Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

      Определив эти процессы, лидер назначает их руководителей. Обычно эти люди управляют одной из функций, задействованных в процессе, который должен подвергнуться реинжинирингу. Они должны пользоваться уважением коллег и иметь склонность к реинжинирингу, то есть уверенно принимать изменения, мириться с неопределенностью и сохранять спокойствие при неприятностях.
      Руководитель обязан не проводитьреинжиниринг, а обеспечивать его проведение, собрав для этого команду и делая все необходимое для того, чтобы она смогла работать. Он получает нужные ресурсы, разбирается с бюрократическими вопросами и стремится заручиться поддержкой других менеджеров, чьи функциональные группы задействованы в этом процессе.
      Руководитель процесса также мотивирует, вдохновляет и консультирует свою команду, являясь для нее критиком, представителем интересов и контролером. Когда идеи команды вызывают недовольство остальных сотрудников, руководители процесса защищают своих подопечных от стрел критики, принимая ее на себя, чтобы их команды могли сосредоточиться на реинжиниринге.
      Работа руководителя процесса не завершается с окончанием проекта по реинжинирингу. Теперь в основу организационной структуры ложится процесс, а не функцияили месторасположение. Поэтому каждому процессу и в дальнейшем нужен будет руководитель, чтобы следить за его выполнением.

