Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Евгений Бутман

Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Предисловие

В декабре 2010 года я отметил двадцатилетие своего прихода в бизнес. У меня появился хороший повод подвести некоторые итоги: все же круглая дата, внушительная. Все эти 20 лет я довольно интенсивно работал, и каждый мой шаг в бизнесе являлся следствием шага предыдущего. Но тогда я даже не подозревал, что через несколько месяцев покину компанию, которую в свое время придумал и долго, непросто строил, и отправлюсь в «свободное плавание». Тем не менее, это произошло. И я решил написать книгу.

Такие мысли возникали и раньше. Разговоры об этом не раз заводили со мной те, кто много лет трудился рядом и знал о бурной истории компании не понаслышке. Но на это не было времени, и, что важнее, я все время ощущал себя в «середине истории». Так зачем же писать о том, что еще двадцать раз изменится? И вот, время появилось, и история подошла к своему концу. Знакомый инвестиционный банкир, с которым я поделился своими планами, рассмеялся и сказал: «Банально – все, кто выходят из бизнеса, начинают писать книги». Но это в Америке. А в России таких книг почти нет, потому что никто не выходит из бизнеса. Или потому, что бизнес у нас таков, что правду не напишешь, а неправду – не хочется. Мне с этим повезло. У меня есть возможность рассказать правдивую историю о том, как моя компания создавалась, росла, совершенствовалась, переживала кризисы и снова росла. Как вместе с компанией рос я, мои коллеги и сотрудники. И еще – сквозь описанную мной историю проходит тема Apple, так что в ней три главных персонажа: я, мой бизнес и знаменитый бренд. И, конечно же, люди, команда – как с нашей стороны, так и со стороны Apple.

Помимо того что я раньше никогда книг не писал, меня останавливало и другое. Мне казалось трудным объяснить, как и почему я, мальчик из московской интеллигентной семьи, имевший за спиной математическую школу, диплом по специальности «Прикладная математика», аспирантуру, написанную, но так и не защищенную диссертацию, бросил все это, ушел рядовым продавцом в коммерческую фирму и за двадцать лет изменился до неузнаваемости, даже внешне, стал, по сути, другим человеком – предпринимателем до мозга костей. Еще – мне кажется, что моя история и история моей компании (а на протяжении многих лет это была, по сути, одна и та же история) – типовая, «среднестатистическая». Я знаю немало людей, которые могли бы рассказать и гораздо более интересные вещи про свои двадцать лет в бизнесе.

Впрочем, подумалось мне, это как раз и может оказаться интересным. Ведь в нашей компании мы все придумывали сами, сами были и бизнес-школой, и профессурой, и студентами. У нас не было практических пособий о том, как строить бизнес в быстро меняющейся российской реальности. И никакие консультанты не могли нам в этом помочь. Мы двигались наугад, совершая ошибки, добиваясь успеха, изобретя по ходу дела множество «велосипедов», больших и малых. Наука давалась нам дорогой ценой, мы тратили на «учебу» невероятно много времени, хотя нам и казалось, что мы двигаемся очень быстро. Все это подтолкнуло меня к мысли, что, описав наш путь, я в чем-то помогу тем, кто будет начинать после нас.

Параллельно с работой над книгой шла работа и над новым бизнес-проектом. Энергии было много, идей – тоже. Я все успевал. Работа над книгой началась в сентябре 2011 года, а к январю я вроде бы все написал. Но к тому времени меня уже затянула и закрутила новая работа, новая команда, новая жизнь. И я отложил рукопись в сторону, не притрагивался к ней полгода. Пока не почувствовал, что у меня появился иной взгляд на все, о чем я в ней поведал, – более спокойный, взвешенный. Боль расставания утихла, и история стала тем, чем, собственно, и была – историей бизнеса. В итоге летом, в отпуске, книгу я практически полностью переписал, с удовольствием работая над текстом по восемь часов в сутки.

События, люди, описанные в ней, – реальные, взгляд на происходившее – авторский, а стало быть, пристрастный, оценки людей и событий – тоже. Двум-трем персонажам я поменял имена, некоторых оставил вообще без имен… Что-то смягчил, что-то приукрасил – не без этого. Хотите – верьте, хотите – нет. В общем, читайте и делайте выводы.

1

В 1990-м заканчивался пятый год моей работы в крупном отраслевом НИИ. В него я пришел сразу после института. Мне было 27 лет, шел третий, последний год аспирантуры. Я сдал кандидатский минимум, писал диссертацию. Хотя, если честно, мне были не интересны ни тема, ни сам НИИ, ни будущая карьера. Работал я на полставки, вместе со стипендией получалось 220 рублей, неплохо по тем временам, на жизнь хватало. Я был руководителем самостоятельной темы, правда, без подчиненных. В институте до меня никому не было дела. Мой начальник и научный руководитель за год до этого умер от инфаркта, и я был совершенно «бесхозным». Каждую среду после работы играл в спортзале в бадминтон. Еще был председателем секции альпинизма и часто участвовал в различных спортивных соревнованиях института – по лыжам, бегу, стрельбе. Спорт в те годы вообще был важной частью моей жизни.

В начале 1990 года у нас в семье родился ребенок. Жили мы с женой большой семьей, с родителями, что было обычным в те годы. С рождением дочери у меня сильно прибавилось домашних обязанностей, так что свободного времени почти не оставалось, даже на спорт. С альпинизмом пришлось завязать.

Большая и сплоченная компания моих друзей по математической школе, с которыми я дружил больше десяти лет, вдруг в одночасье растворилась – в течение года все уехали за границу, и в то время чаще доводилось ходить на проводы, чем в гости. Немногочисленные приятели по институту тоже стали постепенно исчезать – кто уехал, кто уволился и перешел в модные тогда кооперативы и СП.

Постепенно нарастало ощущение, что меня засасывает болото, и я погружаюсь в него все глубже, ощущение какой-то серости, скуки.

В ноябре я закончил свою аспирантуру, лабораторию объединили с другой, такой же, и у нас наконец-то появился новый шеф. Меня он сразу невзлюбил. Да я тогда и сам себя не полюбил бы: энтузиазмом я не пылал и очень смахивал на бездельника. Стало ясно, что мне здесь не защититься и, скорее всего, не работать. Что делать и куда идти, я не знал. Ничего предпринимать не хотелось.

В таком настроении я и сидел на работе, когда мне позвонил знакомый по НИИ Леонид З. В свое время он работал здесь в вычислительном центре, а потом уволился. Леня пригласил меня на собеседование в «совместное предприятие», как он назвал свое место работы. Терять было нечего, и я согласился. Время было назначено позднее, в 19 часов, при том, что рабочий день мой заканчивался в 16.45. Я посидел в конторе лишние полтора часа и поехал. Ехать было недалеко – 10 минут до электрички, ехать одну остановку, потом одну – на метро, и еще 10 минут пешком. Был последний день ноября, Москва утопала в черной липкой жиже. Грязь была везде, не испачкаться было невозможно. Когда я дошел до места, мои ботинки, брюки, пальто, даже «дипломат» были густо заляпаны. Тогда, впрочем, ноябрьскими вечерами все ходили в похожем виде.

Передо мной был невысокий особняк за черным решетчатым забором, с аккуратным чистым двориком. Я слегка оробел. На входе – охрана. Все выглядело очень необычно. Меня пропустили, и я оказался на чистой и светлой мраморной лестнице. Я поднялся на третий этаж, оставляя за собой мокрые грязные следы и мучительно остро ощущая свою неуместность. Вошел в нужную комнату. За столами сидели несколько молодых людей, с виду мои ровесники, и с любопытством на меня смотрели. Ко мне подошел пригласивший меня Леня, сердечно поздоровался. Попросил подождать – начальство занято. Предложил чаю. Я, краснея, спросил, где можно привести себя в порядок. Туалет по – коридору за углом. Побежал туда отмывать грязь. Вошел, увидел мрамор, зеркала. Суетливо оглядываясь, засунул дипломат в раковину под струю воды. Вода, смывая грязь, полилась на пол. Кое-как привел все в порядок, вернулся обратно в комнату. Там – чай, рядом с чайником – тарелка с эклерами. Десять штук! В 1990 году!

Ожидая, стал наблюдать за теми, кто находился в комнате. Все были заняты работой, никто не обращал на меня внимания. Прошел час, еще полчаса. Робко напомнил о себе. Наконец меня позвали, и я пошел на второй этаж. Приемная, два секретаря – красивые взрослые женщины, обе говорили по телефону, причем одна – по-английски. Налево и направо – две дубовые двери с табличками «Генеральный директор», «Технический директор». Мне – к техническому.

Кабинет оказался огромным. Меня встретил хозяин кабинета. Дружелюбно, но строго посмотрел, задал какие-то вопросы. Я на них ответил. Мне было объявлено, что испытательный срок – три месяца. Если не подойду – не возьмут. Зарплата – 700 рублей на время испытательного срока, затем 1100. Плюс квартальная премия в размере трехмесячного оклада. Раз в год – валютная премия по итогам года. Рабочий день ненормированный, работы много. Дополнительное условие – выучить за полгода английский, занятия три раза в неделю в офисе после работы. Слово «офис», повторенное несколько раз, непривычно резало слух. После обучения – экзамен, если не сдам, заплачу месячный оклад, и вновь на учебу. Освоить то, чем буду заниматься, должен быстро и самостоятельно: вот техническая литература, бери и начинай читать. К работе приступить через неделю. Ответ они будут ждать недолго, желающих много. Все, до свидания, много работы.

Я вышел на грязную темную улицу и поехал домой. В голове полный сумбур. Попытался читать то, что мне дали с собой, но не мог сосредоточиться. Что означает «трехмесячный испытательный срок»? А если выгонят? Потеряю работу в НИИ, туда уже не вернуться. И что тогда? На что жить? Как это – отдать месячную зарплату за несданный экзамен? Пытался представить, как можно зажить на такую чудовищно большую зарплату. Съехать, наконец, в отдельную квартиру? И неловкость за грязные ботинки, брюки и дипломат… Четкое ощущение перемены в жизни.

Вечером поговорил с женой. Она отговаривала – распрощаться с налаженной жизнью, уходить из НИИ фактически в никуда, по сути, спекулировать компьютерами в непонятной конторе? А если меня выгонят через три месяца? А если через полгода они закроются? А что будет записано в моей трудовой книжке – «продавец компьютеров» после «научный сотрудник»? Что станет с моей диссертацией, на которую потрачено три года жизни?

Утром, мучимый сомнениями, пошел на работу. Посмотрел на все другими глазами – серые стены, грязные холодные туалеты, курилки на лестницах, слоняющиеся без дела сотрудники, коллективное послеобеденное разгадывание кроссвордов. Пошел к новому начальнику поговорить о работе: ведь я только что закончил аспирантуру. Тот принял меня холодно, сказал, что может предложить должность младшего научного с зарплатой в 180 рублей в месяц, «своей молодежи полно, а тебя я еще не знаю. И не жди скорого повышения». И я почувствовал невероятное облегчение. Пошел к себе, снял трубку: «Я согласен, выхожу через неделю». Взял лист бумаги – «Прошу уволить… по собственному…», а сам улыбаюсь, не могу остановиться. Конец старой жизни!

Больше я никогда не был в этом НИИ. Только временами вспоминал, как бездарно провел в его стенах пять лет жизни.

