После реинжиниринга вместо строгих проверок работы в ходе ее выполнения часто используют совокупные или отложенные меры контроля. Эти контрольные системы умышленно допускают умеренные или ограниченные злоупотребления, откладывая момент их обнаружения или рассматривая общие схемы, а не отдельные случаи. Но возможный рост злоупотреблений полностью компенсируется резким снижением затрат и других помех, связанных с самим контролем.
Рассмотрим описанный выше процесс покупок на основе кредитных карточек. Может показаться, что по сравнению с традиционными процессами он почти лишен мер контроля. Отделы могут растранжирить все отведенные им средства; сотрудники могут набрать у поставщиков массу канцтоваров и сбежать с ними в Бразилию. Именно этого боялись внутренние аудиторы компании. Но они ошиблись, так как в новом процессе закупок есть одна точка контроля: недозволенные покупки будут обнаружены, когда распечатка с расходами по кредитным карточкам будет сверена с бюджетом отдела и когда менеджер отдела проверит расходы. Учитывая небольшой кредитный лимит, разработчики процесса посчитали, что лучше пойти на ограниченный риск злоупотреблений, чем нести накладные расходы, связанные с традиционными мерами контроля. (Заметим, что и старый процесс не обладал надежной защитой от злоупотреблений.)
Некоторые компании по автомобильному страхованию применяют похожие подходы к обработке страховых претензий. Обычно страховщики направляют клиентам оценщиков, чтобы определить, насколько поврежден автомобиль и сколько страховщик заплатит за ремонт. Эта мера контроля должна помешать автомастерской раздуть счет или выполнить ненужную работу. Но работа оценщиков стоит недешево и замедляет процесс, что раздражает клиентов, а иногда приводит и к судебным искам.
Поэтому некоторые страховщики исключают оценщиков из процесса, если авария небольшая. Они посылают клиента в одобренную мастерскую и заявляют, что оплатят все нужные работы. Как они избегают завышенных счетов? Периодически проверяя расценки мастерской, страховщик может выяснить, какие она выполняет работы, и сравнить их со стандартами и схемами работы других мастерских. Например, сервис, который слишком часто выравнивает передние колеса, получит предупреждение: если вы продолжите злоупотреблять, мы вычеркнем вас из списка одобренных мастерских и не будем направлять вам клиентов. Страховые компании смиряются с возможностью некоторых краткосрочных злоупотреблений, потому что их стоимость с избытком компенсируется выгодами оптимизированного процесса рассмотрения претензий, на который требуется меньше средств и который удовлетворяет клиентов.
Сверки сокращаются до минимума
Сверка – еще один вид работ, не прибавляющих ценности, который сводится к минимуму после реинжиниринга. Для этого в процессе сокращаются точки внешнего контакта, что снижает вероятность получения несовпадающих данных, требующих сверки. Иллюстрация этого принципа – процесс погашения кредиторской задолженности в компании Ford, описанный во второй главе.
В старом процессе было три точки контакта с поставщиками: в отделе закупок – заказ на покупку, в отделе приемки – бланк приемки, в отделе кредиторской задолженности – счет. Три точки контакта создавали благоприятные условия для несовпадений: заказ на покупку, бланк приемки или счет могли не совпадать друг с другом. Отказавшись отсчета, Ford снизил точки внешнего контакта с трех до двух, а возможность несовпадений – на две трети. В результате отделу кредиторской задолженности больше не нужно было заниматься контролем и сверками, что привело к значительному сокращению его персонала.
Чтобы проиллюстрировать эту тему и несколько других, рассмотрим, как компания Wal-Mart провела реинжиниринг управления запасами Pampers в сотрудничестве с их производителем, Procter & Gamble. Одноразовые подгузники Pampers – объемистый товар, требующий значительных складских площадей при сравнительно невысокой цене. Wal-Mart хранил запасы Pampers в своих распределительных центрах, которые выполняли заказы, поступающие из магазинов. Когда запасы центров подходили к концу, Wal-Mart заказывал у P&G новую партию подгузников.
