Что такое «бизнес-процесс» – сам термин и его смысл, – я узнала в 1990 году, проходя стажировку в компании Meta Software Corporation в Бостоне. Моя стажировка заключалась в основном в изучении программных продуктов этой компании (кто-то, возможно, помнит MetaDesign и Design/IDEF – в начале 90-х эти программные продукты были на российском рынке), их локализации и поиске, к чему же их можно приложить в России в то непростое время перехода от социализма к капитализму. Однако, бывая на различных встречах, собраниях и семинарах компании MetaSoft, где обсуждались текущие и будущие консалтинговые проекты, связанные с совершенствованием деятельности американских банков, предприятий и организаций, я невольно погружалась в терминологию, проблемы и методы, объединяемые словосочетанием «бизнес-процесс».
      Коллеги из MetaSoft подобрали мне отдельные публикации по этой теме, в том числе статьи Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. Информация была достаточно разрозненная, иногда противоречивая и малопонятная, но тем не менее я помню свой восторг от прочитанного и глубокое убеждение, что эти идеи надо обязательно привезти в Россию и попробовать их реализовать. В 1992 году в рамках деятельности российской компании «МетаТехнология» началась работа над этим: переводы статей, их адаптация, лекции, семинары, собственные публикации о том, что существует такое понятие «бизнес-процесс», что предприятиями надо управлять попроцессно, что именно процессный подход позволит в короткие сроки избавиться от многих недостатков и решить насущные проблемы.
      Книгу «Реинжиниринг корпорации» Майкла Хаммера и Джеймса Чампи я прочитала в 1997 году, когда она впервые вышла на русском языке, и она стала одной из моих настольных книг. Не могу сказать, что она в то время имела бешеный успех среди российского менеджмента и оказала какое-то сильное влияние на рынок с точки зрения формирования процессной ориентации. Правда, к тому моменту слово «реинжиниринг» (не по вине авторов книги, разумеется) приобрело негативный оттенок, и пресса была полна публикациями о том, что более 50% проектов по реинжинирингу завершаются ничем, т.е. неуспехом. Понятию «реинжиниринг процессов» стали противопоставлять (именно это слово здесь уместно) такие понятия и, соответственно, подходы, как «пошаговое совершенствование процессов» или «непрерывное совершенствование процессов».
      Сегодня эти понятия и подходы постепенно сближаются. Да и сами авторы в последней главе нового издания книги, отвечая на вопрос, насколько изменилось их понимание слова «реинжиниринг» за прошедшие тринадцать лет с момента первой публикации их книги, искренне отвечают, что

      «…вначале мы определили реинжиниринг как "принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности…" и сказали, что в этом определении… самое важное – "радикальный". Но теперь мы думаем, что важнее всего постичь концепцию процессов… Суть нашего подхода в том, чтобы управлять компаниями вокруг их процессов. Иногда они требуют радикальной перестройки, иногда – нет».

      Под этими словами я также могу подписаться. Главное – управлять процессами, независимо от того, перестраиваете вы их радикально или совершенствуете пошагово.
      В чем, с моей точки зрения, колоссальная заслуга Хаммера и Чампи?
      – В том, что они первыми систематически изложили и представили понятия и методы по управлению бизнес-процессами, которые не являлись (и до сих пор не являются) интуитивно очевидными для большинства менеджеров и еще не вошли в набор общепринятых представлений.
      – В том, что они заставили нас думать экстремальным образом – на уровне воинствующего радикализма – о бизнесе, о том, что мы делаем и правильно ли это делаем.
      – В том, что они заставили многих искать альтернативные подходы к управлению процессами, и такие подходы были найдены (CPI – Continuous Process Improvement, TQM – Total Quality Management).