2

В СП «Интермикро» я провел полных четыре года, и этот период стал одним из самых важных в моей жизни. Симпатичный особняк на Нижней Красносельской, 39, стал моим персональным «плавильным котлом», в который я попал типичным молодым человеком из восьмидесятых годов, а выскочил из него в самую середину девяностых, готовым для бизнеса – психологически, морально, профессионально. Многие годы после ухода из «Интермикро» я хранил в памяти события тех лет, людей, даты.

Итак, в декабре 1990-го я начал работать на новом месте. У меня появился стол, компьютер, телефон, коллеги, начальство, заказчики. Друзьям я ничего не говорил. Я, выпускник математической школы, получивший диплом вуза по специальности «Прикладная математика» на факультете «Техническая кибернетика», пять лет занимавшийся математическим моделированием и программированием, пошел торговать компьютерами! «Косые флопы» – кто из моего поколения не помнит этой фразы!

Мне по-настоящему повезло, хотя сам я так тогда не считал. Во-первых, потому, что я пошел работать в коммерческую фирму в 1990 году, а не несколькими годами позже, как большинство моих ровесников. Во-вторых, потому, что в отличие от большинства тогдашних совместных предприятий, просто торговавших компьютерами, наше имело специализацию – мы продавали интегрированные издательские системы и системы автоматизированного проектирования. В ходу были слова «настольная издательская система» или, что еще круче – «десктоп паблишинг»! Прямо перед моим приходом прошла рекламная кампания на федеральном телеканале (других тогда, собственно, и не было), причем в прайм-тайм. В начале рекламного ролика пролетарии в темном и дымном подвале под звуки революционной песни печатали вручную газету «Искра». Потом на экране появлялась компьютерная настольная типография, и шел рекламный текст.

До этого момента я никогда не задумывался о том, как работает реклама. А тут увидел. У нас в отделе было три или четыре телефонных аппарата, и все они звонили, не переставая. Звонки начинались задолго до начала рабочего дня, и непрекращающийся перезвон сопровождал нас с 9 утра до вечера. И так день за днем, несколько месяцев. В те времена люди еще привыкли дозваниваться, терпения у советских людей было в избытке! Заказчики приходили и без звонка, дожидаясь своей очереди в коридоре. Вдумайтесь – заказчики стояли в очереди, чтобы поговорить с продавцами!

Меня в первый же день определили отвечать на телефонные звонки. Леня, мой новый начальник, сказал: «Сам видишь, какая обстановка, учить тебя некогда. Слушай, что говорят заказчикам другие, и запоминай. А мы будем время от времени слушать твои разговоры и поправлять, если что не так. Вот и научишься». Я в испуге спросил: «А если напортачу?» Мне спокойно ответили: «Заказчиков вон сколько, одних отпугнешь, другие придут». Я был в легкой панике, меня пугала мысль о том, что я могу провалить испытательный срок. Да и как не провалить, если никто ничему не учит, а продавать нужно!

Мне выдали на работе множество материалов про настольные типографии, Интернета-то тогда в помине не было! Рабочий день выглядел так – с 9 утра до 6 вечера я встречался или разговаривал по телефону с заказчиками, а затем по итогам дня допоздна работал над коммерческими предложениями и договорами. Так работал весь наш отдел, никто не уходил домой раньше 8–9 вечера. И еще я был в группе сотрудников, изучавших английский язык! По вечерам дома сперва занимался всякими домашними делами (в качестве отца годовалого ребенка), затем читал техническую и коммерческую документацию, ложился в постель, спал как убитый, утром снова бежал на работу. Что было удивительно – я совсем не уставал, даже пребывал в хорошем настроении. Неожиданно я нашел работу, на которой чувствовал себя на своем месте. Мою хандру сняло как рукой. Продавать, убеждать, уговаривать, видеть, как человек, сухо и с недоверием на тебя взирающий, начинает постепенно прислушиваться и, наконец, говорит – беру! Как невнятное грубое бормотание в трубке меняется на внимательную заинтересованность. Как незнакомые люди становятся чуть ли не родными.

Но вначале мне пришлось учиться общению. Я боялся людей, с которыми должен был разговаривать. Я ведь был, по сути, мальчишкой, а говорить приходилось с важными начальниками. Впрочем, после двадцатого, а может, и пятидесятого разговора страх исчез. Кроме того, я совсем не умел вести переговоры. Я же никогда этому не учился. В коммерческой работе необходимо говорить емко, точно, образно, убедительно. Надо уметь управлять разговором, поддерживать его, когда он затухает, сворачивать беседу, когда она затягивается. Быть дружелюбным, корректным, энергичным, убедительным. Смотреть в глаза, шутить к месту, без фамильярности и скабрезностей. Демонстрировать эрудицию, но в меру, не уводя разговор в заумь технических деталей, и вместе с тем не выглядеть простоватым. Быть позитивным. Быстро подстраиваться под любой тип собеседника, а после разговора тут же «выходить из образа» и быть готовым к следующей встрече. Отдельное искусство – беседа по телефону. Если ты поговорил, потратил время, силы, а человек никогда больше не проявился, – значит, ты сработал впустую. Надо «цеплять», не отпускать, убеждать и – вытаскивать на встречу.

В этом смысле я прошел фантастическую школу в первые три месяца работы, пока длился удивительный эффект нашей рекламной кампании. Каждую неделю у меня было от 70 до 100 разговоров, а по их итогам не менее двух десятков очных встреч. То есть за три месяца я провел не менее тысячи (!) переговоров с заказчиками. И ведь я не холодильники продавал, а интегрированные системы! Практически любой разговор содержал выявление реальной потребности, рассказ о возможностях и конфигурации предлагаемых систем, часто – обсуждение цены и условий поставки, как выполняется сборка системы, ее сервисное обслуживание, рассказ о состоявшихся проектах, информацию о том, почему наши системы лучше, чем у других, и еще много чего. Я бы любых людей, которые собираются заниматься коммерческой работой, для начала прогонял через такую стажировку.

Ну, а что касается «матчасти»… Научился потихоньку. Ляпов становилось все меньше. На помощь пришел руководитель отдела маркетинга Толя Романов. Он иногда заходил к нам, слушал, как я мучаюсь, разговаривая с заказчиками. Спустя некоторое время он сказал: «Пойдем поболтаем». Ну, и ненавязчиво взял надо мной шефство. Рассказывал, объяснял, поправлял. Ободрял и поддерживал. Спасибо, Толя! Вообще люди в компании оказались на редкость спокойными, интеллигентными и разумными. К Лене, который меня привел, я периодически подбегал с какой-нибудь проблемой. Он внимательно выслушивал мою сбивчивую речь, доброжелательно кивая в особенно драматических местах, уточняя что-то, но не перебивал. Потом ненадолго задумывался и чаще всего говорил: «Знаешь, подумай сам и прими правильное решение». И возвращался к своей работе. Я поначалу был в легком шоке, а потом привык и поступал так, как считал правильными. Эту фразу я впоследствии и сам стал использовать в общении со своими сотрудниками.

За пару лет я из помощника продавца сделался экспертом коммерческого отдела, потом старшим экспертом, главным экспертом коммерческого отдела, руководителем сектора, замначальника, начальником отдела… Должности были похожи на должности в каком-нибудь государственном учреждении, только там я одолел бы столько ступенек аккурат к пенсии. А здесь это происходило быстро, неформально и соответствовало моим собственным представлениям о том, что я расту и готов решать все более сложные задачи в качестве специалиста по продажам.

Мой рабочий стол был возле общественного самовара, который кипел весь день, мы пили чай сами, угощали заказчиков. Рядом на тарелке всегда лежала дюжина свежих эклеров, и все это было так уютно и по-домашнему, что у меня там реально было чувство дома – большее, чем везде до того.

Много воспоминаний связано у меня с заказчиками, с повседневным общением. Я быстро обратил внимание, что люди совершенно терялись от вежливого обращения. Большинство тогдашних заказчиков были профессиональными снабженцами, тертыми мужичками с крепкими локтями. Не привыкшими к тому, что их слушают и что-то им объясняют. Эти люди сидели, притихшие, как школьники, и честно пытались связно объяснять, что конкретно им нужно. Я уже не очень хорошо помню заказчиков моего первого года работы, но кое-кто из них засел в моей памяти на многие годы. Так, однажды ко мне пришел средних лет мужчина, кажется, из Азова. Он хотел купить небольшую типографию. Долго и мучительно обсуждал каждый пункт договора, особенно сроки поставки. Вывернул мне всю душу. Я начал раздражаться. Он увидел это, помолчал, вздохнул и сказал: «Сынок, понимаешь, мы – три друга с детства – взяли кредит в банке под залог наших квартир. Если вовремя не поставите, не сможем начать отдавать кредит. Квартиры отберут, а у нас жены, дети. Потеряем все. Ты можешь мне точно пообещать, что все будет вовремя?» Это было настолько пронзительно, что я даже оцепенел на минуту. Потом, тщательно подбирая слова, сказал: «Я готов взять ответственность за поставку – в рамках договора. Но не за чужую человеческую судьбу. Чудес не бывает, оборудование может сломаться, опоздать и т. д. За это в договоре предусмотрена ответственность поставщика. Вам решать». Но с тех пор я по-другому стал относиться и к заказчикам, и к своим обещаниям.

Случались и экзотические истории. Например, заказчик из Дагестана, представлявший шесть кооперативов из Махачкалы. На вопросы о том, для чего им потребовалась типография, чем занимаются эти кооперативы, он отвечал весело, но уклончиво. От него веяло свободой и опасностью. После того как контракт был исполнен (не без трудностей), курьер по имени Магомед, с черной бородой в пол-лица и закутанный в черный плащ, принес мне в подарок сверток. В нем оказался кинжал ручной работы. До сих пор он со мной при всех переездах.

Заказчиков было очень много, и я проводил в разговорах все рабочие дни. За первый год – тысячи разговоров. Последствия такого интенсивного общения сказались очень быстро. Во-первых, моя речь стремительно усовершенствовалась, я научился говорить лаконично, четко формулировать мысли, делать речь «плотной», чтобы в нескольких фразах изложить суть вопроса. Я всегда стремился к максимальной точности формулировок – отчасти из-за своего математического образования, отчасти – по необходимости: неточно сформулируешь, придется повторять, пускаться в объяснения. Опять-таки из-за желания вместить в краткую фразу как можно больше мне удалось избавить свою речь от слов-паразитов. Научился договаривать фразу до конца, не терять нить разговора, управлять им.

Но эта «модифицированная» манера разговора создавала мне и некоторые проблемы. Мне все труднее было разговаривать с людьми за пределами профессиональной сферы, в том числе с родителями, друзьями, родственниками. В обычной жизни люди говорили (и говорят) медленно, путано, многословно, теряют нить рассуждений и, устав говорить, заканчивают фразу словами «…ну, в общем, ты понимаешь…» Моя мама иногда в домашних беседах даже говорила мне: «Женя, не разговаривай так, ты же не на работе». Впоследствии мне пришлось приложить много усилий, чтобы научиться переключаться на «социальный», домашний язык, терпеливо слушать людей, не умеющих говорить, как я, даже скрывать свой «речевой опыт».

Другим следствием моего интенсивного общения стало то, что отдыхать я предпочитал в полной тишине. Я не мог слышать человеческие голоса за пределами офиса, и это стало проходить только после того, как я перестал работать «в поле».