В управлении запасами главное – найти золотую середину. Если запасов слишком мало, клиенты будут недовольны, а продажи упадут. А слишком большие запасы означают высокие затраты на финансирование и хранение. Кроме того, управление запасами обходится недешево. Чтобы улучшить этот аспект деятельности, Wal-Mart предложил следующее: вероятно, P&G больше знает о движении своего товара через склады, имея информацию об особенностях его использования и данные повторных заказов от розничных операторов по всей стране; тогда пусть P&G сама сообщает, когда и в каком количестве нужно заказывать Pampers для распределительного центра Wal-Mart. Для этого Wal-Mart каждый день сообщает P&G, сколько товара было отгружено из распределительных центров в магазины. Решив, что нужный срок пришел, P&G извещает Wal-Mart, что пора разместить очередной заказ. Если рекомендация кажется обоснованной, Wal-Mart одобряет ее, a P&G отгружает товары.
Новая договоренность оказалась настолько эффективной, что со временем от Wal-Mart поступило новое предложение: чтобы компания P&G не давала Wal-Mait рекомендации по закупке, а просто отгружала необходимое, по ее мнению, количество товара. Иными словами, Wal-Mart передал функцию пополнения запасов своему поставщику, иллюстрируя уже упомянутый принцип перемещения работы через организационные границы. (В данном случае границы были
междукомпаниями, а не
внутриних.) Обе компании получили от этого выгоду.
Wal-Mart избавился от затрат на содержание запасов Pampers. Управление запасами теперь ведется эффективнее, так как P&G это действительно удается лучше, чем Wal-Mart; поэтому у Wal-Mart стало меньше запасов и ситуаций, когда нужного товара не оказывается на складе. Благодаря сокращению запасов освободилось место в центре распределения и магазинах Wal-Mart и уменьшилась потребность в оборотных средствах для финансирования запасов. Управление запасами оптимизировано до такой степени, что товары проходят через центр распределения и магазины Wal-Mart и попадают в руки потребителей раньше, чем Wal-Mart успевает заплатить за них P&G, так что при оплате поставщику Wal-Mart использует уже полученные от потребителей наличные средства. Эту ситуацию можно называть по-разному: отрицательные затраты на хранение или бесплатное использование капитала поставщика, но в любом случае она весьма выгодна для Wal-Mart.
Многие фирмы могли бы поставлять Wal-Mart подгузники, но P&G добавляет им ценность, выполняя процесс управления запасами. Тем самым компания приобретает статус предпочитаемого поставщика крупной розничной сети и получает в этом качестве дополнительные торговые площади в магазинах Wal-Mart и желанные для всех компаний выкладки по краям рядов. После реинжиниринга этот процесс также оказывает положительное влияние на эффективность P&G. Во-первых, производство и логистика осуществляются более эффективно, так как компания располагает информацией для более точного прогнозирования спроса на продукцию. Запасы отправляются в Wal-Mart уже не крупными партиями через нерегулярные интервалы, а постоянно небольшими партиями. Такой подход называется непрерывным снабжением и применяется также другими производителями (например, Levi Strauss) в работе с розничными операторами.
Во-вторых, P&G, как и Ford, удалось уменьшить количество внешних точек контакта в процессе погашения кредиторской задолженности. Обычно отдел кредиторской задолженности сверяет платежи клиентов с их заказами и счетами от поставщиков. В принципе, эти три пункта должны совпадать, но в реальности это не всегда так. Когда они не совпадают (например, если цены недавно поменялись), эти несоответствия требуют огромных усилий на выяснение их причин и наносят ущерб отношениям между поставщиком и клиентом. Но теперь у P&G всего две точки контакта по кредиторской задолженности с Wal-Mart: счет-фактура и оплата. Wal-Mart уже не выписывает заказ: это делает P&G. Тем самым значительно снижается количество ошибок и потребность в сверках.