      Эта книга – кладезь идей, каждая из которых породила в дальнейшем другие методы и подходы, развивающие, уточняющие и дополняющие различные аспекты управления бизнес-процессами. Лично для меня она не о том, как разрушать, не о радикализме, – она о том, как реально управлять процессами, как стать процессно-управляемой компанией. А это непростой путь. Недостаточно выделить и организовать лишь один (пусть самый важный) процесс – необходимо подтянуть и остальные. Затем нужно настроить всю систему управления (включая оргструктуру) на новые принципы работы в соответствии с проведенными изменениями. При этом надо не допускать отклонения от поставленных целей, постоянно измеряя свое движение и то, насколько вам удалось достичь желаемого. В общем, путь интересен, но непрост.
      Мы помогаем российским предприятиям внедрять управление процессами около пятнадцати лет. За последние пять лет произошли качественные изменения в менеджменте российских компании. Уже никому не надо рассказывать, что такое бизнес-процессы, и доказывать необходимость управления ими, – в отличие от середины и конца 90-х, когда вся информация на эту тему воспринималась в лучшем случае скептически, а иногда и воинствующе негативно. Конечно, находились смельчаки и провидцы, такие, как, например, Евгений Федорович Макаров (в годы нашей первой встречи – генеральный директор ОАО «Белгородэнерго», а ныне генеральный директор МРСК-1 – компании, управляющей электрическими сетями на территории центра и юга России), которые «схватывали» эти идеи и именно через них выводили свои компании из «середнячков» в лидеры.
      Некоторое время назад мы провели анализ того, как российский топ-менеджмент «знает и любит» процессно-ориентированный подход к управлению. По уровню интереса и знаний в этой области мы разделили менеджмент на семь категорий:
      – Ничего или почти ничего не слышали о бизнес-процессах. То есть кто-то видел ссылки на публикации о процессах, а кто-то знает, что существуют бизнес-процессы, но никак не связывает это понятие со своей ситуацией. Таких сейчас осталось всего лишь процентов 15.
      – Читали и имеют представление, что такое процессный подход. Такие менеджеры проявляют большой интерес к теме реинжиниринга, но уровень их знаний скорее низкий и больше теоретический, чем практический. Однако они знают преимущества процессного подхода, представляют, во что выливается стоимость его внедрения, к чему это может быть применимо в первую очередь, а также как это связано с другими технологиями, например с внедрением корпоративной информационной системы. Таких, по нашим оценкам, 20 процентов.
      – Серьезно изучают вопрос, однако сами не могут использовать эти приемы. Готовы к инвестициям и пилотному проекту под руководством опытного консультанта. Это самая многочисленная категория – 40 процентов.
      – Готовы на проект корпоративного уровня. Мыслят категориями процессов, думают об использовании специализированного инструментария и связях с другими технологиями, но считают, что в проекте должен присутствовать кто-то более опытный. Это тоже немалая часть менеджмента. Мы оцениваем их долю как 15%.
      – Для менеджеров этой категории процессный подход естественен, и принимают они его автоматически. Все могут реализовать сами, способны к самообучению и развитию. Консультант присутствует только при нестандартных ситуациях и в случае каких-то сложных проблем.
      – Мастера, знают, как «нарушать правила». Знают не только «что» и «как», но и «почему». Соединяют процессы и стратегию и предлагают альтернативные решения в нестандартных ситуациях.
      – Эксперты. Пишут статьи, читают лекции, развивают методы и инструменты, передают знания.
      Последние три категории – это «высший пилотаж», и на них приходятся оставшиеся 10 процентов, что не так уж и мало! Это реальные инноваторы и прогрессоры. Предприятия и компании, которыми они руководят, – первые в своих отраслях. И именно они подтверждают банальную истину: значительные изменения будут успешными, только если во главе стоит полный энтузиазма лидер из числа старших менеджеров.
      Свое предисловие мне хотелось бы завершить еще одним высказыванием авторов. На вопрос «Компания провела реинжиниринг. Что дальше?» они отвечают: «А дальше нужно управлять перестроенными процессами так, чтобы достичь того уровня эффективности, который они могут обеспечить».
      Таким образом, история не заканчивается, а только начинается, т.к. управление процессами – не менее сложная и увлекательная задача, чем их реинжиниринг. Этого не надо бояться, так как уже существует достаточно большой опыт и наработаны методики, подходы, инструменты, технологии, которыми можно воспользоваться и пройти этот путь наименее болезненно и достаточно эффективно. Мне остается лишь пожелать вам удачи в ваших начинаниях и свершениях, и пусть эта книга вам поможет.