Довольно скоро после того, как я начал работать, мне стали поручать в основном нестандартные контракты. Но не потому, что я делал что-то лучше других. Как правило, такие контракты были небольшими по деньгам, но очень муторными и по условиям, и по исполнению, да еще с кучей дополнительных условий. Такие контракты отвлекали главных продавцов, поэтому их и сваливали на меня, «младшего». Стандартный договор выглядел таким образом – заказчик платит и через четырнадцать недель получает оборудование. Любые отклонения – способы оплаты, укороченные или гибкие сроки поставок, дополнительные гарантии или пуско-наладочные работы – делали договор нестандартным. В те годы было много чудес – переводной рубль, клиринговые валюты, бартерные схемы. Сама конвертация рублей в доллары была делом невероятно сложным и непредсказуемым. Основной объем делали ведущие продавцы на стандартных контрактах, а я вроде как «зачищал хвосты». Постепенно все больше договоров стали заключаться с особыми условиями, а к 1992 году таковыми стали практически все. Я же к тому времени научился щелкать их как орешки.

Отдельным приключением для меня и моих коллег были выставки. Ключевых для нас было две выставки в год – главная компьютерная выставка «Комтек» весной и главная полиграфическая «Полиграфинтер» осенью (в разные годы у нее были разные названия). Если в офисе мы разговаривали с заказчиками один на один, к их визитам заранее готовились, то на выставках был сплошной безостановочный поток. Выставки тогда были в России явлением новым, людей на них приходило очень много. К тому же рынок активно развивался, компании росли как грибы, а наше СП считалось крупным поставщиком компьютеров, издательских систем, систем проектирования, типографского оборудования и тому подобного. Выставки длились по десять-двенадцать дней, работали мы без выходных и к концу каждого дня буквально падали от усталости, выгребая из карманов горы визитных карточек. На одной из выставок я неделю проработал с жестокой ангиной и в результате вконец «посадил» голосовые связки, до сих пор не могу говорить больше двух часов подряд, теряю голос.

Постепенно у меня сформировался круг «своих» клиентов, их становилось все больше, и я завел картотеку. Моя мама работала в Библиотеке им. Ленина, она принесла картонные каталожные карточки (кто не знает – размером с небольшой портсигар), разделители по буквам алфавита и коробки – кажется, на 50 карточек каждая. И когда мне звонил клиент по фамилии Р., я мгновенно находил в коробке его карточку и, пока мы обменивались: «Здрасьте, как дела», восстанавливал в памяти его «историю болезни». Впрочем, в компании была и своя информационная система, по тем временам вполне современная, но медленная и неудобная. Мои карточки она заменить тогда еще не могла.

Через полгода с начала моей работы «Интермикро» подписала контракт с Apple – и стала первой (и последней) Apple IMC на территории СССР. Статус IMC (по-русски эти три буквы означали «независимая маркетинговая компания») фактически делал нашу частную компанию представительством Apple, впрочем, с известными ограничениями. Внутри «Интермикро» была сформирована команда Apple IMC, в нее перешли почти все ведущие продавцы. Они должны были построить дилерскую сеть для Apple. Всех своих прямых заказчиков ушедшие оставили нам, «младшим» в отделе. Моя картотека тут же выросла вдвое, а позднее я и вовсе от нее отказался, потому что оставил себе только ключевых заказчиков, всех небольших передал новым «младшим». Мы с любопытством и легкой завистью наблюдали за командой Apple. Особое впечатление произвела на всех поездка двух наших разработчиков во Францию для перевода операционной системы на русский язык. На сорок пять дней. В 1991 году! На вопрос, что больше всего им запомнилось, они отвечали: «Как асфальт мыли на улице со стиральным порошком». Мы, конечно, им не верили.

Была запущена рекламная кампания на ТВ. В ролике Apple мотоциклист несся по пустыне и на полной скорости подхватывал лежавший на камне компьютер – компактный моноблок Classic II. Далее в кадре тот же компьютер, только крупным планом, с закадровым текстом («если вы думаете, что мощный компьютер для бизнеса вне вашей досягаемости, то у Apple для вас хорошая весть: представляем Macintosh Classic II. The power to be your best»), и заключительный кадр – шестицветное яблоко, слово «Apple». Не помню деталей, кажется, ролик был сорокасекундным, показывался раз десять в прайм-тайм. На первый показ собралась вся фирма. Посмотрели, и в тишине раздался шутливый голос начальника отдела маркетинга: «Ну как, все почувствовали, как растворились шестьдесят тысяч долларов?» Такова была стоимость этой странной рекламы.

Жизнь в компании разделилась на две реальности. Бурлила и развивалась Apple IMC. А наш отдел продолжал работать в привычном режиме.

Я остался за старшего в группе прямых продаж в должности начальника сектора издательских систем коммерческого отдела. Вскоре мне в помощь из учебного центра перевели Анатолия Новожилова, знаменитого тем, что он локализовал (или, говоря проще, перевел) на русский язык главную компьютерную программу газетной верстки того времени – Ventura Publisher 2.0, работавшую исключительно на PC. Мы сошлись с ним характерами, а потом – и с остальными «младшими» сотрудниками нашего отдела. Я впервые ощутил значение слова «команда». С этой командой мы провели очень плодотворные два года.

В июле 1991 года я впервые поучаствовал в главном событии года – праздновании дня рождения нашего СП. Для этого арендовали зимний сад ресторана «Прага», приезжали сотрудники из всех филиалов – из Ташкента, Киева, Тбилиси, все приглашались с супругами, и это было нечто совершенно феерическое. 1991 год, грязная полуголодная Москва, а тут такой праздник! Шепотом пересказывали цифры, в долларах, сколько СП выложило за этот праздник. Грузинский филиал привозил вино, хванчкару и киндзмараули, на столах была черная и красная икра, деликатесы. В общем, что говорить… Другая жизнь.

Закончился первый год моей работы в «Интермикро» (1991 год), начался второй. Я уже практически не вспоминал мои пять лет работы в НИИ.

В марте 1992-го я вместе с несколькими сотрудниками компании отправился на выставку CeBit в Ганновер, где у «Интермикро» был свой стенд. Я впервые оказался за границей, и сразу в ФРГ. И пробыл там десять дней. К слову, на меня совсем не произвели впечатления супермаркеты с едой, «прилавки с колбасой». А вот магазины, в которых я зависал, – это были магазины спорттоваров, особенно велосипедов. Мне бы такое изобилие в мои 16 или 19 лет! Ну и, конечно, я впервые ощутил масштаб гигантской международной выставки, и не просто увидел, но и поработал там.

Руководство «Интермикро» все внимание тратило на группу Apple, мы же получили свободу творчества. Однажды мы с Новожиловым полетели в Алма-Ату на переговоры с руководством тогдашнего издательства ЦК КП Казахстана об автоматизации (до сих пор помню имя и отчество директора издательства Январбека Сагимбаевича; в те годы я имена заказчиков заучивал наизусть, можно было меня разбудить ночью, и я бы перечислил весь список!). На обратном пути, во время четырехчасового полета, мы подробнейшим образом обсудили стратегию развития нашего отдела с учетом его структуры, принципов работы с заказчиками, применяемых технологий, постпродажного сервиса, маркетинга, логистики и всего прочего. Это было первое в моей жизни стратегическое совещание с выявлением целей, постановкой задач, анализом препятствий и рисков, определением ресурсов. Слова мы, естественно, при этом использовали другие, но смысл был именно таков.

Вернувшись, мы стали воплощать задуманное в жизнь.

3

Осенью 1992 года «Интермикро» пережила серьезный кризис. Из компании ушла команда во главе с техническим директором Анатолием Карачинским, создав компанию IBS. Уходили не толпой, а постепенно – сначала несколько топ-менеджеров с небольшой командой, а потом, день за днем, как песок в песочных часах, текла тонкая струйка уходящих, пока в IBS не перетекла значительная часть сотрудников компании. Бывало так, что обсуждаешь с человеком какие-то текущие планы на месяц-два, а на следующий день выясняется, что он подал заявление об уходе. Один из уходящих коллег решил поговорить со мной, выяснить, почему я еще в «Интермикро» и до сих пор не присоединился к Анатолию. На мою реплику, что, мол, никто меня и не звал, он сказал мне: «Знаешь, туда никого не зовут, умные люди сами все понимают». Меня это немного покоробило – во-первых, я все же ждал, что позовут, сам напрашиваться не собирался. Во-вторых, «Интермикро» для меня было не просто местом работы, это была компания, где я нашел себя и осознал, чем хочу заниматься. Я ощущал свой долг перед ней. Ну и, наконец, у нас с Новожиловым была стратегия, планы, живой полнокровный бизнес, заказчики, и нам не терпелось реализовать свои задумки на практике.

И потом – конфликт в руководстве компании был настолько далек от меня, что я и не вдумывался в причины. Через два года я сам оказался ровно в такой же ситуации и пожалел, что тогда не стал разбираться. А ведь эта история была весьма поучительной – те, кто хотел развиваться и двигаться вперед, ушли. И многого достигли. Остались те, кто хотел сохранить незыблемым сложившийся порядок вещей. И в конце концов все потеряли.

Для меня эта ситуация стала развилкой, только я осознал это намного позже. В IBS мне никогда не удалось бы так вырасти. В тот раз я выбрал «остаться», потому что не хотел, чтобы решали за меня. Впоследствии я выбрал «уйти», и это уже был мой собственный осознанный выбор.

Уход людей был лишь частью проблемы. Другой частью был разрыв Apple контакта с «Интермикро», что означало потерю половины бизнеса. Наконец, третье – замораживание практически всей валютной выручки СП во Внешэкономбанке – известная история того времени. Фактически компания «Интермикро» оказалась на грани исчезновения – без денег, заказчиков, сотрудников. Разрыв с ушедшей командой был болезненным, с обеих сторон были и обиды, и резкие слова. Впрочем, сейчас, с высоты собственного опыта, я понимаю и тех и других. Я сам дважды уходил из компаний, отдавая все созданное мной, как мне казалось, в равнодушные руки, да и не раз принимал компании из рук их основателей в результате поглощений. «Разводы» в бизнесе не бывают безболезненными и гладкими. Если все происходит тихо и без эмоций, значит, либо компания мертвая, либо фактический «развод» состоялся уже давно.

Единственное, что было, в моем понимании, совершенно бесспорной ошибкой, – это потеря контракта с Apple. Причина всегда называлась не очень существенная, мол, Apple отказалась автоматически продлевать контракт и предложила «Интермикро» поучаствовать в конкурсе. А его начальники гордо сказали: «Ах, так! Тогда проводите свой конкурс без нас, мы не участвуем», посчитав, что Apple на такой шаг не решится. А Apple осмелилась и провела конкурс без «Интермикро». Ну что сказать на это? В бизнесе важен результат. Контракт с Apple – это как выигрыш в лотерею с одним шансом из тысячи. Для меня самого на всем протяжении существования собственного бизнеса никогда не стоял вопрос об отказе от ключевых контрактов из-за гордости или обид, наоборот, меня провоцировали, из зубов выдирали, а я не отдавал. А уж удерживал ли я такие контракты унижениями или уважительной дружбой, интригами или замечательными победами – все это я скрывал от внешнего мира. Все видели результат. С Apple у меня был контракт в течение 15 лет, притом, что до этого у них за 5 лет сменились три партнера. И моя бывшая компания до сих пор остается ключевым игроком на рынке Apple в России.