Появляется единое контактное лицо – спецменеджер
Появление сотрудника, которого можно назвать спецменеджером, – еще одна общая характеристика процессов после реинжиниринга. Действуя как буфер между сложным процессом и клиентом, спецменеджер выступает в качестве лица, выполняющего весь процесс, даже если это не так. Этот механизм полезен, когда этапы процесса слишком сложны или разбросаны по разным местам, так что их невозможно интегрировать для выполнения одним человеком или даже небольшой командой.
Чтобы работать на этой должности – отвечать на вопросы клиентов и решать их проблемы, – спецменеджеру нужен доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются реальные исполнители процесса, и возможность связываться с этими людьми, чтобы получать ответы и дальнейшую помощь в случае необходимости.
Иногда мы называем спецменеджеров особо уполномоченными представителями по обслуживанию клиентов, чтобы отличить их от обычных представителей, у которых мало информации и еще меньше полномочий. Эти новые представители умеют добиваться выполнения процесса. В крупной американской компании по энергоснабжению Duke Power Company спецменеджеры создают у клиентов впечатление интегрированного процесса обслуживания, разбираясь со всеми их проблемами и ограждая от реальных сложностей самого процесса.
Преобладают сочетания централизованных и децентрализованных действий
Компании, которые провели реинжиниринг, могут сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном процессе. Мы подробнее рассмотрим эту тему в главе 5 на примере Hewlett-Packard: стандартная система закупок и общая база данных позволяют компании пользоваться преимуществами как централизации, так и децентрализации.
ИТ позволяют компаниям работать так, будто их подразделения полностью автономны, но при этом пользоваться эффектом масштаба, возникающим благодаря централизации. Например, с помощью ноутбуков, соединенных с офисом или штаб-квартирой компании посредством беспроводных модемов, торговые представители могут мгновенно получать доступ к содержащейся там информации. А ограничения, внедренные в ПО для составления контрактов на продажу, не дают представителям указывать необоснованные цены, неосуществимые условия доставки и т.д. С помощью этой технологии компании могут провести реинжиниринг процесса продаж, чтобы избавиться от бюрократического аппарата и региональных офисов, повысить самостоятельность и расширить полномочия торговых представителей, улучшив при этом контроль компании над ценами и условиями продажи.
Многие банки основали отдельные подразделения для продажи разных продуктов одним и тем же клиентам, например крупным корпорациям. Одно предлагает традиционные кредитные линии; другое – финансирование на основе активов; третье – аккредитивы, а четвертое – услуги по управлению пенсионными фондами. В такой децентрализованной структуре каждое подразделение сосредоточивается на продуктах и услугах, которые знает лучше всего. Это способствует настоящей предпринимательской самостоятельности, но обратная сторона этой системы – хаос.
В такой раздробленной структуре
всесмотрят на узкие части рынка, но
никтоне видит клиента в целом, и поэтому важные масштабные вопросы могут остаться без внимания. Например, один банк установил лимит кредита в $20 млн. для определенного клиента и обязал каждое подразделение придерживаться этого лимита. Подразделения подчинились: каждое дало клиенту кредит на все $20 млн. Тем самым общий риск потерь банка от этого клиента во много раз превысил эту сумму. Руководство поняло это только после того, как клиент обанкротился. Чтобы избежать таких проблем, банки создают для своих подразделений единые базы данных по клиентам. Каждое подразделение заносит туда свои сведения о клиенте и отношениях с ним и пользуется базой как источником информации. Тем самым подразделения, имеющие свободу независимых действий, могут координировать свои действия без бюрократического вмешательства центрального контрольного пункта.
Приведенные в этой главе примеры и типичные характеристики бизнес-процессов после реинжиниринга не должны создавать впечатления, что все такие процессы выглядят одинаково или что перестройка процесса – простое дело. Это совершенно не так. Подобные характеристики свойственны не всем процессам после реинжиниринга – иначе и быть не может, потому что некоторые из них противоречат друг другу. Создание новой схемы процесса требует проницательности, изобретательности и рассудительности. Эти качества также нужны для разработки организационной структуры, поддерживающей процессы после реинжиниринга, о чем мы поговорим подробнее в следующей главе.