      Хотелось бы поблагодарить издателей за решение снова выпустить эту книгу на русском языке – сейчас для нее самое время! Также необходимо отметить живой, энергичный перевод, достойный замечательного оригинала. Книга достаточно эмоциональна, и в переводах подобной литературы главным является бережное сохранение энергетики, общего настроя, нюансов авторского языка. Все это удалось переводчикам вполне.
       Мария Каменнова,
       генеральный директор IDS Scheer Россия,
       ноябрь 2005 г.

      Но все это возможно только в компаниях, руководство которых возьмет на себя лидирующую роль. Лидеры должны убедить сотрудников в необходимости изменений, объяснив, почему реинжиниринг нужен для роста и процветания. Они также должны принимать непростые решения: что и как менять. В преобразованиях должен участвовать каждый сотрудник, однако направление обязаны задавать верхние эшелоны организации, а изменениями нужно активно управлять. Реинжиниринг – не одноразовое мероприятие, а целая кампания.
      Сегодня можно строить фирмы, которые гораздо эффективнее прежних и которые смогут конкурировать в мире без границ. Изложенные в этой книге идеи помогут вам идти в авангарде этих преобразований.
       Джеймс Чампи, октябрь 2005 г,

      Центральный тезис этой книги о том, что компаниям нужно провести принципиальную перестройку методов работы, может показаться слишком радикальным. Но для тех, кто не желает рисковать, мы добавим, что наши рекомендации и заключения основаны на сегодняшних успехах нескольких выдающихся компаний. Мы многим обязаны их дальновидным руководителям.
      Мы также должны поблагодарить множество своих коллег и учителей. Невозможно перечислить всех, но следует особо упомянуть двух: Питера Друкера и Тони Эгоса, так как их понимание организаций проходит красной нитью через всю нашу работу.
      Мы особенно благодарны тем, кто оказал нам неоценимую помощь при издании этой книги: Донне Сэммонз Карпентер, Морису Койлу и Эбби Соломон, чьи превосходные редакторские навыки помогли превратить массив материала в связное повествование; нашему литературному агенту Хелен Рис; а также Вирджинии Смит, Адриану Закхайму и Эрин Ричноу – нашим редакторам в Harper Business, которые на каждом шагу поддерживали нашу работу.
      И наконец, мы выражаем глубочайшую признательность всем тем, кто осуществляет реинжиниринг в собственных организациях и помогает нам всем лучше понять эту новую эпоху в бизнесе.

 

Реинжиниринг снова актуален

      Многие думают, что реинжиниринг был модным течением в менеджменте начала 1990-х, а потом его постигло заслуженное забвение. Сегодня редкая книга, называющая себя руководством по «новой экономике», не содержит презрительных комментариев о реинжиниринге как воплощении типичного для «старой экономики» мышления. По смягченной версии этого мнения, концепция реинжиниринга подходила своему времени – периоду экономического спада и отступления американских компаний под натиском японского колосса, когда затраты вырвались из-под контроля, качество было ужасным и казалось, что падения американской экономики уже не остановить. Это было время решительных мер, засилья специалистов по поглощениям с Уолл-стрит, время безжалостных увольнений и реинжиниринга. Но Америку спасли Билл Гейтс, микропроцессоры и Интернет: информационные технологии резко повысили производительность труда в США, а конкурентам помешало сочетание бесхозяйственности и негибкости. Таким образом, время актуальности реинжиниринга давно прошло. Более суровая версия называет реинжиниринг либо откровенным мошенничеством – пустыми, лишенными смысла лозунгами, либо синонимом программ по сокращению персонала.
      Все это не так.