Итак, «шеф, все пропало, гипс снимают, клиента увозят». Компания вот-вот умрет. Наш генеральный собрал всех оставшихся начальников отделов, назвал все это техническим советом, и мы, члены совета, стали управлять ежедневной деятельностью компании. Быстро выделились лидеры, остальные потихоньку перестали приходить на совещания, и через месяц в совете остались четыре дееспособных человека – мы с Новожиловым и начальники отделов сервиса и разработок, ключевых для нашего проектного бизнеса.

Еще через пару месяцев трое из нас вошли в дирекцию «Интермикро». Меня назначили коммерческим директором, Новожилова – техническим, и еще одного нашего товарища, начальника сервисного центра Сергея Павлычева, директором без портфеля. Таким образом, в дирекции сложился своеобразный дуумвират: «старики», реальное начальство, – генеральный, финансовый и исполнительный директора, которые, в общем, мало участвовали в повседневной работе, и трое «молодых», которые пахали как лошади, втягивая тяжело груженную «телегу» на крутую горку, и отвечали за все проекты компании. «Подо мной» были небольшие отделы продаж, маркетинга и логистики, под Новожиловым – тоже небольшие отдел разработок и учебный центр, под Павлычевым – довольно крупные отделы гарантийного и послепродажного сервисов. Мощные, так как немалая часть инженеров осталась в «Интермикро».

Итак, мы сложили наш триумвират и принялись за работу. Что сказать, было ощущение команды, был драйв, азарт, готовность свернуть горы. Не было опыта. И совсем не было денег.

Как раз в это время российские редакции и издательства накрыла основная волна автоматизации. И эта волна полностью строилась на компьютерах Apple. Но первую крупную редакционно-издательскую систему (РИС) мы продали не в издательство, а в иркутское авиационное производственное объединение, и эта продажа буквально вытащила тогда «Интермикро» из трясины. Самолетостроителям нужно было печатать рекламные проспекты для международных выставок. Контракт был гигантским – десятки мощных компьютеров и полиграфическое оборудование. Это был мой заказчик. По иронии судьбы у меня было подряд несколько крупных продаж РИС заводам – Джезказганский металлургический комбинат, вертолетный завод им. Миля. Как правило, речь шла о тиражах буклетов в несколько экземпляров, но оборудование, программное обеспечение и наладка стоили столько же, сколько и для больших редакций. Такие контракты помогали, но, разумеется, самым важным для нас было то, что «лед тронулся» в отношениях с нашими основными профильными заказчиками – редакциями периодических газет и журналов.

Первой «весенней ласточкой» в декабре бурного и трудного високосного 1992 года стало появление в «Интермикро» Павла Гусева, главного редактора «Московского комсомольца». С нами заключили контракт на первую очередь автоматизации. Для обсуждения спецификации к контракту технический директор «МК» прибыл к нам в самый разгар новогодней вечеринки, и мы, команда проекта, к тому моменту уже успев «принять на грудь», расписывали ему наш проект. Было весело. Работа длилась два года, и «МК», при всей сложности отношений, так и оставался нашим любимым заказчиком. За «МК» последовали другие издания. Забегая вперед, могу сказать, что наша работа в последующие два года в буквальном смысле изменила лицо российской прессы. Если сравнить подшивки газет до и после автоматизации, видно, как поменялся дизайн полос, верстка, шрифты, иллюстрации, рекламные подачи – в общем, все.

Особенно мне запомнились два контракта, состоявшихся уже в 1993 году – с газетами «Сегодня» и «Аргументы и факты», заставившие по-новому посмотреть и на старших товарищей, и на рынок, и на себя.

В 1993 году стартовал издательский проект группы «Мост», а именно газета «Сегодня». Проект был дорогой, на переговоры с ее вице-президентом Борисом Хаитом отправились наши генеральный и финансовый директора – солидные мужчины за 50, бывшие чиновники Министерства внешней торговли. Третьим был я, 29-летний «пацан». Нас продержали в приемной два часа, на исходе которых из кабинета вышел радостный Хаит в компании наших злейших конкурентов и чуть ли не в обнимку попрощался с ними. Нас пригласили, мой гендиректор, побагровев от возмущения, сказал в сердцах: «Я восемнадцать лет проработал во внешней торговле! Со мной никогда так не обращались! Это срам какой-то!» – «Ну хорошо, так что вы можете нам предложить?» – спокойно спросил Хаит. В кабинете сидели главный редактор и технический директор «Сегодня». Мы выступили из рук вон плохо и получили соответствующий ответ – контракт с нами заключать не будут, заказ уйдет нашим конкурентам.

Провожал нас технический директор газеты, с которым я был немного знаком. Он тоже был опечален, и, пока все надевали пальто, я сказал своим начальникам, что задержусь, подошел к нему и сказал, что хочу еще раз поговорить с Хаитом. Меня запустили. «Во-первых, – сказал я, – я хотел бы извиниться за нас. Но ведь мы пришли не ругаться, а рассказать вам, что мы умеем. Давайте я попробую еще раз?» – «Хорошо, – говорит Хаит. – У меня девять минут». И я одной слитной фразой объяснил, почему надо работать с нами. «Хорошо, напишите нам предложение». Я вернулся в офис и сутки работал над предложением, собрав всю команду. Отправил, а потом позвонили ребята из «Сегодня» и сказали, что контракт наш.

Почему? По-видимому, Хаит хорошо понимал, с кем имеет дело. Нашим конкурентом была очень интересная и грамотная компания, но в ней работали всего три человека, у нас же была налаженная индустриальная система. Они возили оборудование контейнерами из Америки, у нас же были прямые контракты с поставщиками, качественный сервис – как раз то, что необходимо ежедневной газете, перед которой всегда стоит проблема дедлайна. И когда Хаит спросил у редакции «Сегодня», с кем они хотят работать, они выбрали нас.

У меня было ощущение совершенного счастья, я чувствовал себя героем. Но главное – я понял, что потрясание регалиями, прошлыми заслугами в бизнесе – ничто, есть только результат. Ты можешь сколько угодно рассказывать, какой ты умный и благородный, а все остальные – нечестные интриганы, тебе посочувствуют, даже выпьют с тобой кружку пива, но работать пойдут с теми, кто дает результат.

Исполнение контракта с «Сегодня» далось мне нелегко. Я работал над проектом, не отвлекаясь ни на что. Я понимал, что благодаря этому заказу компания еще дальше отодвинется от края пропасти. Но что важнее – контракт по своей технологической сложности превосходил все, что «Интермикро» сделала до тех пор, и, выполнив его, мы станем абсолютными лидерами в нашем сегменте рынка. Сам контракт готовился два месяца, у заказчика была куча других бизнесов, ему было некогда. Каждый день я с утра шел в группу «Мост». Мне представили начальника юридической службы, бывшего замминистра юстиции СССР. Работать с ним пришлось мне, так как юрист «Интермикро» сразу дистанцировался, сославшись на то, что в договоре много технических вопросов, поэтому мне и карты в руки. Для меня это был первый опыт работы над контрактом такой сложности и – снова – отличной школой, где преподают различные предметы. Нельзя знать один из них на пятерку, а остальные на двойку. Надо все знать хотя бы на четверку. Я вгрызался в вопросы логистики, финансовых проводок, технологии передачи больших объемов данных, изучал прикладной софт, разбирался в вопросах прокладки сетей, в особенностях технического сервиса, обсуждал подробности процесса верстки газеты и многое другое. Иногда казалось, что мои мозги закипят.

Наконец, мы закончили работу. Среди ночи, в два или три часа, подписывать его приехал Гусинский. Откупорил бутылку коньяку со штампом комендатуры Кремля, мы распили ее. «Ты чего такой грустный?» – спросил Гусинский. «Понимаете, у меня сегодня день рождения, 30 лет. Семья на даче, я не знаю, как доберусь туда…» – «Да нет проблем, вот тебе деньги на такси». – «…От меня пахнет спиртным, жена спросит, где был, и если я скажу, что подписывал договор с Гусинским, а не кутил где-то с друзьями…» – «Нет проблем», – опять говорит Гусинский и пишет мне справку на бланке «Моста» в том, что «Бутман такого-то числа в такое-то время действительно» и т. д. Когда я добрался до дачи, все произошло в точности, как я предполагал, и завершилось немой сценой.

Следующий контракт с «Мостом» был заключен в 1994 году – на оборудование рекламной службы всей группы. Но тогда уже не было ни уничижающей переговорной тактики, ни изматывающей работы над договором. Хаит просто сказал: «Ну, мы ж тебя знаем, тендера не будет, контракт ваш». Что ж, повторюсь, в бизнесе важен результат.

Наши главные конкуренты из «Валтекса» действительно были умные и предприимчивые ребята. Компания, в которой они работали, располагалась в Калифорнии. В российском же офисе работали три-четыре человека, и они долгое время переигрывали «Интермикро» со всеми ее ресурсами. Здесь, в России, они говорили клиентам: «Сходите в „Интермикро“, объясните вашу задачу, пусть напишут спецификацию, они это хорошо делают, а потом приносите ее нам, мы все поставим дешевле и быстрее». Потом отправляли составленную нами спецификацию в Америку, там их офис закупал по самым низким «американским» ценам оборудование, в течение недели формировал контейнер и отправлял его в Россию самолетом. В результате цены у «Валтекса» были на 25 процентов ниже наших, срок доставки составлял две-три недели против наших трех месяцев, потому что мы имели право закупаться только у европейского подразделения Apple, у которого цены были существенно выше американских, а поставки, мягко говоря, нерегулярными. То есть мы проигрывали и по ценам, и по срокам доставки. Благодаря этому «Валтекс» выиграл у нас, например, в 1991 году первый этап автоматизации «Аргументов и фактов».

Но тогда же, в 1991-м, случилась неприятность с конвертацией – тогда действовала сложная система, некий банк должен был собирать огромный пул, чтобы перевести рубли в доллары. Произошла какая-то афера, а в результате курс вдруг с 45 рублей скакнул до 90. Дилеры остались с рублями заказчиков, которые теперь стоили вдвое дешевле, и каждый решал эту проблему по-своему. «Интермикро» ответила клиентам, что не может выполнить заказ, и вернула деньги, вызвав тем самым страшные скандалы. А у «Валтекса» контракты были прописаны строже, они не могли просто вернуть рубли. Тогда они купили в Белоруссии холодильники, отвезли их в Индию, продали за рупии, а уже рупии обменяли на доллары. В итоге заказ «Аргументов и фактов» они выполнили, только с некоторой задержкой.

Когда они рассказали мне эту историю, я некоторое время просто пребывал в ступоре. И вдруг понял, что то, чем я занимаюсь, к бизнесу не имеет никакого отношения. Что настоящий бизнес, предпринимательство, инициатива – вот оно, в «Валтексе». Как этому противостоять, я тогда не знал.

Но в 1993 году я все-таки придумал способ, и мы выиграли у «Валтекса» практически все крупные проекты. Во-первых, мы старались делать проекты одновременно, по несколько сразу, и наши конкуренты не могли поспеть везде, потому что «у Абдуллы много людей», а у них три человека. Во-вторых, я придумал «горячий резерв» – это была совершенно готовая к работе, полностью загруженная софтом система, способная в 24 часа заменить любое рабочее место или сервер, если они выходили из строя. Если в редакции происходил сбой, мы могли моментально заменить нужный узел собственным оборудованием на время ремонта. Для этого мы выделили четырех самых квалифицированных инженеров с пейджерами, готовых в любое время суток отозваться на сигнал заказчика. Начиная с проекта с газетой «Сегодня» мы неизменно включали эту услугу в наши контракты, и на редакторов и издателей с их постоянным прессингом дедлайнов это производило огромное впечатление. «Валтекс» не могла работать по такой технологии, это недешевое удовольствие, но когда ты обслуживаешь много редакций, получается заметная экономия.