Глава 4
Новый мир работы
Мы уже несколько раз подчеркивали, что для реинжиниринга требуется радикальная перестройка бизнес-процессов, но этим дело не ограничивается. Принципиальные изменения затрагивают и все остальные части организации.
При реинжиниринге процесса узкие, ориентированные на одну задачу должности становятся многосторонними. Люди, которые раньше выполняли действия по строго заданной схеме, теперь самостоятельно принимают решения. «Конвейерный» процесс работы исчезает. Функциональные отделы теряют смысл существования. Менеджеры начинают действовать как тренеры, а не как контролеры. Сотрудники уделяют больше внимания потребностям клиентов, а не начальства. Ценности персонала и его отношение к работе меняются в ответ на новые стимулы.
Рассмотрим виды изменений, происходящих при реинжиниринге бизнес-процессов.
Подразделения превращаются из функциональных отделов в команды процессов
Проводя реинжиниринг, компании снова объединяют в целое работу, которую Адам Смит и Генри Форд разделили на небольшие отрезки много лет назад. Наилучшим вариантом организации сотрудников при такой реструктуризации оказываются команды процессов (группы людей, сотрудничающих для выполнения целого процесса). Команды процессов не включают представителей всех прежних задействованных функциональных отделов, а скорее
заменяютстарую структуру. Прежде чем говорить о разных типах команд процессов, нужно уточнить значение слова «команда».
Возьмем продвижение заказа (или идеи нового продукта, или страховой претензии) через организацию. В этом участвует много разных людей, разбросанных по функциональным единицам всей компании: по разным отделам, группам, подразделениям и т.д. Такое разделение создает многочисленные проблемы, в особенности из-за несоответствия целей участников процесса: один человек сосредоточен на обороте запасов, другой – на сроках доставки.
Но есть и альтернативный подход; те же люди, занимающиеся заказом, новым продуктом или страховой претензией, не разделяются по отделам, а объединяются в команду. При этом не обязательно менять их функции, но сотрудники должны выполнять их вместе, а не по отдельности в разных частях организации. Можно сказать, что так мы просто воссоединяем группу сотрудников, ранее искусственно разделенных организацией. Эту группу мы называем командой процесса; и это единица, которая наиболее естественна для выполнения работы от начала до конца.
Есть много типов таких команд, и выбор в каждом случае зависит от характера выполняемой работы. Один из типов мы называем
спецкомандой.Здесь, как мы увидели на примере Bell Atlantic в предыдущей главе, ряд людей с разными навыками объединяется для выполнения рутинной повторяющейся работы. В прошлом, когда корпоративному клиенту компании Bell Atlantic требовалось подключить свою телефонную сеть к сети поставщика услуг дальней связи, заказ переходил из отдела в отдел от двух недель до месяца. Проведя реинжиниринг этого процесса, компания объединила людей из множества разных функциональных отделов в спецкоманды, и теперь большинство заявок клиентов выполняется в считанные дни или даже часы. Так как спецкоманды делают повторяющуюся работу, т.е. обрабатывают похожие запросы от клиентов день за днем, члены команд обычно постоянно работают вместе.
Другой тип команды процесса – «виртуальная команда» – существует только на срок выполнения одной эпизодической задачи. Например, для процесса разработки новой конструкции фотоаппарата Kodak нужно много людей с разными навыками конструкторы затвора, специалисты по объективу, производственные эксперты и другие сотрудники, которые совместно работают над проектом. Но когда проект завершен и идет в производство, виртуальная команда распускается, ее члены переходят в другие проекты. Люди могут одновременно состоять в нескольких виртуальных командах, разделяя свое время между разными проектами.