      Реинжиниринг не ушел в небытие – наоборот, он процветает. Собственно говоря, неправильно утверждать, что он снова актуален; ведь он никогда и не терял актуальности. Хотя реинжинирингу больше не уделяется такое значительное внимание, компании старательно применяют его для преобразования своих основных элементов цепочки создания ценности. Выполнение заказов, производство, закупки и сервис изменились до неузнаваемости всего лишь за несколько последних лет. Реинжиниринг породил такие явления, как назначение одного человека для выполнения всех шагов по обработке запроса клиента; выполнение заказов согласованной межфункциональной группой; создание продукции по фактическим заказам, а не по прогнозам спроса; покупки недорогих деталей напрямую конечными пользователями, а не через централизованный отдел закупок, и многое другое.
      По сути, реинжиниринг – одна из историй успеха в развитии бизнеса. Когда-то эти приемы считались революционными, но сейчас они широко распространены и сыграли важную роль в возрождении компаний. IBM (подробнее о ней рассказывается в главе 11) – лишь один из множества гигантов, которых согласованная программа реинжиниринга спасла от упадка или даже гибели. American Express, Ford, Chrysler, Texas Instruments, Duke Power – вот лишь некоторые из 500 лучших компаний по версии журнала Fortune, которые успешно провели у себя реинжиниринг.
      Более того, влияние реинжиниринга чувствуется не только на индивидуальном, но и на макроэкономическом уровне. Конечно, нынешнюю силу американской экономики нельзя объяснить только реинжинирингом. Однако он входит в число решающих факторов наряду со здравой денежной политикой и подъемом предпринимательского духа.
      Без реинжиниринга многие секторы экономики США не достигли бы нынешнего процветания: цены остались бы слишком высокими, качество – слишком низким, а клиенты все еще предпочитали бы зарубежную продукцию. Американские компании не смогли бы реагировать ни на значительные изменения в потребительском спросе, ни на угрозу со стороны зарубежных конкурентов и новых агрессивных компаний.
      Самая поразительная особенность современной экономики США заключается в том, что ни цены, ни зарплаты не растут, несмотря на высокий спрос и низкий уровень безработицы. Иными словами, монстр инфляции загнан обратно в свою клетку. Частично это чудо можно объяснить твердостью курса Федеральной резервной системы либо невозможностью для компаний повышать цены. Пятнадцать лет назад такие условия не могли бы не вызвать кризис. Если затраты выходят из-под контроля, а цены нельзя повышать, компания банкротится; если спрос на ваш продукт повышает ваш собственный спрос на рабочую силу, то зарплата будет расти. После реинжиниринга компании в состоянии добиваться желаемого уровня прибыли, несмотря на падение цен, и избегать увеличения штата при росте спроса.
      Ирония судьбы заключается в том, что движущей силой возрождения промышленности США провозглашены информационные технологии (ИТ), хотя реализация их потенциала началась именно благодаря реинжинирингу. Простое наложение новой технологии на старые приемы работы не дает значительных результатов. Как заметил один шутник, «ИТ позволяют быстрее принимать худшие решения». И действительно, до появления реинжиниринга компаниям было трудно определять, как повысят их эффективность многочисленные инвестиции в различные информационные системы. Реинжиниринг показал, как преобразовать процессы и приемы работы, чтобы извлечь выгоду из технологии.
      Почему же в некоторых кругах реинжиниринг имеет такую дурную репутацию? Пусть в будущем это явление подробно изучат специалисты по истории бизнеса. Мы же считаем, что произошедшее – неизбежная отрицательная реакция на чрезмерный энтузиазм, с которым пресса и деловые круги приняли реинжиниринг, когда он только появился. В начале 1990-х редкий журнал не сделал гвоздем выпуска статью о реинжиниринге и мало какие корпорации не занимались им; всему этому сопутствовала немалая истерия.
      В 1980-е годы американские компании отчаянно, но безуспешно искали способ оптимизировать свою деятельность раз и навсегда, однако все их попытки либо терпели неудачу, либо приносили лишь краткосрочные положительные результаты. Затем начала расти популярность реинжиниринга, который хорошо себя зарекомендовал. Опыт Ford, Kodak, Union Carbide и многих других компаний, о которых говорится в этой книге и других наших публикациях, подтвердил, что реинжиниринг не гипотеза, а нечто действительно эффективное.