Кроме того, для каждого проекта я продумывал индивидуальный сценарий. Одним из них я горжусь до сих пор. «Аргументы и факты» готовились ко второму этапу автоматизации, издательство изложило свои требования и сказало, что будет ориентироваться на лучшие ценовые условия. У нас вроде бы не было шансов. Помог случай. Моим соседом по даче оказался совладелец рекламного агентства, и я спросил его, купит ли он рекламу в «АиФ» на такую-то сумму. Тот ответил, что купил бы, конечно, да только «АиФ» никому и никогда не продает больше, чем полполосы. А сумма была большая, на восемь полос. Тогда я предложил «АиФ» – ваш заказ оплачивает рекламное агентство, а вы предоставляете ему восемь полос. Но поскольку вы никому не продаете больше, чем полполосы, вы оговариваете, что они не могут использовать больше этого объема в течение какого-то периода, то есть контракт растягивается во времени. «Хорошо, – сказал заместитель главного редактора, с которым я вел переговоры, – это нас устраивает. А как называется агентство?» – «Давайте так, – сказал я. – Вы узнаете название, когда будете подписывать договор».

После этого я запустил через третьих лиц слух, что мы делаем трехсторонний контракт, но назвал другое агентство. Я был уверен, что слух дойдет до «Валтекса», и знал, что гендиректор того, другого агентства в это время находится в Африке на сафари, то есть недоступен. Три недели ребята из «Валтекса» пытались с ним связаться, чтобы предложить более выгодные условия, а когда им это удалось, у нас уже был подписан, оплачен и выполнялся контракт с «АиФ». Наши заклятые конкуренты приехали к нам с тортом и шампанским, пожали нам руки и сказали, что выражают свое восхищение тем, как мы «провели» этот контракт – как хорошую шахматную партию со своей интригой.

В 1993–1994 годах через нас прошла автоматизация газет «Сегодня», «Известия», «Московский комсомолец», «Вечерняя Москва», «Советский спорт», «Спорт-экспресс», второй этап «Аргументов и фактов», очередной крупный этап ИД «Коммерсантъ», журнал «Огонек». Один контракт в 1993 году «Валтекс» все-таки сумела у нас выиграть – автоматизацию «Комсомольской правды». Но это были уже арьергардные бои, после этого наши соперники переключились на полиграфическое оборудование, а мы продолжили заниматься крупными издательскими проектами. Но этих успехов мне уже было мало. Я повзрослел.

4

В 1994 году на моей визитной карточке красовалась должность «коммерческий директор», в трудовой книжке было записано весомое «заместитель генерального директора». Мне платили хорошую зарплату и валютные премии, я ездил по разным странам на выставки, конференции и переговоры, дела «Интермикро» шли в гору, компания матерела. А меня снова настигло ощущение, что я проваливаюсь в трясину, – такое же, как когда-то в НИИ, в котором прозябал четыре года назад. Возможно, сказалось то, что я четвертый год вкалывал как каторжник и просто устал, перегорел. Кризис был преодолен, компания стабилизировалась настолько, что стала походить на маленькое министерство – в ней установились громоздкие правила, начались интриги. Все это становилось невыносимым. Я был готов плюнуть на все и уйти на улицу. Снова уговоры в семье – не бросай работу, где ты еще найдешь такое место, как мы будем жить без этой зарплаты и премий, чего тебе не хватает…

А мне не хватало воздуха. Мне не хватало простых и понятных отношений внутри компании, когда всех объединяет, несмотря на разные функции, одно общее дело. К тому же «старики» искусно раздували конфликт между мной и Новожиловым, хотя раньше благодаря нашему союзу компания вышла из кризиса. Не поделив толком «поляны», мы с ним стали конкурировать за крупных заказчиков. Характер у меня взрывной, меня было легко спровоцировать. Помимо того что это было крайне некомфортно, это разрушало наши с Новожиловым добрые отношения. А третьего директора из нашего «призыва» попросту уволили под благовидным предлогом.

К лету 1994 года бизнес «Интермикро» состоял из двух крупных частей – прямые продажи и дистрибуция (продажи реселлерам). Собственно, после ухода части команды и прекращения контракта с Apple в 1992 году дистрибуции как таковой в «Интермикро» не осталось, компания занималась только прямыми продажами. Но в 1993 году, чтобы снизить закупочные цены, мы стали подписывать контракты с производителями различного оборудования для издательских систем, закупать товар не единицами, а партиями, Чтобы сбывать этот товар, снова начали работать с реселлерами. Создали отдел по работе с ними, набрали туда молодежь.

Дистрибуция росла очень быстро. Еще в начале 1993 года ее практически не было, а во второй половине 1994-го на нее приходилось не меньше трети всего бизнеса компании. Но это направление требовало другой организации ресурсов, нежели в бизнесе прямых продаж, – надо было держать товар на складе, «морозить» деньги, размер каждой продажи и доход от нее были небольшими, но при этом поток таких продаж был значительным. Поскольку для развития дистрибуции требовались деньги, по компании поползли разговорчики, что одна половина – прямые продажи – зарабатывает деньги для другой – дистрибуторской. И вот уже люди разошлись по противоборствующим лагерям, работать стало тяжело. Вообще-то такие проблемы легко решаются, если у компании разумные акционеры и руководство. Увы, тогда не нашлось ни тех, ни других. К сожалению, никто не готов был понять и принять важность сделанного. Начальство желало наслаждаться успехом, стабильным положением, не задумываясь, какой ценой и какими усилиями это было достигнуто. Я и мои сотрудники начали помышлять об отделении. А «Интермикро», как оказалось впоследствии, оставалось жить всего три года.

Собираясь уходить, я стоял перед выбором – начать все с нуля или попытаться воспользоваться уже сделанными наработками. Это был ключевой момент. С нуля я начать не рискнул. Денег не было, как и уверенности в том, что я смогу прокормить свою, пусть и небольшую, команду. Да и с прежними поставщиками я бы работать не смог без серьезного финансирования. Пришлось бы начинать с продажи всякой мелочи и постепенно, быть может, годами расти до уровня небольшого реселлера. Все навыки и умения, что я к этому моменту приобрел, оказались бы невостребованными. И я выбрал второй путь: пошел к генеральному директору Борису Богословскому и предложил создать под моим началом отдельную дочернюю компанию, которая занялась бы дистрибуцией оборудования, связанного с Apple, и поставляла бы его в том числе и заказчикам «Интермикро». Идя на встречу с Богословским, я внутреннее решил, что создание такой «дочки» под моим началом – единственный способ для меня не порвать с «Интермикро» окончательно. Не договоримся – уйду в свободное плавание, как бы ни отговаривала меня семья. Хватит с меня бюрократии, постоянной волокиты и изматывающих интриг.

Переговоры были трудными. В отличие от НИИ, где меня никто не держал, Богословский меня ценил и отпускать не хотел. Но не хотел и помогать. Я рассчитывал получить в «дочке» 40 процентов, но мне было предложено 10, и я, подумав, решил согласиться. «Интермикро» получила 90 процентов. Но зато нашими остались прямые контракты со всеми поставщиками (кроме поставщиков типографского оборудования и материалов), а также – в кредит – весь имеющийся на складе товар этих поставщиков. По ним «Интермикро» становилась нашим реселлером на особых условиях. Также «Интермикро» предоставляла нам небольшой денежный кредит – на первую зарплату и поездку к поставщикам в США, чтобы перевести их контракты от «Интермикро» на себя. Плюс мы арендовали (за деньги) небольшой флигель в здании «Интермикро». Договорились об использовании – также за деньги – различных их сервисов. Остальное – по мелочи. Мне пришлось составить несколько договоров, описывающих все стороны отношений с материнской компанией, обсудить их и подписать. Договоры я к тому времени научился составлять любые с закрытыми глазами. Их обсуждение и подписание растянулось на три месяца – в «Интермикро» не хотели «развода». Но я был настойчив.

И вот – все процедуры завершены. Мы отправляемся в самостоятельное плавание. Наш маленький кораблик отчалил в январе 1995-го, и последующие шестнадцать с половиной лет я был его бессменным капитаном. Нас было четырнадцать человек – девять вместе со мной пришли из «Интермикро», еще пятерых я набрал за месяц до старта, через знакомых. В «Интермикро», к слову, на тот момент было сто сорок сотрудников. В конце января 1995 года мы получили свидетельство о регистрации компании DPI. Официально название расшифровывалось как «Дистрибутор продукции „Интермикро“» – «материнская» компания настаивала на том, что ее название должно быть отражено в названии «дочки». Но в аббревиатуре DPI был и подтекст – в то время одной из ключевых характеристик любого принтера, сканера или монитора было количество точек на дюйм – dots per inch, сокращенно – dpi. А именно эти устройства приносили нам значительную долю выручки.

В компании было два ключевых человека – я и Андрей Туров. Я отвечал за продажи, финансы, персонал, безопасность, за бизнес в целом. Туров – за поставщиков, логистику и маркетинг. Андрей пришел в «Интермикро» в 1992 году, был близок к ушедшей ранее команде, но, как и я, остался и с 1993 по 2007 год работал со мной. В дальнейшем он стал первым директором Apple IMC в России, первым директором по странам СНГ, первым маркетинговым директором группы компаний.

Едва зарегистрировав компанию, мы с Андреем отправились на MacWorld в Сан-Франциско, договариваться с поставщиками.

В Америке два раза в год – в январе в Сан-Франциско и августе в Бостоне – проводились знаменитые выставки Macworld. Летом 1993 года я впервые оказался на Macworld в Бостоне, а в январе 1994-го – на самой главной, в Сан-Франциско. С тех пор я каждый год, до 2000 года, ездил в январе в Сан-Франциско и иногда летом в Бостон. Тогда все наши поставщики находились в США, и эти поездки были необходимы, ведь именно на этих выставках показывались все новые продукты и проходили все важные переговоры. Но помимо практических задач эти поездки помогали мне подзарядиться энергией от шумного, бурного, веселого мира Apple, снова почувствовать себя частью большой интернациональной семьи «яблочников».

Итак, Сан-Франциско, январь 1995-го. Первым делом мы купили там четырнадцать футболок с разноцветным яблоком на груди – каждому члену нашей команды. Они продавались по десять долларов, но нам дали скидку, вышло меньше чем по девять долларов за штуку. Но все равно для нас это было дорого.

Эта поездка стала для нас одним из самых ярких событий того времени. Мы впервые оказались на главной для Apple выставке. Мы проехались по всей Америке, посетили офисы наших поставщиков. У нас было море энергии, драйв стартапа. Вернулись в Москву окрыленные и погрузились в работу.

Атмосфера в компании была дружелюбная и веселая, все были рады, что удалось вырваться из костеневшей на глазах структуры, что появилась возможность работать без всякой волокиты.

Мы сами придумали логотип, фирменный стиль и стали готовиться к своему первому «Комтек» – ключевой выставке года. Стенд построили сами, к нам приехали поставщики из трех разных компаний из США, Англии и Голландии. Пришлось нанять переводчицу, чтобы она помогала поставщикам общаться с заказчиками. Провели семинары для журналистов, в прессе появились публикации. То есть потратили на это событие много сил и денег и очень гордились, что провели его «по-взрослому», а не как компания, которой три месяца от роду. На выставке познакомились с представителем компании Wacom, ведущим производителем графических планшетов, которая стала одним из самых «долгоиграющих» и стабильных наших поставщиков.

