а что дальше? На взгляд клиента – ничего, совершенно ничего! Всю следующую неделю агент занимается передачей документов, а клиент думает, что для него ничего не делается. Неудивительно, что он звонит юристу.
Капитан напоминает остальным участникам:
– На самом деле первые несколько дней отчеты просто лежат в папках. Надо найти нужного представителя, а он может быть в отпуске или в командировке по другому делу. Какая-то работа идет, но клиент ее не видит, а в результате мы еще и несем дополнительные издержки по претензии. Итак, что делать, если мы хотим ускорить этот процесс?
Один участник предлагает рекламировать бесплатный номер для клиентов. Другой подает идею, чтобы в офисе круглые сутки дежурили группы по расследованию аварий. Третий говорит, что клиентам нужно давать мобильные телефоны, чтобы они могли звонить из машины. Четвертый придумывает оснастить подушки безопасности специальными датчиками, которые будут автоматически извещать компанию, если во время аварии подушка раскроется. Пятый предлагает подключиться к системе связи полиции для сообщения об авариях…
– Хорошо, хорошо, хорошо, – говорит капитан, ведя записи на доске. – Нам нужно быстро узнавать об авариях. Посмотрим с самого начала, что у нас есть. Каким-то образом мы сокращаем время, проходящее до начала обработки претензии. Мы оперативно получаем уведомление, проверяем действительность страховки, получаем основные данные о страховом случае и проводим сортировку. Если случай легкий, агент расплачивается или посылает машину в один из одобренных нами автосервисов. А как быть с другими случаями, с которыми нельзя быстро разобраться? Можем ли мы здесь нарушить какие-то правила? Какие есть мысли?
И тут в дискуссию вступаете вы:
– Я не очень разбираюсь в страховании, но мне кажется, что здесь есть одно правило, которое нужно нарушить: компания не делает для клиента ничего важного, пока не узнает, кто виноват. С точки зрения клиента, я считаю, правило должно быть таким: «Сначала удовлетворите претензию, а потом решайте, кто виноват».
Капитан отвечает:
– Неплохо сформулировано. А что, если от этого правила избавиться вообще? Может, нам не нужно правило о том, что делать в первую очередь. Мы начинаем работу сразу на двух фронтах: удовлетворяем претензию и разбираемся, кто виноват, не откладывая оплату до тех пор, пока найдем виновного.
– Погодите! – восклицает еще один член команды по реинжинирингу, которому не нравится потенциальная возможность платить зря. Разгорается еще одна длительная дискуссия. Группа решает, что иногда компания действительно будет платить зря, но в большинстве случаев она получит эти деньги обратно у другого страховщика; кроме того, общая сумма выплат компании все равно уменьшится, если оперативность действий снизит количество подаваемых против нее исков.