      Как и следовало ожидать, реинжиниринг быстро стал модным течением менеджмента, примкнуть к которому стремились все; но проблема была в том, что не все точно знали, в чем именно они участвуют. «Дайте мне этот, как его, реинжиниринг, и поскорее», – приказывали недостаточно осведомленные руководители. И катастрофа не заставила себя ждать. Стали считать, что реинжиниринг – это панацея, а управление усилиями по реинжинирингу CEO может просто делегировать; но это ошибочный вывод. Многие менеджеры не хотели читать книги, серьезно размышлять над значением термина или принимать трудные решения. Вместо этого они искали простые способы реинжиниринга и встретили множество таких же несведущих консультантов, готовых «помочь».
      Вскоре термин «реинжиниринг» потерял свой истинный смысл. Некоторые компании стали использовать его для общего обозначения изменений или как синоним всех своих действий по улучшению чего-либо – от перестройки информационной системы до изменения стратегии управления персоналом. Но они сохраняли непомерные ожидания от такого «реинжиниринга», а потерпев неудачу, обвиняли в ней само понятие. Когда у прессы прошел первый восторг по поводу новых идей, она стала подчеркивать неудачи и провозгласила, что эпохе реинжиниринга пришел конец. Но, несмотря на эту шумиху, компании, умело внедрявшие реинжиниринг, получали от него впечатляющую выгоду.
      Ведь на самом деле реинжиниринг оказался весьма успешным. Более того, его потенциал еще не раскрыт полностью. С одной стороны, его только начинают осваивать в некоторых отраслях (например, в банковском деле и коммунальных услугах), которым до сих пор удавалось избегать принципиальных изменений своей деятельности; возможности реинжиниринга не исчерпаны даже в компаниях, работающих с этими идеями уже некоторое время. С другой стороны, новые технологии создают возможности для совершенно новой волны проектов реинжиниринга. В начале 1990-х реинжинирингу подвергались бэк-офис, производство и хранение. Теперь же его применяют во фронт-офисе там, где зарабатываются деньги: в разработках, продажах и маркетинге.
      Реинжиниринг с момента своего возникновения тесно взаимодействует с информационными технологиями, которые, в свою очередь, дают возможность преобразования процессов, составляющих суть реинжиниринга. Это взаимодействие представляет собой симбиоз: без реинжиниринга информационные технологии почти не приносят результатов, а без информационных технологий реинжиниринг почти невозможен. В последние пять лет самой важной технологией, связанной с реинжинирингом, стало планирование ресурсов компании (ERP – Entrepreneur Resource Planning) – интегрированная компьютерная система, поддерживающая не отдельные области деятельности, а целые бизнес-процессы. Компании, попытавшиеся внедрить систему ERP без предварительного (или одновременного) реинжиниринга своих процессов, были разочарованы скромными результатами. Напротив, компании, связавшие два этих направления деятельности – например, IBM, Owens Corning, Amoco и General Mills, – достигли удивительных результатов. Следующая волна реинжиниринга будет тесно связана с технологией, которая интегрирует не только корпоративные функции, но и целые корпорации.
      Мы живем в век Интернета. Трудно вспомнить другое новшество, о котором бы столько писали и которое бы так расхваливали. Но компании смогут по-настоящему воспользоваться его возможностями, только если поймут, что и он должен быть связан с реинжинирингом.
      Начало реинжинирингу положила фраза, произнесенная одним из нас в конце 1980-х: «Автоматизация беспорядка приводит к автоматизированному беспорядку». Если организация не переосмысливала свои действия, наложение на них новой технологии мало к чему приводило. Сегодня этот лозунг обновлен: «Если бизнес-процессы компании проводятся плохо, то ее веб-сайт это только подчеркивает». В отсутствие продуманных процессов электронная коммерция становится кошмаром, а не мечтой: обработка и выполнение заказов оказываются настолько сложны и ненадежны, что их с трудом выполняют обученные специалисты, а заставлять ни в чем не повинных клиентов заниматься этим без посредника просто жестоко. Продажи по Интернету требуют нового цикла реинжиниринга даже в компаниях, которые только что закончили предыдущий цикл.