В IBM Credit (чей пример мы впервые рассмотрели в главе 2) используется третий тип команды процесса. Она похожа на спецкоманду, но состоит только из одного человека. Когда до реинжиниринга в IBM Credit составляли пакет финансирования для потенциального клиента, проверка кредитоспособности проводилась в кредитном отделе, цены определялись в отделе ценообразования, другие условия разрабатывались в юридическом отделе, а окончательное предложение составлялось в отделе подготовки предложений. Сотрудники передавали работу друг другу, что приводило к обычным в таком случае ошибкам и задержкам. Но после реинжиниринга процесса структуризации сделки компания преобразовала четыре отдела в один. Многие из его сотрудников, так называемых менеджеров сделки, – те же, кто раньше работал в качестве специалистов.
Однако в IBM Credit не ограничились объединением четырех специалистов в команду процесса, а полностью интегрировали их функции. Теперь каждый из них может сам провести сделку – от начала до конца. В IBM Credit поняли, что один обученный человек с доступом к онлайновым данным может справиться более чем с 90% работы, которой ранее занимались несколько специалистов. Несколько консультантов-специалистов, назначенных для помощи менеджерам сделки, помогают им разобраться с остальным. В этой компании команда процесса – команда одного человека, которого мы называем спецработником.
На смену простым задачам приходит многосторонняя работа
Командам процессов придется привыкать к выполнению нового для них типа работы. Конвейерный тип в цехах или административных отделах узкоспециализирован и заключается в повторяющемся выполнении одной задачи, для чего может потребоваться некоторое обучение: например, как вставлять определенный компонент в определенную печатную плату. Может даже понадобиться специальное образование: например, конструктору по разработке затворов фотоаппарата нужен диплом колледжа по машиностроению. Но когда работа состоит из одной задачи, ни рабочему конвейера, ни инженеру-механику не нужно и неинтересно знать полностью весь процесс, например, разработки компьютера или проектирования фотоаппарата.
По-другому организована работа команд процессов: в них сотрудники несут совместную ответственность за результат, а не личную ответственность за задачи. Все члены команды отвечают за весь процесс (а не его небольшой отрезок) и постоянно расширяют диапазон своих умений. Поскольку навыки и способности членов команды различаются, они не будут выполнять одну и ту же работу, но границы между их обязанностями размываются. Каждый понимает процесс в целом, имеет хотя бы общее представление обо всех его этапах и выполняет несколько из них.
IBM Credit – яркий пример изменения выполняемой работы после реинжиниринга. Раньше должности занимали специалисты, выполнявшие каждый по одной задаче. Теперь новые менеджеры сделки выполняют ряд задач. Они – сотрудники общего профиля с многосторонней работой.
Что случилось в Kodak, когда компания провела реинжиниринг процесса разработки продукции? Раньше конструктор объектива занимался только проектированием объективов, а теперь он проектирует их с учетом всей конструкции фотоаппарата, неизбежно влияя на другие ее аспекты, а работа других сотрудников, в свою очередь, влияет на его проект. Его работа стала многосторонней.
Иногда реинжиниринг процесса смещает границы между разными видами работы. Например, в одной компании раньше инженеры готовили данные для брошюр по маркетингу, которыми занимался другой отдел; но теперь инженеры сами занимаются этими брошюрами, так как знают о продукте больше, чем маркетологи. При этом маркетологи консультируют инженеров. То есть расширились границы работы обеих групп – инженеров и маркетологов.
С увеличением количества аспектов работы растет ее значение. Реинжиниринг исключает не только непродуктивные затраты, но и работу, которая не добавляет ценность: большую часть проверок, сверок, ожиданий, отслеживаний, существующих из-за границ внутри организации и компенсирующих фрагментацию процесса. Следовательно, люди больше времени будут тратить на
реальнуюработу.
После реинжиниринга работа приносит большее удовлетворение, так как сотрудники чувствуют, что они достигли лучшего результата и что-то завершили. Они целиком выполняют какую-то работу (процесс или субпроцесс), что по определению приводит к результату, который для кого-то важен. У команд процесса и предпринимателей есть некоторые общие цели и преимущества: их усилия направлены на удовлетворение клиентов, а не начальника; им не нужно бороться с бюрократической системой.