Однако, несмотря на радостную атмосферу, царившую в DPI, я практически сразу обнаружил, что мне остро не хватает квалификации. Гендиректору, даже маленькой компании, нужно куда больше навыков, чем коммерческому директору, пусть и крупной организации. А я не знал массы вещей, которые необходимы для того, чтобы компания просто начала работать. Нам был нужен контракт с таможенным постом, счет в иностранном банке, свой офшор для работы с поставщиками, перевозчики в Америке и Европе, кредит в банке и множество других незнакомых нам вещей. Да просто дружеский совет! Но когда я стал обращаться за консультациями к своим знакомым, то слышал в ответ: «Да нет проблем, конечно, все объясним, покажем. Ты как будешь расплачиваться – деньгами или долей?» Это было неожиданно и печально. В итоге помогли ребята из «Валтекса», то есть наши прямые конкуренты. Максим Валецкий, директор компании, помог мне совершенно бескорыстно. На мой вопрос, почему он это делает, он сказал замечательную фразу: «Нас, приличных людей, мало, мы должны поддерживать друг друга».

В работе бухгалтерии я тоже ничего не смыслил. С бухгалтером нам повезло – это была энергичная и вместе с тем терпеливая женщина (хотя и весьма конфликтная, так что с ней было не скучно!). Она полностью решила проблему бухгалтерского учета. Однако как строить управленческий учет, мы не знали и двигались в этом вопросе на ощупь. Я даже не знал тогда, что бухгалтерский и управленческий учет – не одно и то же, считать деньги мы все равно не умели. И мне было непонятно, почему месяц за месяцем мы не сводим концы с концами. По сути, первые полтора года мы работали по принципу денежного потока – если сумма приходящих денег превышала расходы, значит, у нас должна быть прибыль, а если меньше – убыток. Кстати, на протяжении всех последующих лет, да и сейчас, я встречаю предпринимателей, иногда пожилых седых дядек, которые по-прежнему ведут учет по принципу денежного потока.

Часть товара, который «Интермикро» выдала нам в кредит, оказалась непродаваемой даже за один доллар, и это были прямые убытки. Мы делали ошибки, закупали ненужное, ошибались с прогнозами, запасы товаров на складе росли, а денег на банковском счету не прибавлялось. Но зато в тот год еще не было НДС, пошлина на компьютеры была 3 процента, расплачиваться и принимать платежи можно было в валюте, так что хотя бы с этим не было проблем.

Наконец, у меня не было достаточного опыта управления людьми. Прежде я в основном имел дело с заказчиками. А тут надо было договариваться со своими сотрудниками, и не только о зарплатах, но и о принципах работы, перспективах, воодушевлять их, помогать, быть и тренером, и рефери. Всего этого я не умел и не любил делать. И в середине 1995 года этот пробел дал о себе знать. Молодые ребята, ушедшие с нами из «Интермикро», полагали, что в большой компании им не дают нормально зарабатывать из-за бюрократии и медлительности, а в новой компании деньги польются рекой. Но выяснилось, что в стартапе работы больше, а заработки такие же или даже меньше. Через несколько месяцев до меня стали доходить странные и неприятные разговоры – будто бы всю зарабатываемую прибыль я кладу себе в карман, а остальных держу на голодном пайке.

Отложив эмоции на потом, я собрал всех сотрудников и сказал – давайте поговорим об этом. И доходчиво расписал: вот сколько мы зарабатываем, вот сколько уходит на зарплату, аренду и погашение кредитов, вот что остается – ноль. Люди послушали, покивали головами, а после летнего отпуска четверо из них ушли. При штате в четырнадцать человек это была катастрофа. Причем ушли трое продавцов и один логист, то есть ключевые для компании сотрудники. В тот момент это был серьезный удар. Я еще не привык отделять работу от личных отношений. Это были люди из моей команды, троих привел Андрей, одного – я. И я считал, что с их стороны это подлое предательство, удар в спину. Потом, с годами, я поменял точку зрения на такие вещи. Это работа, это бизнес. Люди – часть работы. Тут нет друзей, а значит, нет и предательства. Люди свободны в своем выборе. Мне не понравился их выбор, но это были мои проблемы. Значит, я что-то делал не так. Сказалось отсутствие опыта в работе с людьми. Низкая зарплата, каторжная работа ради будущего – вот что я выбрал для себя, и так получилось, что и для них. В конце концов, приглашая людей к себе в стартап, я должен был позаботиться о том, чтобы платить им рыночную зарплату, и в мои проблемы никто не обязан был вникать. Они не захотели ждать и ушли. Другие остались, и, в общем-то, что-то получилось – и у меня, и у них. А я научился на этой истории – надо быть всегда готовым, чтобы подобные проблемы либо вообще не возникали, либо не заставали тебя врасплох. Насколько возможно. В дальнейшем у меня из компании никогда не уходили командами. Я старался быть хорошим работодателем. Я усвоил урок.

На все внутренние типичные стартаповские неурядицы наложились приключения нашего основного поставщика – компании RUI, имевшей статус Apple IMC в России, сменившей «Интермикро» в этом качестве в 1992 году. К тому моменту RUI работала на рынке уже больше двух лет. Мы вначале в штыки приняли их приход. Они начали с того, что чуть было не разрушили все то, что было сделано «Интермикро». В первый состав компании входили одни иностранцы, ничего не понимавшие в том, что делали. Но постепенно там сложилась хорошая профессиональная команда, в нее пришли из тогдашней Merisel (крупный российский дистрибутор компьютерной техники) Николай Федулов, Марина Никитина и Олег Устинов, которые выстроили продажи, маркетинг. К ним пришли и другие менеджеры из российских компаний. Наладились поставки товара, сервис. RUI продвинулась гораздо дальше, чем до нее «Интермикро», в развитии сети реселлеров и продвижении бренда Apple. После того как звание Apple IMC перешло к RUI, «Интермикро» стало обычным реселлером, таким же, как все остальные. Отношения RUI и «Интермикро» складывались трудно. «Интермикро» оставалась крупнейшим продавцом на рынке, периодами безраздельно доминирующим на нем. RUI, по сути, сдерживала «Интермикро», помогала «малышам» отбирать у нее контракты. В это время на рынок выходили и активно развивались новые интересные компании.

Должен сказать, что в первой половине 1990-х годов сложилось уникальное комьюнити реселлеров Apple, увлеченных этим замечательным брендом. Это романтическое сообщество просуществовало лет пять, кто-то дожил до кризиса, но до 2000-х – никто. Была прекрасная уфимская компания «МакМастер», вынесшая на себе гигантский проект автоматизации башкирской налоговой инспекции. Была тольяттинская компания «АЗБУКИПРЕСС», работавшая с АвтоВАЗом. Был ИНТ (Институт новых технологий в образовании), благодаря которому началась автоматизация московских школ. Была компания «Максимум», ее возглавлял Аркадий Морейнис, автор известной «леммы Морейниса» об однонаправленности перехода с PC на Mac («с PC на Mac переходят многие, обратно – никто»). Были компания «Септем», начавшая работать с продуктами Apple еще на АЗЛК в конце 1980-х, «Биг Мак», «Иновекс», питерский «МакТех». Творческая, интересная среда. Таких же людей мы видели и на выставках MacWorld в Сан-Франциско и Бостоне. Следующее поколение – те, кто тогда были мелкими реселлерами, но выросли, пережив и кризис, и нулевые годы, – это уже были сугубые прагматики.

Начало нашей самостоятельной жизни совпало с тем, что у RUI сменились владельцы, компанию переименовали в Apple CIS и разогнали весь костяк прежней команды. Ушли Федулов и Никитина. Была объявлена новая политика – нам объявили, что у всех контрагентов теперь будут одинаковые условия. Но бизнес DPI был построен на дистрибуции, то есть перепродаже товара реселлерам, никаких прямых продаж. Поэтому мы попросили у IMC дополнительную скидку, чтобы можно было заработать на перепродаже. Но нам ответили: перепродавцы не требуются, до свидания.

Это был шок для всех нас. Казалось, все рушится, едва начавшись. И тут я вспомнил об израильской IMC, с руководителем которой (он родился в Ленинграде и в конце 1970-х эмигрировал) мы познакомились в Москве незадолго до описываемых событий. Израильская IMC была, среди прочего, замечательна тем, что она единственная из всех IMC могла заказывать компьютеры с русской клавиатурой и операционной системой (кроме российской IMC, разумеется). И они дали нам цену на 25 процентов ниже той, по которой оборудование продавалось нам в России. То есть мы могли оставлять себе 15 процентов маржи и все равно продавать дешевле, чем российская IMC, которой «перепродавцы оказались не нужны». И вскоре стали продавать столько же, сколько и RUI. Но мы, в отличие от них, продавали реселлерам вообще все, в чем они нуждались, – не только компьютеры, но и принтеры, сканеры, софт, сетевое оборудования, память и многое другое. Неудивительно, что российские реселлеры переключились на нас. Тогда его владельцы написали жалобу в израильскую таможню, что мы якобы занимаемся контрабандой. В Израиле нашему партнеру устроили «маски-шоу» на три дня, перерыли все бумаги, но ничего не нашли, все оказалось в полном порядке. Но поставщик наш был напуган до смерти и больше не пожелал с нами работать. Впрочем, до российской IMC наконец дошло, что мы можем быть полезны, с нами заключили мир и стали работать на приемлемых условиях.

Наконец, в первый же год существования DPI мне пришлось улаживать отношения с «родителями» – то есть с «Интермикро». К середине первого года работы наши продажи составляли половину от их объема и продолжали расти. При десятикратно меньшем штате. Но наших заработков едва хватало на погашение долга и процентов по нему перед материнской компанией, оплату аренды. Долги сокращались медленно, на предложения либо списать, либо рассрочить часть долга никто не реагировал – в большой компании хватало людей, для которых наше существование являлось своего рода вызовом.

Тогда я как акционер DPI отправил гендиректору «Интермикро» письмо (по всем правилам, через почту, с уведомлением) с требованием созвать общее собрание акционеров с единственным вопросом в повестке – о ликвидации DPI. «Ну, ты не горячись так, – сказали мне, – объясни, чего ты хочешь». Я объяснил, и на этот раз меня услышали. Долг был существенно рассрочен, проценты снижены.

А затем, с осени 1995 года, у DPI начался долгожданный подъем, мы стали нормально зарабатывать. Новый 1996 год мы впервые встречали своим маленьким коллективом и праздновали свое освобождение. Мы люди не суеверные и плевать хотели на то, что начинается високосный год.

5

За все время существования моей компании редкий год проходил без серьезных угроз для ее будущего, но 1996-й в этом смысле был выдающимся. Начался он с угрозы моему собственному существованию – в январе мы с Андреем Туровым поехали на MacWorld, и там я попал в серьезную аварию, загремел в больницу и пролежал в ней до середины мая. Пытался управлять компанией по телефону, но в целом они справлялись без меня. Насколько это было возможно.