      Например, проведя реинжиниринг большинства своих процессов в середине 1990-х годов, IBM делает это снова; на этот раз с целью приспособить те же процессы к электронной коммерции. Журнал Business Week признал эту связь между Интернетом и реинжинирингом в своем первом специальном отчете об электронном бизнесе и назвал внедрение электронной коммерции «электронным инжинирингом». Интернет требует новых методов работы, а реинжиниринг как раз может их создавать.
      Первая волна реинжиниринга размыла границы между областями деятельности, чтобы сосредоточиться на целых бизнес-процессах, создающих всю реальную потребительскую ценность. Новая волна реинжиниринга на основе Интернета разрушает стены, разделяющие компании. Процессы не останавливаются у дверей фирмы. Разработка, планирование, прогнозирование продукции и множество других процессов объединяют разные по своему характеру компании; в этих процессах задействована работа и клиента, и поставщика. Интернет облегчает реинжиниринг этих межкорпоративных процессов, позволяя компаниям обмениваться информацией друг с другом.
      Реинжинирингу предстоит еще многого достичь: все больше компаний хотят перестроить свою работу с клиентами и поставщиками. Помочь им – цель обновления и переиздания этой книги.
      Когда нам предложили выпустить новое издание, мы внутренне застонали, подумав, что наша книга станет актуальной для нового поколения деятелей реинжиниринга только после полной ее переделки. Но потом мы с удивлением и радостью поняли, что написанное нами в 1992 году относится и к новому тысячелетию. Основные мотивации реинжиниринга – клиенты, конкуренция и изменения, о которых мы пишем в первой главе, – по-прежнему актуальны. Понятие процесса так же применимо во фронт-офисе и в разных компаниях, как и в бэк-офисе. Методы разработки процессов и роли владельца, лидера и команды разработчиков процесса до сих пор эффективны. В целом нам пришлось сделать лишь небольшие редакционные изменения, чтобы добиться актуальности книги.
      Однако для нового издания мы подготовили совершенно новый набор примеров (главы 10-12). В первоначальной версии книги мы писали об опыте первопроходцев реинжиниринга. Сегодня во многих случаях их превзошли последователи. В новом издании мы сосредоточились на примерах трех известных компаний: Duke Power, IBM и Deere. В значительной степени их лидирующие позиции на конец 1990-х объясняются успехом программ реинжиниринга.
      Мы будем рады видеть среди читателей нового издания и старых друзей, и новых знакомых. Те, кто уже приобрел знания о реинжиниринге, многому научатся из новых примеров. А впервые открывающие для себя эту тему смогут начать с основ и по мере чтения ознакомиться с новейшими мнениями в данной области.
      Мы надеемся, что наша работа принесет такую же пользу второй волне реинжиниринга, как и первой. Реинжиниринг – это всерьез и надолго: пока в мире не прекратятся изменения, он останется существенным инструментом бизнеса. Мы уверены, что эта книга проживет почти столько же, сколько и ее тема.

      Практически все руководители публично заявляют, что их компания должна быть очень гибкой, чтобы быстро реагировать на изменения рынка, рационально использовать ресурсы, создавать новые продукты и услуги в соответствии. С техническим прогрессом, предлагать самую конкурентоспособную цену и предоставлять высочайшее качество и лучший сервис.
      Почему же многим фирмам так и не удается достичь этих целей? Причина – в том, как они работают и почему именно таким образом. Примеры из практики показывают, что результаты компаний часто кардинально отличаются от ожидаемых.
