Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Еще в 1993 году «Интермикро» отправила меня на ежегодный IT-форум, организованный известной американской журналисткой и успешным венчурным капиталистом Эстер Дайсон. Эстер собирала на него представителей молодых IT-компаний из Восточной Европы, а в качестве спикеров выступали известные люди из крупных западных ИТ-компаний. Первые слушали, вторые рассказывали. Со временем туда стали приезжать инвестиционные консультанты, банкиры. Это была очень сильная площадка, на которой восточноевропейские компании могли найти серьезных партнеров. Я должен был поехать туда и в 1994 году, но на горизонте уже маячил мой уход из «Интермикро», так что не сложилось. В 1995-м было не до того, а вот в 1996 году, в октябре, я поехал. В надежде поискать на форуме инвесторов. Мы наняли инвестиционного консультанта, он написал нам настоящий инвестиционный меморандум, в котором я не понимал и половины, даже со словарем. Это был первый инвестиционный меморандум в моей жизни. На конференции я показал его Эстер, спросив, не посоветует ли она нам кого-нибудь. Эстер попросила меня рассказать о компании, задала несколько вопросов, а потом сказала просто: «Мне нравится. Я готова стать вашим акционером. Чего вы хотите?» Я, холодея от собственной наглости, выдохнул: «Мы оцениваем DPI в миллион долларов и готовы продать десять процентов за сто тысяч». «Хорошо, – сказала Эстер, – я согласна».

Это был самый большой разовый платеж, который я видел после ухода из «Интермикро». Итак, летом 1996 года я чуть не потерял компанию и бизнес, а через полгода управлял уже компанией в статусе Apple IMC, имея совершенно другой состав акционеров и совершенно иной масштаб бизнеса.

Прошло два года с момента основания DPI. Войдя в бизнес с бэкграундом и опытом наемного менеджера, среднего, в общем-то, звена, я шаг за шагом становился бизнесменом и руководителем состоявшейся, пусть и небольшой, компании. А став представителями Apple, можно было уже думать и о строительстве серьезного, «взрослого» бизнеса.

6

Основная работа любого руководителя – принимать решения, обычно в условиях нехватки времени и недостатка информации. Работа эта требует определенных навыков и личных качеств. Если человек по природе или воспитанию мягкий и нерешительный, ему придется очень туго в этой роли, даже если речь идет о принятии мелких, технических решений. А вот для принятия важных и ключевых зачастую требуется мужество. Особенно если от этих решений зависит судьба людей и бизнеса. Можно со временем научиться принимать рутинные решения. Что называется, набить руку. Мужество «натренировать» гораздо сложнее.

В 1990-е годы бизнес напоминал остров, на котором действуют договоренности, работают партнеры и конкуренты, существуют клиенты и сотрудники. А вокруг этого острова плещется мутная вода другого, опасного мира, которая, если повезет, никогда тебя и не коснется. А вот если не повезет, а уж тем более сильно не повезет…

Начиная свой бизнес, я мало знал об этом. В «Интермикро» от неприятностей меня защищала компания, и хотя до меня иногда смутно долетали какие-то истории, я старался в них не вникать. Сам я героем никогда не был, воспитывался в интеллигентной семье, мама – филолог, папа – инженер, сам типичный «ботаник». Драться по-настоящему в детстве не пришлось ни разу, несколько раз били меня. Точно не персонаж боевика.

1990-е годы для руководителей компаний были особенными еще и потому, что всегда нужно было быть готовыми к плохим новостям. Тогда все руководители были в курсе всего, что происходило в их организациях. И я не был исключением. Информации всегда было с избытком, в том числе негативной. Вечерний звонок обычно означал – что-то случилось. Иногда такие звонки шли каскадом. К плохим новостям невозможно относиться равнодушно или спокойно. Но можно держать себя в состоянии постоянной готовности и, если что-то случается, сразу включаться в работу.

Большинство проблем были связаны с бизнесом, это были так называемые «операционные вопросы». Но были еще и другие, аккуратно называемые «вопросами безопасности». Те самые, для решения которых требуется определенное мужество.

Однажды мне позвонили и сообщили, что где-то в Петербурге пропала фура с товаром на полмиллиона долларов. Вообще-то в те годы подобное не было редкостью, но я считал, что эта проблема нас каким-то образом минует. Собственно, подобное случилось всего один раз, в 1997 году.

Вообще, 1997 год был для моей компании самым благополучным из всех 1990-х. В мае Apple предоставила нам наконец нормальные условия – снизила цены до обычного для других IMC уровня, открыла нам кредитную линию. Мы к тому времени смогли восстановить из руин инфраструктуру – наполнили товаром склад, создали запас запчастей, хотя сделать это было нелегко – у нас был дефицит финансирования, а у самой Apple – перебои с поставками из-за рекордных убытков. Дилеры нас «признали»; поначалу они опасались, что мы будем давать преференции нашему партнеру – компании, в союзе с которой выиграли контракт, – но потом увидели, что это не так. Мы ввели нормальный учет, начали делать отчетность по GAAP. Мы быстро развивались, все цвело и колосилось. Тут и пришло известие о пропавшей фуре, с этим предстояло разбираться. И я погрузился в ту самую мутную воду.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.