Более того, работа лучше вознаграждает, так как усиливается компонент роста и обучения. В команде процесса личное развитие означает не движение вверх по иерархии, а расширение своего диапазона: сотрудник учится, чтобы расширить свою часть процесса. После реинжиниринга исчезает такое понятие, как овладение должностными обязанностями: с ростом опыта и знаний сотрудника его обязанности увеличиваются соответственно.
После реинжиниринга процессов сотрудники больше времени тратят на работу, которая добавляет ценность, их вклад в работу компании растет, а следовательно, растет их общее вознаграждение.
Но есть и трудности. Принося больше удовлетворения, работа становится сложнее и утомительнее. Происходит автоматизация значительной части старой, рутинной работы. Если старая модель заключалась в простых задачах для простых людей, то новая – в сложных задачах для умных людей, что поднимает планку для кандидатов. После реинжиниринга в процессе практически нет должностей с простой работой, не требующей квалификации.
Контроль над сотрудниками снижается, а их полномочия расширяются
Традиционная, ориентированная на задачи компания нанимает сотрудников, которые должны следовать ее правилам. Но после реинжиниринга нужны не послушные исполнители, а люди, которые будут создавать собственные правила. Поручая командам выполнять процесс целиком, руководство должно давать им и полномочия для принятия решений.
Следующий пример иллюстрирует выгоды от расширения полномочий. В одном крупном отеле постоялец пожаловался портье, что из его машины в гостиничном гараже украли антирадар. Портье, имевший достаточные полномочия для решения подобных проблем, спросил, сколько стоил антирадар («150 долларов», – был ответ), и попросил администратора вернуть постояльцу эти деньги. Окружающие были изумлены, а клиент – доволен. Через две недели он написал директору отеля, что нашел свой антирадар в багажнике, приложил к письму чек на $150 и в постскриптуме добавил: «Кстати, я больше никогда не буду пользоваться услугами других гостиниц».
Процесс после реинжиниринга требует от исполнителей расширенных полномочий. Они должны думать, взаимодействовать, применять здравый смысл и принимать решения. В IBM Credit и Kodak после реинжиниринга в рабочих процессах нет места для назойливых контролеров и менеджеров. Представьте: менеджер сделки в IBM Credit занимается несколькими заявками, находящимися на разных этапах, стремясь закончить их как можно быстрее. Вдруг появляется контролер для проверки хода дел. Реальная работа останавливается, пока менеджер сделки пытается удовлетворить контролера, а не клиента. Или Kodak: когда директор отдела объективов может одобрить конструкцию объектива? Ведь она не закончена, пока не завершена конструкция всего фотоаппарата. Одобрение контролирующего сотрудника только замедлило бы процесс.
Команды процесса, занятые одним и тем же проектом или заказом, неизбежно занимаются самоуправлением. В пределах своих обязательств перед организацией – согласованных сроков, планов производительности, стандартов качества и т.д. – они решают, каким образом и когда выполнять работу. Если им нужно ждать контроля и руководящих указаний по выполнению задач, то они не являются командой процесса.
Расширение полномочий сотрудников – обязательное условие и неизбежное следствие реинжиниринга процессов. Следовательно, компании должны подумать о дополнительных критериях найма. Им нужно изучать не только образование и навыки потенциальных сотрудников, но и их
характер.Они инициативны? Обладают самодисциплиной? Имеют мотивацию для удовлетворения клиентов?
Реинжиниринг и его следствие – расширение полномочий – значительно влияют на отбор будущих сотрудников.
Образование важнее имеющихся навыков
После реинжиниринга сотрудники должны не покорно следовать правилам, а применять здравый смысл, чтобы поступать правильно, а для этого нужно достаточное образование. Для традиционных компаний важно
обучениесотрудников: их учат выполнять определенную работу или разбираться с какими-либо ситуациями. После реинжиниринга акцент смещается с обучения на
образованиеили на привлечение образованных людей. Обучение создает навыки, компетенцию и объясняет, как выполнять работу. А образование обеспечивает проницательность, понимание и объясняет, почему работу надо выполнять именно так, а не иначе.