Команда по реинжинирингу

      Реальную работу со всеми ее трудностями выполняет команда по реинжинирингу. Ее участники должны генерировать идеи и преобразовывать их в планы (а затем их нередко просят осуществить эти планы). Именно эти люди на деле реформируют компанию.
      Прежде чем подробно говорить о них, нужно уточнить небольшую деталь: одна команда может проводить реинжиниринг лишь одного процесса; поэтому в компании, где проходит реинжиниринг сразу нескольких процессов, будет работать несколько команд.
      Обратите внимание на то, что мы называем эти группы командами, а не комитетами. Чтобы работать как команда, они должны быть небольшими: 5-10 человек. В каждой команде должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры.
      Мы определяем инсайдеров как людей, участвующих в процессе, который подвергается реинжинирингу. Они связаны с различными функциями, задействованными в этом процессе, и знают его – или по крайней мере те его части, с которыми сталкиваются по работе.
      Но хорошее знание существующего процесса и приемов его выполнения в компании – палка о двух концах. С одной стороны, команда может понять недостатки этого процесса и дойти до источников его неэффективности. Но глубокое знание предмета может помешать инсайдерам взглянуть на него по-новому.
      Иногда инсайдеры путают желаемое с действительным. Поэтому мы ищем людей, которые уже успели освоиться в компании, но еще не привыкли к нелогичности стандартных рабочих процедур и не начали считать старый процесс обоснованным. Мы также ищем «диссидентов», которые знают и правила, и способы их обойти. В общем, в команду по реинжинирингу должны быть назначены лучшие и самые сообразительные сотрудники – восходящие звезды компании.
      Очень важно, что в силу своей компетентности инсайдеры пользуются доверием со стороны остальных сотрудников. Если инсайдеры говорят, что какой-то новый процесс сработает, люди в их подразделении должны им поверить. Когда наступает срок внедрения нового процесса, инсайдеры сыграют ключевую роль в убеждении остальных сотрудников принять эти изменения.
      Но инсайдеры неспособны провести реинжиниринг процесса самостоятельно. Их личные взгляды могут оказаться слишком узкими, ограничиваться лишь одной частью процесса; кроме того, инсайдеры могут быть заинтересованы в сохранении существующего процесса и структуры. Неразумно было бы ожидать, что они безо всякой помощи извне преодолеют предубеждения, связанные с их познавательными процессами и принадлежностью к организации, и придумают радикально новые способы работы. Предоставленная самой себе, команда инсайдеров будет заново создавать уже существующее, и улучшения, возможно, составят около 10%; команда останется в рамках существующего процесса, а не выйдет за них. Инсайдеры нужны команде, чтобы понять, что именно менять, а для осуществления изменений требуется преобразующий элемент – аутсайдеры, непрофессионалы.
      Аутсайдеры не участвуют в процессе, который подвергается реинжинирингу, и поэтому приносят в команду более высокий уровень объективности и новые взгляды. Аутсайдеры не боятся говорить королю, что он голый, и задавать наивные вопросы, которые сокрушают старые предположения и помогают людям увидеть мир в новом, более интересном ракурсе. В команде по реинжинирингу аутсайдеры должны «поднимать волну». Так как аутсайдеры ничем не обязаны тем сотрудникам, которых затрагивают производимые ими изменения, они могут более уверенно идти на риск.
      Откуда берутся аутсайдеры? Они по определению находятся вне процесса и часто приходят со стороны, особенно в компанию, которая раньше никогда не занималась реинжинирингом. Аутсайдеры должны быть хорошими слушателями, иметь отличные навыки общения, уметь видеть ситуацию в целом и быстро обучаться, так как им придется в спешке многое узнавать о каждом процессе, с которым они будут работать. Им нужна изобретательность и способность представить концепцию и добиться ее осуществления.
      Возможно, многие кандидаты на позиции аутсайдеров уже работают в самой компании. Их нужно искать в конструкторско-технических подразделениях, отделах информационных систем и маркетинга, где обычно собираются люди, ориентированные на процесс и имеющие склонность к новаторству. Компании, у которых нет подходящих аутсайдеров, могут привлечь их извне; обычно для этого дается задание консалтинговым фирмам, разбирающимся в реинжиниринге. Такие консультанты приносят с собой опыт, которого у компаний может не оказаться.
      Сколько аутсайдеров нужно команде по реинжинирингу? Некоторые разногласия принесут большую пользу. Правильное соотношение – приблизительно два-три инсайдера на каждого аутсайдера.
      Нельзя сказать, что инсайдеры и аутсайдеры уживаются легко; не ожидайте, что они будут любезно уговаривать друг друга. Скорее всего, собрания команды будут похожи на заседания российского парламента, и это нормально. Если в команде в ходе реинжиниринга нет разногласий и конфликтов, это обычно означает отсутствие продуктивной работы, но если они есть, они должны быть направлены на общую цель. Как сказал шотландский философ Дэвид Юм, «истина появляется благодаря разногласиям между друзьями». Для нас друзья – это люди, которые испытывают взаимное уважение и заботятся друг о друге. Участники команд должны быть друзьями, которые стремятся к одной цели: улучшить выполнение своего процесса. Они не должны бороться за сферы влияния или преследовать яичные цели.