Травма была тяжелой, было раздроблено колено, порваны связки, перенес две сложные операции. Четыре месяца в больнице, ежедневная боль, даже сквозь сон (от обезболивающих я отказывался, боялся привыкнуть), болезненная реабилитация. Затем многомесячное хождение с палочкой, привыкание к новой жизни с ограничениями, отказ от спорта… Зато я стал намного терпеливее, сдержаннее, стал проще относиться к мелким неприятностям, которых в 1996-м было предостаточно.

Компьютерный рынок в России тогда был развит слабо, домашнего рынка не было вовсе, основным источником заказов был госсектор. А госсектору было не до компьютеров – летом проходили президентские выборы. Все бюджетные программы по закупке новой техники были свернуты: власти расплачивались с пенсионерами, военными, врачами, учителями. Все компании, торговавшие компьютерами, сели на мель. Мы имели по 10 тысяч долларов убытка ежемесячно, начиная с января. К маю, когда я на костылях появился в офисе и подошло время расплачиваться по кредитам, мы потеряли все, что смогли скопить за предыдущий год. Для нас это была катастрофа.

Впрочем, госзаказ исчез не полностью. Например, башкирское управление налоговой службы решило не отказываться от закупки крупной партии компьютеров, которую наш уфимский дилер, компания «МакМастер», хотел заказать именно через нас как через дистрибутора, потому что там помимо компьютеров было много всего, что поставляли только мы. Кроме того, с владельцем этой компании Борисом Лавровым у нас сложились доверительные отношения, мы выручали друг друга в трудных ситуациях.

К тому моменту у Apple IMC поменялись хозяева, новые собственники привели нового директора. Уж не знаю, под давлением ли собственного менеджмента, не простившего нам историю с поставками через Израиль, или по каким другим соображениям, но он объявил, что Apple IMC с нами работать более не будет. Мы можем покупать товар через одного из пяти прямых партнеров, которых они авторизуют.

Это означало потерю статуса партнера Apple и, в краткосрочной перспективе, уход с рынка. Момент был критический. Я твердо решил, что сделаю все, чтобы сохранить контракт.

Помог Борис Лавров, директор «МакМастера». Он просто-напросто поставил IMC ультиматум – либо заказанные для Башкирии компьютеры идут через DPI, либо этот крупный заказ откладывается на три месяца. Тем пришлось согласиться, заказ «МакМастера» и деньги за него были в тот момент очень важны для IMC. И IMC начала с нами переговоры о статусе прямого партнера. Нам поставили очень жесткие условия – по платежам, отчетности, дисциплине поставок. Так никто не работал, это был перебор, но я согласился на все. Важен был статус. Потом, я думал, мы все уладим. Конечно, было досадно исполнять причуды чужого и явно временного на рынке человека, но я всегда считал, что результат важнее усилий, потраченных на его достижение.

В тот момент я и не предполагал, что RUI оставалось быть на рынке всего три месяца.

С периферийными продуктами дела обстояли куда лучше, и в июле 1996 года мы с Туровым поехали во Францию на конференцию нашего крупнейшего поставщика мониторов и графических карт для компьютеров Apple. Эта поездка стала для меня настоящим приключением, и совсем не из-за бизнеса.

Вылет был запланирован на 7 утра следующего дня после второго тура выборов, на которых решалось, останется ли президентом Ельцин или его сменит Зюганов. Я полночи провел у телевизора, следя за предварительными результатами голосования и пытаясь понять: еду я в Париж в очередную командировку или чтобы присмотреть местечко для переезда семьи, если победят коммунисты. Рано утром я выехал в аэропорт. Шел чудовищный ливень, «дворники» не справлялись, я еле доехал. В аэропорту выяснилось, что мой билет остался на работе, пришлось поволноваться перед вылетом.

Однако вся нервотрепка забылась, как только мы попали в Париж. Мои друзья устроили небольшую экскурсию – сводили в Люксембургский сад, на бульвар Сен-Жермен, в Латинский квартал. Денег на такси у нас тогда не было, и мы облазили весь центр пешком – сходили в Нотр-Дам, на Монмартр. В общем, сделали все, что можно сделать в Париже за сутки.

На следующий день мы отправились на поезде к месту проведения конференции, а когда добрались, оказалось, что проходить она будет в замке XVI века. Нам отвели комнату на чердаке, то есть в мансарде, с потолками в семь метров, с почерневшими от времени стропилами… Два дня конференции позади, и вот мы едем назад, в Париж. Нас подвез польский коллега. Это был настоящий культурный шок – беспрепятственно ехать по дорогам Европы и рассуждать при этом о цене на бензин.

В Париже мы оказались рано утром, а самолет улетал вечером, и мы снова отправились гулять. Купили на завтрак багет с сыром, посидели в кафе на Монмартре и опять прошлись по бульварам… С тех пор я побывал в десятках городов, но по-прежнему остро помню именно ту поездку. Возможно, потому, что тогда мне открылся целый мир, и это было созвучно тому, что происходило со мной, с моим бизнесом.

Вообще, в 90-е годы я открыл для себя большой мир во всем его многообразии. Впервые оказавшись за границей в 1992-м году, в последующие годы я объехал множество стран. Но те, парижские впечатления, конечно, были самыми яркими. Я уже упоминал, как впервые оказался за границей – в Ганновере, на выставке CeBit, когда все для меня было необычайным – как будто я попал на другую планету. Такое же сильное впечатление на меня произвел годом позже Амстердам, а затем – Лондон, Рим, Вена, Прага, Мюнхен… Меня постоянно преследовало ощущение, что оживают страницы прочитанных в детстве книг. Звучные названия известных улиц, соборов, звон колоколов старинных церквей, фасады древних зданий, уютные маленькие площади старых городских кварталов, звучание языка – французского, немецкого, голландского, итальянского. Обыденность этой жизни, ее устроенность, прочность, укорененность – все поражало меня тогдашнего, привыкшего к совсем иной реальности.

Наибольшее влияние оказала на меня в те годы Америка. Я начал летать туда с 1993 года на выставки Macworld, а также ездил по стране, встречаясь со своими поставщиками. Первые два раза было тяжело: я плохо владел английским, с трудом ориентировался, мне было сложно общаться. Но этот психологический барьер был довольно быстро преодолен и больше уже никогда не возникал. Зато возникло другое ощущение. В январе 1995 года, когда DPI только появилась, мы с Андреем Туровым поехали в США – нам надо было встретиться со всеми ключевыми поставщиками, рассказать о том, что из «Интермикро» выделилась компания DPI, ну и переключить их на работу с нашей компанией. Нам предстояло побывать в нескольких городах, расположенных в разных концах страны. Мы купили такие билеты, которые позволяли нам в течение месяца летать определенными авиакомпаниями по всей стране, подсаживаясь на свободные места в самолетах, – без ограничения расстояний и количества перелетов, хоть каждый день летай! Стоил такой билет 500 долларов на человека. Вот мы и летали из города в город, чаще всего с пересадками.

Это были годы до теракта 11 сентября 2001 года, и можно было приходить к посадке за 20–30 минут до вылета. В какой-то момент я понял, что растворился в этой стране. Мы ездили, летали, встречались в офисах, приезжали на заводы, останавливались в недорогих отелях, питались в кафешках под названием «завтрак-обед-ужин» и снова спешили на свой междугородний крылатый «автобус». Я вдруг перестал осознавать, что разговариваю на иностранном языке: я чувствовал себя там дома. В той поездке я ощутил себя частью большого мира, почувствовал, что он не так велик, этот мир. Иногда все, что нужно сделать для достижения результата здесь и сейчас, – это купить билет, сесть на самолет, прилететь, обсудить, разобраться договориться, и это обычная часть работы и жизни, не экзотика, не другая планета. Впоследствии я стал чувствовать себя как дома в Амстердаме, Париже, Лондоне, Киеве, Алма-Ате, в Гамбурге и Мюнхене, в Копенгагене и Осло. Мы пересекали Европу из конца в конец на поездах, автомобилях, самолетах, для нас это не было более «заграницей», а было единым пространством нашей жизни, нашего бизнеса.

Все эти годы во мне шла серьезная внутренняя работа – по снятию барьеров и ограничений, расширению кругозора. Работа, направленная на обретение внутренней свободы. Человек не может всерьез заниматься бизнесом, если он связан по рукам и ногам своими комплексами, предрассудками, зависимостями, если потолок низок и горизонт узок. Мы начали сравнивать себя с теми компаниями, рынками, странами, которые считали примером, на которые хотели равняться. Ощущение себя и своей компании частью единого международного пространства бизнеса стало той основой, на которой мы смогли в последующем построить бизнес как в России, так и в Западной Европе. Так что знакомство и дальнейшее «вписывание» себя в большой мир было для меня очень важным этапом.

Благодаря той самой первой поездке в Париж я получил шанс удержать компанию на плаву, несмотря на провал рынка в первом полугодии и проблемы с RUI. Нам была предложена серьезная скидка при условии, что мы закупаем крупные объемы – в десять, в двадцать раз больше того, что мы обычно заказывали. Когда я вернулся в Москву, мои продавцы отговаривали меня – не продадим столько мониторов. Решили, что если сумеем собрать предварительные заказы на половину того, что нужно для скидки, то «играем». А в итоге собрали заказы целиком на первую крупную партию и летом начали продавать эти мониторы в промышленных объемах. Такой же подход мы использовали и в отношении других наших поставщиков – со скидкой заказывали большую партию, давали нашим реселлерам скидку за предоплату, быстро собирали заказы, деньги и везли товар в Москву. Речь, по сути, шла об изменении модели бизнеса. Мы нащупали правильный путь. Дела пошли в гору, мы выжили.

Летом же стало известно, что существование прежней IMC подошло к концу. Компания обанкротилась, оставив огромные долги перед Apple, и Apple расторгла с ними контракт. Я побывал у них в офисе вскоре после этого. Еще недавно в нем кипела жизнь, он был наполнен людьми, звуками, жизнью. Теперь же я видел пустые кабинеты без мебели, обрывки проводов на полу. Стояла тишина. В тот визит я впервые со всей ясностью прочувствовал, что компании, как и люди, смертны. Я прошел в нужный мне кабинет, быстро решил свой вопрос и ушел, чтобы больше никогда сюда не приходить. Впоследствии я не раз видел опустевшие офисы умерших компаний, зрелище всегда было тягостное. И я для себя решил: такое со мной и моей компанией не должно произойти никогда.

А Apple стала искать нового партнера. Для меня было очевидно – этим партнером должны были стать мы, иначе DPI в скором времени растворилась бы. Мы были самым мелким из трех претендентов на контракт IMC, двое других были агрессивными, быстро растущими компаниями, лидерами рынка издательских систем, ключевого для Apple в те годы. Сильно сдавшая «Интермикро» между тем безразлично наблюдала за ситуацией. Новожилов к тому времени из нее ушел, а без нас двоих компания уже не смогла подняться. Для Apple она интереса не представляла. Да и не стали бы они второй раз входить в одну и ту же реку.

Пришлось играть ва-банк. Мы предложили одному из претендентов на контракт с Apple объединиться, чтобы таким образом одолеть третьего. Они согласились и выкупили у «Интермикро» долю в DPI, все 90 процентов. Результатом сделки было то, что моим партнером (как представитель нового акционера) на два с половиной года стал американец Дэвид Краускопф, который возглавлял предыдущую Apple IMC в 1994–1995 годах и ушел оттуда при смене собственника. Дэвида привел наш новый акционер.