Недавно компания Hill's Pet Products (производитель кормов для домашних животных, дочерняя компания Colgate-Palmolive) построила новый завод, на котором внедрила многие принципы реинжиниринга. Ей нужно было 150 сотрудников определенного типа для работы в цехах. Компания получила несколько десятков тысяч заявок от кандидатов; отдел персонала рассмотрел 3000. Практически все отобранные кандидаты имели одну общую характеристику: отсутствие опыта работы на фабрике (это были главным образом бывшие учителя, полицейские и др.). Но у них были нужный тип характера и образование. Очевидное отсутствие опыта не представляло большой проблемы: компания смогла обучить новых сотрудников, потому что они уже умели учиться.
Для многосторонней и меняющейся работы компаниям нужно не просто заполнять вакансии, так как должностные обязанности в этом случае определены лишь приблизительно. Нужно найти людей, которые смогут разобраться, что предстоит делать, и создать подходящие для них должности. Более того, задачи, присущие данной должности, будут меняться. В условиях постоянных изменений невозможно найти людей, у которых уже есть абсолютно все нужные знания, поэтому в компании после реинжиниринга нормой становится постоянное образование сотрудника в течение всего срока существования должности.
Эффективность сотрудников и их вознаграждение определяют по результатам
В традиционных компаниях вознаграждение сотрудников вычисляется относительно просто: людям платят за их рабочее время. В традиционной деятельности – от конвейерного производства оборудования до канцелярской обработки документов – работа одного сотрудника не имеет ценности, которую можно рассчитать. Например, сколько стоит сваренный шов? Или проверка данных о занятости в заявке на страхование? Сами по себе они ничего не стоят – ценность для компании имеет только выпущенный автомобиль или выписанный страховой полис. Когда работа разделена на простые задачи, компания может судить о сотруднике лишь по эффективности их выполнения; но проблема в том, что возросшая эффективность в этом случае не обязательно улучшает выполнение всего процесса.
В противовес такому подходу работу менеджера сделки в IBM Credit измеряют не по объему обрабатываемой документации, а по количеству и прибыльности заключенных сделок, а также по их качеству, получая эти данные из опросов об удовлетворении клиентов. Когда сотрудники выполняют процесс целиком, компания может определять их эффективность и платить на основе создаваемой ими ценности, которую теперь можно измерить, так как она свойственна продуктам или услугам, созданным командами в бизнес-процессах после реинжиниринга. (Например, новый фотоаппарат обладает ценностью, а сам по себе механизм затвора – нет.)
После реинжиниринга компании пересматривают и некоторые традиционные основы вознаграждения. Например, эффективность сотрудника в этом году никак не гарантирует его результативности в будущем, поэтому обычно после реинжиниринга процессов базовые оклады остаются относительно неизменными (с поправкой на инфляцию). Существенное вознаграждение за выдающиеся результаты принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада.
После реинжиниринга компании избавляются и от других традиционных понятий о вознаграждении; зависимость оплаты от ранга или старшинства; оплата за присутствие на работе; повышение зарплаты в связи с началом нового года.
Практика оплаты за положение в организации (чем выше, тем больше) не соответствует принципам реинжиниринга. Традиционные схемы, в которых оклад менеджера зависит от количества подчиненных и размера управляемого им бюджета, тоже не подходит условиям ориентации на процесс. Нужно отказаться и от иерархий с тонкой градацией множества должностей – аналитик 1, аналитик 2, старший аналитик и т.д., – для каждой из которых есть узкие рамки вознаграждения.
После реинжиниринга главными основами вознаграждения становятся вклад в работу компании и эффективность. Есть прецеденты такого подхода: даже в традиционных компаниях вице-президент по продажам редко получает самую высокую зарплату в своем подразделении – этой чести обычно удостаивается самый лучший торговый представитель. На Уолл-стрит в инвестиционном банке самую высокую оплату обычно получает не председатель совета директоров, а лучший дилер или валютный брокер.