      Команды по реинжинирингу должны в значительной степени заниматься самоуправлением. Руководитель процесса – их клиент, а не начальник; а система, которая измеряет эффективность команды и вознаграждает за нее, должна в качестве главного критерия использовать продвижение команды к цели. Более того, эффективность команды должна быть самым важным критерием достижений ее отдельных участников.
      Чтобы команда смогла функционировать, ее участники должны работать в одном месте, а это не так просто, как может показаться. Реинжиниринг не пойдет, если члены команд будут работать в отдельных кабинетах. Составляя планы офисов, большинство компаний не учитывает необходимость совместной работы и поэтому делает множество отдельных кабинетов для одного или нескольких человек и конференц-залы для встреч. Но при этом возникает нехватка больших помещений для совместной продолжительной работы команд. Это может оказаться серьезным препятствием в работе команды по реинжинирингу, поэтому одна из обязанностей лидера – найти или получить подходящее рабочее помещение для команды.
      Реинжиниринг включает изобретения и открытия, творчество и синтез. Команда должна уметь работать с неоднозначными явлениями, понимать неизбежность ошибок и учиться на них.
      Обычные организации применяют к решению проблем аналитический подход, ориентированный на детали: для них важно найти правильный ответ с первой попытки. Они лелеют модель решения проблем, которую мы называем «бесконечное планирование, безупречное воплощение»: после длительного периода анализа разрабатывается настолько совершенный план, что его, по идее, может выполнить кто угодно. В противоположность этому подходу реинжиниринг требует от команды постоянно учиться при изобретении нового способа выполнения работы. Для этого придется отойти от традиционного стиля решения проблем, что для некоторых будет непросто.
      У команды по реинжинирингу нет официального начальника. Как правило, есть капитан; иногда его назначает руководитель процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию членов команды. Капитан – не король, а лишь «первый среди равных», как Джордж Вашингтон. Он может быть как инсайдером, так и аутсайдером. Капитан служит посредником и «квартирмейстером» команды и обеспечивает ей нужные условия для выполнения работы; он может составлять повестки для встреч команды, помогать команде придерживаться их, а также улаживать возникающие конфликты. Вероятно, ему также придется заниматься административными вопросами, например, составлять графики встреч и планировать отпуска. Но его главная роль – работать в команде подобно всем остальным участникам.
      Нам часто задают три вопроса о команде по реинжинирингу: «Сколько? Как долго? Что дальше?»
      Вопрос «Сколько?» означает: какую часть времени участники команд должны посвящать усилиям по реинжинирингу? Мы строго подходим к этому: здесь частичная занятость не сработает. Каждый член команды – будь то инсайдер или аутсайдер – должен посвящать реинжинирингу как минимум 75% своего времени, иначе будет крайне сложно чего-то добиться, а работа затянется и все усилия могут сойти на нет. Мы настоятельно рекомендуем организациям назначать в команды сотрудников, которые будут посвящать реинжинирингу 100% своего времени. Это не только поможет им достичь поставленных целей, но и убедительно продемонстрирует компании, что руководство принимает реинжиниринг всерьез.
      Работа в команде по реинжинирингу – это задание не на три месяца. Как минимум она должна продолжаться при внедрении обновленного процесса (на что обычно уходит год), но предпочтительно – до полного завершения реинжиниринга. Приходя в команду, инсайдеры, по сути, должны оставить свои текущие задания и прежние подразделения. Участникам команды нужно порвать со старыми связями, чтобы сохранять верность процессу, реинжинирингу и команде. Их цель – представлять коллективные интересы компании, а не ограниченные интересы своих прежних отделов. Этого можно добиться, если инсайдеры будут знать, что после реинжиниринга они не вернутся на прежние должности, а войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного процесса. Нет более эффективного стимула, чем перспектива пользоваться результатами своей работы.
      Пока что мы рассмотрели так называемое ядро команды – группу, которая непосредственно осуществляет реинжиниринг. Это ядро обычно дополняется внешним кругом сотрудников, участвующих в реинжиниринге на основе частичной или временной занятости. Они выполняют более узкие и специализированные задачи; например, в этом внешнем кругу часто представлены клиенты процесса и поставщики, напрямую, без помех сообщающие свои взгляды и проблемы. Специалисты, имеющие опыт в определенных функциональных областях (ИТ, управление персоналом или PR), часто тоже включаются во внешний круг. Они располагают нужной для команды информацией, и их могут назначать для выполнения определенных задач – например, при необходимости создать информационную систему для поддержки нового процесса или разработать план коммуникации, чтобы объяснить новый процесс остальным сотрудникам компании. Эти люди обычно привлекаются на временной основе.
      В дополнение к лидеру и команде реинжинирингом в компании обычно также занимаются организационный комитет и начальник штаба.