      – Мы были у производителя, который безуспешно старался быстро выполнять заказы клиентов. Как большинство компаний в данной отрасли, он использует многоступенчатую систему дистрибуции: фабрики отсылают готовые товары в головной центр дистрибуции, а тот направляет их в региональные центры дистрибуции (РЦД) – склады меньшего размера, которые получают и выполняют заказы клиентов. Один из РЦД относится к региону, в котором расположен головной центр; они даже находятся в одном здании. Часто (и неизбежно) у региональных центров не оказывается товаров для выполнения заказа. Казалось бы, именно этот РЦД должен быстро получать недостающую продукцию из головного центра, дверь которого находится напротив. Но этого не происходит, ведь даже при срочном заказе этот процесс занимает 11 дней:1 день – РЦД извещает головной центр о необходимости запчастей; 5 дней – головной центр проверяет, выбирает и отправляет заказ; еще 5 дней – РЦД официально получает и сдает товары на склад, а затем выбирает и пакует заказ клиента. Одна из причин такой медлительности в том, что региональные центры дистрибуции оцениваются по сроку их реакции на заказы клиентов, а головной центр – по затратам на хранение и рабочую силу и по обороту запасов, так что спешка при выполнении срочного заказа повредит оценке эффективности головного центра. Следовательно, РЦД даже не пытается получить срочно необходимые товары от «шефа» на другой стороне коридора, а заказывает их доставку на следующее утро самолетом из другого РЦД. Каковы же затраты? Одна только авиаперевозка обходится в миллионы долларов каждый год; в каждом РЦД есть специальное подразделение для поиска товаров в других региональных центрах; а сами товары перевозят и обрабатывают больше, чем нужно. Все выполняют свою работу, но система в целом неэффективна.
      – Часто отдельные звенья компаний работают хорошо, но в ущерб ее общей эффективности. Однажды самолет крупной авиакомпании США остался в аэропорту А для ремонта, но ближайший подходящий механик работал в аэропорту Б. Менеджер из аэропорта Б отказался посылать механика в аэропорт А в тот же день, потому что после ремонта тому пришлось бы переночевать в гостинице за счет бюджета подразделения Б. Вместо этого механика отправили в аэропорт А на следующее утро, чтобы он произвел ремонт и вернулся в тот же день. Самолет стоимостью во много миллионов долларов простаивал, авиакомпания потеряла сотни тысяч, но бюджет подразделения Б не потерял $100 на оплату гостиницы. Этого менеджера нельзя назвать глупым или легкомысленным: он сделал именно то, что ему полагалось проконтролировал и минимизировал затраты на своем участке.
      – Источником проблем часто становится необходимость сотрудничества и координации деятельности нескольких отделов компании. Например, мы знаем производителя потребительских товаров, 13 отделов которого участвуют в процессе возвращения из розничной торговли непроданных товаров. Отдел приемки принимает товары, склад заново оформляет их как запасы, служба управления запасами фиксирует их возвращение, отдел учета реализации корректирует комиссии, отдел общего бухучета обновляет финансовые записи и т.д. Но нет ни одного отдела или сотрудника, обязанного работать с возвращенными товарами в целом. Для каждого из участвующих отделов эти товары – неприоритетная и отвлекающая работа. И, что неудивительно, часто случаются ошибки. Возвращенные товары теряются на складе. Компания платит комиссионные с продажи непроданныхтоваров. И, что еще хуже, розничные операторы, не получившие ожидаемого кредита, сердятся – а это значит, что сведены на нет все усилия отделов продаж и маркетинга. Недовольные розничные операторы могут отказаться продвигать новую продукцию этого производителя. Кроме того, они откладывают оплату по счетам и часто платят только то, что считают своей задолженностью после вычета стоимости возвращенных товаров. Это вызывает неразбериху в отделе учета дебиторской задолженности производителя, так как платеж клиента не совпадает со счетом производителя. В конечном итоге производитель оставляет все попытки разобраться, что же происходит. По его собственной оценке, ежегодные потери от возврата товаров и соответствующих проблем выражаются сотнями миллионов долларов. Иногда руководство пытается усовершенствовать некоординированный процесс возврата товаров, но, как только удается добиться хорошей работы в одних отделах, в других возникают новые проблемы.
      – Компании часто не назначают ответственных даже за те участки работы, которые могут значительно повлиять на финансовые результаты. Например, для официального одобрения нового важного лекарства фармацевтической компании понадобились результаты полевого исследования 30 пациентов, которые в течение недели принимали бы это лекарство.