Организационный комитет

      Организационный комитет – необязательный аспект структуры управления реинжинирингом. Одним компаниям он жизненно необходим, а другие работают без него. Этот комитет состоит из старших менеджеров и в числе прочих включает руководителей процесса, которые планируют общую стратегию реинжиниринга в компании. Председателем этой группы должен быть лидер реинжиниринга.
      Организационный комитет рассматривает общие вопросы, выходящие за рамки отдельных процессов и проектов реинжиниринга, – например, принимает решения о приоритетности проектов и распределении ресурсов. Руководители процессов и их команды обращаются в комитет за помощью, если сталкиваются с проблемами, которые не могут решить самостоятельно. Члены комитета рассматривают и улаживают конфликты между руководителями процессов. Организационный комитет, одновременно напоминающий верховный суд, общество взаимопомощи и палату лордов, может оказать большую помощь в успешном осуществлении широкой программы реинжиниринга.

Начальник штаба

      Руководители процесса и их команды сосредоточены на своих конкретных проектах реинжиниринга. Кто же тогда активно управляет усилиями по реинжинирингу в целом, во всей организации? У лидера правильная точка зрения, но ему не хватает времени для повседневного управления реинжинирингом, поэтому ему нужна значительная поддержка со стороны персонала, которую обеспечивает начальник штаба при лидере реинжиниринга. Теоретически он должен непосредственно подчиняться лидеру но мы видели множество вариаций подчинения.
      У начальника штаба две главные функции: первая – обеспечивать деятельность и поддержку каждого руководителя процесса и команды; вторая – координировать всю текущую деятельность по реинжинирингу.
      Начальник штаба может помочь при отборе инсайдеров для команды и определить или даже предоставить подходящих аутсайдеров. Он является хранителем приемов реинжиниринга компании, и с ним должен в первую очередь связаться каждый руководитель процесса после своего назначения. Он также будет консультировать новых руководителей процессов по вопросам и проблемам, с которыми те могут столкнуться. Ему уже знакома дорога реинжиниринга, и его новым попутчикам не будет там одиноко и страшно.
      Начальник штаба также внимательно следит за руководителями процессов в течение реинжиниринга, чтобы они не сбились с пути. Он может организовывать дискуссии между ними, выступая ведущим. Он должен следить и за тем, чтобы руководители процессов выполнения заказов и приобретения материалов координировали свои усилия в нужное время.
      Еще одна обязанность начальника штаба – разработка инфраструктуры для реинжиниринга, чтобы все проекты б компании не были клонами первого. Испытанные на практике методы и резерв опытных аутсайдеров – два способа, с помощью которых компании могут извлечь выгоду из собственного опыта. Но есть и третий способ.
      Некоторые элементы инфраструктуры могут облегчить и ускорить проект реинжиниринга, если внедрены еще до его начала. Один такой элемент – ИТ. Часто на ранней стадии проекта (или даже до его начала) можно предвидеть, какие информационные системы понадобятся организации для поддержки процесса, который подвергается реинжинирингу. Ранняя установка аппаратного обеспечения и поддерживающего ПО (платформ) для этих систем значительно ускорит осуществление проекта. А если компания на ранней стадии реинжиниринга узнает, что для преобразуемых процессов потребуются дополнительные сотрудники определенного типа, она сможет нанять их заранее, что впоследствии избавит менеджеров этих проектов от многих проблем и сэкономит их время. Также следует предвидеть значительные изменения в системах вознаграждения работников и критериях эффективности. Все эти потребности инфраструктуры начальник штаба должен предусмотреть и заранее приготовить решения.
      Напоследок хотелось бы отметить, что иногда начальник штаба начинает создавать проблемы, слишком увлекаясь контролем и забывая, что усилия по реинжинирингу возглавляют лидер и руководитель процесса. Организации должны предотвращать такую возможность и всегда помнить, что работа по реинжинирингу – обязанность руководителей основных подразделений, а не начальника штаба. 
      Итак, на ниве реинжиниринга трудятся лидер, руководитель процесса, команда из инсайдеров и аутсайдеров организационный комитет и начальник штаба. В некоторых компаниях эти позиции могут называться по-другому или иметь другие определения. Это нормально: реинжиниринг – молодое искусство, и к нему может быть более одного подхода.
      Теперь мы переходим к следующему вопросу: что подвергается реинжинирингу?

Глава 7
Поиск возможностей проведения реинжиниринга

      Как уже говорилось, объект реинжиниринга – процессы, а не организации. Реинжинирингу в компании подвергаются не отделы продаж или производства, а работа, выполняемая их сотрудниками.
      Зачастую объектами реинжиниринга ошибочно считают организационные единицы, потому что людям в бизнесе знакомы отделы, подразделения и группы, а не процессы. Организационные границы в отличие от процессов заметны, четко обозначены на схемах организации и имеют названия, тогда как процессы чаще всего остаются безымянными.
      Эта глава показывает, как компании определяют свои бизнес-процессы, предлагает методы выбора процессов и порядок их реинжиниринга, а также подчеркивает важность понимания конкретных процессов еще до их перестройки.
      Мы не придумали процессы, чтобы писать о них. Любая компания на самом деле состоит из процессов: они представляют собой ее деятельность. Они соответствуют естественным операциям, но часто фрагментированы и скрыты за организационными структурами. Процессы незаметны и не имеют названий, потому что люди думают об отделах, а не о процессах, в которых они участвуют. Процессами обычно никто не управляет – в том смысле, что людей назначают директорами отделов или рабочих подразделений, но ни на кого не возлагают полную ответственность за выполнение работы.
      Чтобы лучше понять процессы, из которых состоит компания, нужно дать им названия и выразить их начальное и конечное состояние. Название должно передавать суть всей работы, которая проводится между началом и концом процесса. «Производство» звучит как название отдела, поэтому лучше назвать это «процесс от снабжения до отгрузки». Вот некоторые распространенные процессы и названия, передающие суть изменений их состояния:
      – разработка продукции; от концепции до прототипа;
      – продажи: от потенциального покупателя до оформления заказа;
      – выполнение заказов; от оформления заказа до получения оплаты за него;
      – сервис: от получения запроса до решения возникшей проблемы.
      В дополнение к организационным схемам компании теперь могут составить карты процессов, где показана последовательность выполнения работы. Карта процессов также способствует возникновению общей понятийной базы, которая помогает людям обсуждать возникающие при проведении реинжиниринга проблемы.
      Это можно увидеть на карте процессов верхнего уровня в направлении полупроводников компании Texas Instruments, занимающейся производством микросхем и разработкой решений для обработки цифрового сигнала. (На рис. 2 карта приводится в несколько упрощенном виде.) Выделяются четыре интересные особенности.
      Первая – простота карты в сравнении с организационной схемой той же компании. На карте показано только шесть процессов для бизнеса стоимостью в $4 млрд. Один из руководителей Texas Instruments заметил: «Пока мы не нарисовали эту карту мы думали, что наша компания гораздо сложнее». Этот пример не является уникальным; скорее всего приблизительное количество главных процессов в любой компании – не более десяти.
       Рис. 2. Карта процессов в направлении полупроводников компании Texas Instruments

      В подразделении полупроводников Texas Instruments главные бизнес-процессы – разработка стратегии, разработка продукции, индивидуализация разработки и поддержка клиента, общение с клиентами и выполнение заказов. Каждый из этих процессов преобразует исходные данные в результаты.
      Процесс разработки стратегиипреобразует требования рынка в стратегию компании, определяющую, какие обслуживать рынки и какие предлагать продукты и услуги. Процесс разработки продукциииспользует эти результаты в качестве исходных данных, чтобы разработать проекты новых продуктов. Далее в некоторых линейках фирмы общие проекты продукции приходится приспосабливать под определенных клиентов. Результатом индивидуализации разработки и поддержки клиентовстановятся так называемые утвержденные прототипы, а в качестве исходных данных для них берутся стандартные проекты продукции и требования клиентов.
      Карта процессов показывает еще три других процесса верхнего уровня. Названия двух, скорее всего, многим незнакомы: разработка производственной базыи общение с клиентом.В процессе разработки производственной базы исходными данными является стратегия, а результатом – создание производственной линии для выполнения заказов. В процессе же общения с клиентом исходные данные – его вопросы и запросы, а результат – повышение интереса к продукции компании.
       Выполнение заказоввознаграждает компанию за усилия. В этом процессе происходит преобразование запроса в заказ, проекта в продукт, который доставляется клиенту.
      Карта процессов четко и комплексно отражает работу в подразделении полупроводников TI: процесс разработки стратегии создает стратегию; процесс разработки продукции – общий проект продукта; процесс индивидуализации разработки и поддержки клиентов – проект под конкретный заказ; процесс разработки производственной базы – производственную линию; процесс общения с клиентами отвечает на их вопросы и запросы; процесс выполнения заказов доставляет клиенту то, что ему нужно.
      Вторая важная особенность карты процессов TI – она включает в себя клиента, который почти никогда не показан в организационной схеме компании.
      Третья особенность – указанная карта процессов включает также компании, пока не являющиеся клиентами TI. Это – потенциальные клиенты; на карте они обозначены как «рынок» и предоставляют важные исходные данные для процесса разработки стратегии.
      Четвертая особенность: карта процессов TI отражает понимание того, что клиенты – это компании со своими процессами. Клиент рассматривается не как монолит, а с точки зрения трех ключевых процессов, с которыми взаимодействует TI: формулировка концепции, разработка продукции и производство. Эта точка зрения показывает, что TI знает методы ведения работы в компаниях-клиентах и понимает, как может способствовать их работе и процессам.
      Вопреки ожиданиям, на этой карте не отражено несколько процессов, например, конкретные этапы производственного цикла. Хотя Texas Instruments производит чипы, в данном случае производство – субпроцесс выполнения заказов, лишь один из многих субпроцессов, которые нужно выполнить для доставки чипа клиенту. Продажи тоже не отражены на карте: ведь это не процесс, а отдел, группа людей. Но торговый персонал задействован во многих процессах: например, в выполнении заказов, субпроцессом которого является оформление заказов; он также задействован в общении с клиентами и в процессах разработки продукции.
      Конечно, на этой карте представлены только процессы верхнего уровня. Но каждый из них может разделяться на различные субпроцессы (обычно их около шеста), которые показаны на отдельных картах. Взятые в совокупности, схемы процессов и субпроцессов демонстрируют простую картину работы Texas Instruments или любой другой компании.
      На составление карт процессов не требуются месяцы; нормальный срок – несколько недель. Но эта задача вызывает большие трудности, потому что требует мышления, противоречащего организационным шаблонам. Это не картина устройства организации, которую люди привыкли видеть и рисовать, а изображение выполняемой работы.Завершенная карта процессов достаточно проста. У людей могут даже возникнуть вопросы, почему на ее составление ушло столько времени; ведь ее так легко понять, все изображенное на ней так очевидно. «Конечно, – должны говорить сотрудники, – это просто модель того, что мы здесь делаем».

Выбор процессов для реинжиниринга

      После определения и нанесения процессов на карту возникают очередные немаловажные вопросы: какие из процессов нужно преобразовать и в каком порядке. Невозможно одновременно провести реинжиниринг всех процессов верхнего уровня. Обычно в этом выборе руководствуются тремя критериями. Первый – нарушение функций: в каких процессах возникают наибольшие проблемы? Второй критерий – важность: какие процессы оказывают наибольшее влияние на клиентов компании? Третий – осуществимость: какие процессы сейчас лучше всего поддадутся успешной перестройке?
      Если говорить о первом критерии, то в поисках нарушения функций самые очевидные кандидаты на рассмотрение – процессы, о проблемах с которыми руководители компании уже знают: неисправные процессы.Как правило, очевидно, какие процессы в компаниях нуждаются в реинжиниринге: свидетельства находятся повсюду и бросаются в глаза.
      Можно с уверенностью сказать, что в компании неисправен процесс разработки продукции, если за пять лет не было создано ни одного нового продукта. Если в ходе какого-то процесса сотрудникам приходится переносить данные из компьютерной распечатки в компьютерный терминал или из одного терминала в другой, то это, скорее всего, тоже неисправный процесс. Если рабочие места и компьютеры сотрудников обклеены множеством напоминаний типа «сделать то» или «заняться этим», их процессы, по всей видимости, тоже неисправны.
      Рассмотрим симптомы, по которым можно диагностировать болезни организации.

       Симптом:обширный обмен информацией, излишен данных, повторный ввод информации.
       Болезнь:произвольная фрагментация естественного процесса.

      Когда сотрудники вводят в компьютер данные, взятые из другого компьютера, это симптом того, что мы называем «терминальной болезнью». В таких ситуациях сосредоточенный на эффективности менеджер обычно ищет способ ускорить повторный ввод материала или, если он больше ориентирован на технологии, способ соединить терминалы в сеть, чтобы пересылать материал из одной системы в другую. Оба эти решения лечат симптом, а не болезнь.
      Если разные организационные группы обмениваются одной и той же информацией, каждый раз заново вводя ее в компьютер или пересылая ее электронным путем, это означает, что естественный ход дел разбит на фрагменты. Организационные единицы с продуманной схемой работы должны посылать друг другу законченные продукты. Активный обмен данными – не лучший способ преодолеть искусственно созданные границы. Чтобы решить эту проблему, нужно объединить разрозненные элементы деятельности или процесса. Другое название этого метода – межфункциональная интеграция.Она позволяет зафиксировать данные всего один раз, а затем делиться ими, а не находить способы быстрее передавать их туда и обратно.
      «Терминальная болезнь» касается не только компьютерных данных. Если люди из разных отделов должны часто звонить друг другу, обмениваться множеством служебных записок или сообщений по электронной почте, это, скорее всего, означает неправильное разделение естественной последовательности процесса. Обычно компании реагируют на эту форму «терминальной болезни» тем, что дают «заболевшим» больше возможностей связи: еще один телефонный номер, усовершенствованную модель факса и т.д. Но это лечение симптома, а не болезни. А иногда новые устройства не могут вылечить даже симптом. Наша версия закона Паркинсона гласит: «Работа стремится заполнить все предоставленное для ее выполнения оборудование».Получив больше возможностей коммуникации, люди все равно будут чувствовать, что этого недостаточно.
      На самом деле, хотя для некоторых процессов может потребоваться объединение усилий, люди должны звонить друг другу не больше, а меньше.Для лечения этой болезни нужно определить, зачем двум работникам приходится так часто звонить друг другу. Если их обязанности настолько тесно связаны, то их, возможно, должен выполнять один человек (спецработник) или спецкоманда.
      При хорошей организации труда границы между подразделениями должны быть относительно непрозрачными. Иными словами, происходящее в одной организационной единице должно быть незаметно и неинтересно остальным. У организационных единиц должен быть узкий канал связи с остальным миром. Если двум или более из них требуются прозрачные границы для совместной работы, то, вероятно, из них можно сделать одну.

       Симптом:запасы, резервы и другие активы.
       Болезнь:система стремится обезопасить себя в условиях неопределенности.

      Многие компании переходят к организации запасов по принципу «точно вовремя» (JIT, just-in-time); на самом деле большинство из них создает запасы «на всякий случай» (JIC, just-in-case). Компании и подразделения знают, что им нужно поставлять свою продукцию клиентам (внутренним иди внешним), но обычно не могут предугадать, когда на нее будет спрос или сколько ее понадобится клиенту. Поэтому они создают резервы (иногда значительные), и не только материальных активов, но и работы, информации, денежных средств и даже сотрудников на случай неожиданного спроса.
      Накопив запасы «на всякий случай», компания обычно пытается создать улучшенные инструменты управления ими. Но на самом деле ей нужно избавляться от запасов, ведь их единственное предназначение – восполнять нехватку, возникающую из-за неопределенности. Если покончить с неопределенностью, то не придется беспокоиться о нехватке и запасы не понадобятся. Для этого необходимо выстроить структуру процессов так, чтобы поставщики и клиенты вместе планировали свою работу.