1 сентября 1996 года мы подписали контракт и получили вожделенный статус Apple IMC в России. Это была победа, но какой ценой она далась! Во-первых, из-за банкротства и долгов прежней IMC Apple не стала сразу давать новому партнеру все привилегии Apple IMC, а назначила нам испытательный срок, который продлился почти девять месяцев. Нам выставили цены выше, чем предшественникам, отгрузка товара осуществлялась по предоплате. Товар, который мы хотели купить у Apple, к моменту поступления наших денег на счет корпорации оказывался полностью распроданным, чтобы быстро получать товар, нам приходилось постоянно держать на их счету крупный депозит. Когда мы пытались завести разговор о кредитной линии, наши собеседники делали круглые глаза, в них отражалось что-то вроде: да ведь в самом Купертино висит черная доска с надписью «Никаких кредитов России». Только 100 процентов предоплаты. Apple наказывала Россию за то, что потеряла здесь деньги, а на деле выходило, что наказывала она нас, наших реселлеров и их клиентов.

Тут, пожалуй, уместно сказать пару слов о том, что в тот момент происходило с Apple. Для этого отступлю немного назад, в прошлое. В 1991 году, к моменту моей первой встречи с этой компанией, Стива Джобса уже шесть лет как не было в ней. Он возглавлял компьютерную фирму NEXT, и еще шесть лет оставалось до его возвращения в Apple. Но и без Джобса компания была в те годы известной, легендарной и любимой не только у себя на родине, в Северной Америке, но и в Западной Европе, и, например, в Японии. Apple тогда была очень сильна и представила целое созвездие замечательных продуктов – новую операционную систему, System 7, «семерку», использовавшуюся после этого шесть лет, первую линейку настоящих ноутбуков Apple – Powerbook, просуществовавшую под этим названием пятнадцать лет, до 2006 года; мощные рабочие станции Quadra, также давшие старт целому поколению рабочих станций; настольный персональный Macintosh LC в корпусе «коробка из-под пиццы», ставший тоже родоначальником целой ветви настольных компьютеров Мас, жившей семь лет. Стильный струйный принтер Style Writer, и снова – старт семейству на семь последующих лет. И все это – один лишь 1991 год!

В последующие четыре года все было у Apple хорошо – так казалось со стороны. Компания росла и развивалась, в 1995 году ее продажи достигли 11 миллиардов долларов. Этот результат был побит только в 2005-м, через десять лет – и через долгих восемь лет после возвращения Стива Джобса в компанию.

В 1993 году был анонсирован Newton – первый наладонный компьютер. В 1994-м Apple начала выпускать свои компьютеры на процессорах Power PC, самых быстрых для того времени, и объявила свои «макинтоши» чемпионами скорости, выпустив насмешливый ролик, в котором Intel был изображен в виде медленно ползущей улитки.

В 1995 году разразилась катастрофа – появилась операционная система Microsoft Windows 95, в которой были использованы практически все элементы Mac OS. Все ключевые производители программного обеспечения выпустили версии для Windows 95, в том числе и те, что до этих пор работали только под Apple, как Adobe, например.

Новая операционная система Microsoft ринулась завоевывать мир. Заодно Microsoft, каждый год выпускавшая новую версию своего пакета Office, с 1995 года перестала это делать, и Office для Mac не обновлялся затем четыре года… Рынок заполонили дешевые PC тысяч производителей с новой операционной системой. И начался исход пользователей с Mac на PC. Крупнейшие заказчики – NASA, Boeng, аудиторские и консалтинговые компании, университеты и школы – стали переходить на Windows. Некоторые делали это со слезами на глазах. Например, в NASA служащие даже устроили забастовку, чтобы им оставили Apple, но общей картины это не меняло. Продажи Apple за три года упали вдвое. В 1996 году убытки составили 800 миллионов долларов, в 1997 году – свыше миллиарда. Часть этих убытков была связана с компенсациями большому количеству увольняемых сотрудников – Apple сокращала производство и разработки.

Для самой Apple этот период стал тяжелейшим в ее истории. Финансовые показатели были катастрофические, пиар – унизительный. Пресса делала ставки, кто купит Apple – Sun Microsystem, Sony, IBM… Эти могут купить ради операционной системы, эти – чтобы добавить себе завод по производству компьютеров, а эти – только ради приобретения каналов сбыта Apple. Стива Джобса еще не было видно на горизонте.

Подписав контракт с Apple, мы оказались в подвешенном состоянии – наш поставщик в любой момент мог стать банкротом или перейти в чужую собственность, оставив нас у разбитого корыта. Тем не менее мы приняли вызов и, как показали дальнейшие события, выиграли.

В том, что мы получили этот контракт, была немалая заслуга Дэвида. Поскольку он уже руководил IMC, он хорошо знал, как общаться с Apple. Он и отвечал за отношения с ней, а также за финансы и логистику (я отвечал за всю российскую часть – продажи, маркетинг, бухгалтерию, персонал, отношения с контрагентами внутри страны). Именно Дэвид научил меня настоящему финансовому учету. По сути, именно он привил мне отношение к финансовой дисциплине как к своего рода религии внутри компании. Он научил меня разбираться в балансе, растолковал, как формируется P&L (баланс прибылей и убытков), американский стандарт учета GAAP, что такое принцип двойной записи. И к марту 1997 года мы перевели компанию на нормальный учет, внедрив у себя информационную систему Maconomy – это была полноценная система управления ресурсами (ERP-система), которая, впрочем, работала только на компьютерах Apple (а у нас тогда других и не было).

Заодно Дэвид научил меня разговорному английскому. Мы сидели в одном кабинете друг против друга больше двух лет, он не знал ни слова по-русски, а мой английский, мягко говоря, хромал. Дэвид происходил из учительской семьи, он терпеливо исправлял мои ошибки, повторяя одну и ту же фразу столько раз, сколько было нужно, чтобы я понял.

Но перед тем как мы начали работать в новом составе, и имея контракт с Apple, я оказался на еще одной развилке. Весной 1996 года агентство маркетинговых исследований Dator впервые опубликовало рейтинг «TOP 100 российского компьютерного рынка», или, говоря проще, список ста наиболее влиятельных персон этого рынка. Туда вошел и я. Обо мне узнали хедхантинговые компании и стали приглашать на собеседования. Так получилось, что почти все эти приглашения пришлись на конец лета, и я ходил на них как на работу. Было любопытно, ведь до этого я никогда не был на собеседованиях. Впрочем, как и после. Приглашали меня самые известные иностранные агентства. В общей сложности прошло семь собеседований, на четырех из них речь шла о должности генерального директора представительств разных глобальных корпораций, на трех – о должности коммерческого директора с перспективой стать генеральным через пару лет. От всех этих предложений у меня даже немного «поехала крыша», и я стал всерьез об этом думать. Предлагавшиеся условия были несравнимо лучше, чем те, что я имел. Меньше стресса, плюс самое важное – я стал бы частью глобального корпоративного мира. Это был вопрос выбора, и я чуть было его не сделал. Год складывался трудно, впереди, я чувствовал, предстояли еще более трудные времена. Я сделал все, что мог: компанию вытянул, контракт с Apple у нас. Могу пойти на легкие хлеба с высоко поднятой головой! Я думал, мучился, советовался с теми, кто знал этот мир не понаслышке. И в какой-то момент четко осознал – нет, хочу свободы, хочу быть себе хозяином, не желаю иметь над собой никакого начальства, никогда. Выбор был сделан. Развилка была пройдена.

Мы попали в ведение немецкой Apple, как и все восточноевропейские IMC, то есть молодые и неопытные. Остальные IMC были в ведении французского офиса, куда всех нас и передали в 1998 году. Немецкая Apple вела себя с нами и нашими коллегами из других стран как папа – строгий, справедливый, педантичный, все время учил, денег не давал, был неприветливым, скупым на похвалу, но не злым. Впрочем, прикрепленным к нам менеджером оказался вовсе не немец, а молодой француз – Филипп Ланг, переведенный в немецкий офис Apple из французского специально для того, чтобы заниматься Apple IMC. Филипп проработал с нами восемь лет, мы стали настоящими друзьями. Он ушел из Apple в конце 2004 года, чуть-чуть не доработав до времени серьезных перемен, разговор о которых пойдет дальше.

Отношения с немцами у Дэвида почему-то поначалу не очень складывались. Он на них по-американски давил, вел себя как ровня, хотя был молод и имел всего три года стажа работы с Apple. В европейских же офисах Apple тон задавали немолодые заслуженные мужчины, проработавшие там по десять-пятнадцать лет. С 1996 года, все то время, что я имел возможность наблюдать Apple вблизи, я не видел среди начальников ни женщин, ни мужчин в возрасте до 40 лет. Наверное, это не относилось к американской Apple, только к Европе.

Итак, в декабре 1996-го мне позвонили из Apple Germany и сказали, чтобы на квартальное совещание я приезжал один, без Дэвида: он в очередной раз что-то сказал резкое, и им это надоело. Я пошел к нему и спросил, что случилось. «Наверное, я действительно пережал, – сказал Дэвид. – Поезжай, будь с ними ласков, все получится».

Я ехал с легкой дрожью. Мой английский тогда был еще весьма слаб, я никогда раньше не ездил в командировку один, всегда с кем-то, кто брал на себя всю организационную сторону, а я занимался только переговорами. Офис находился в пригороде Мюнхена, таксист не говорил по-английски, мы ехали по лесу в снежную пургу, я думал: «Тут и пропаду». Но добрались. Разговор с Apple получился содержательным и заинтересованным. Это были смотрины, они явно ко мне приглядывались. Спрашивали обо всем – о рынке, реселлерах, организации бизнеса, заказчиках. После встречи сел на электричку и поехал в Мюнхен. Там я попал на предрождественскую ярмарку и был покорен красотой и волшебной атмосферой действа, разворачивавшегося на старинной площади. В моем восприятии все это связалось с Apple и с тем, что я стал частью этого мира. Когда я вернулся, мы провели первую полноценную дилерскую конференцию, на которой я должен был представить новый пластиковый ноутбук eMate, в просторечии «емать», привезенный из той поездки в Apple. Мы арендовали «Узкое» – гостиницу Академии наук в районе Ясенево, это было очень дешево. В помещении было холодно, изо рта шел пар, но настроение у нас было приподнятое – это была наша первая настоящая конференция для партнеров. Год, который так плохо начался, заканчивался вполне удачно. К тому же DPI провожала его уже полностью независимой компанией, чего мы совершенно не предполагали и чего достигли почти случайно.

Обстоятельства сложились так, что нам с Дэвидом представилась возможность выкупить все акции у нашего нового акционера, компании, с которой мы объединились для получения статуса Apple IMC и которая, в свою очередь, выкупила нас у «Интермикро». Договорились мы довольно быстро, деньги предстояло выплатить в рассрочку, по-моему, за год, и подписали развод. Одновременно у нас появился новый акционер. Вот как это произошло.

Еще в 1993 году «Интермикро» отправила меня на ежегодный IT-форум, организованный известной американской журналисткой и успешным венчурным капиталистом Эстер Дайсон. Эстер собирала на него представителей молодых IT-компаний из Восточной Европы, а в качестве спикеров выступали известные люди из крупных западных ИТ-компаний. Первые слушали, вторые рассказывали. Со временем туда стали приезжать инвестиционные консультанты, банкиры. Это была очень сильная площадка, на которой восточноевропейские компании могли найти серьезных партнеров. Я должен был поехать туда и в 1994 году, но на горизонте уже маячил мой уход из «Интермикро», так что не сложилось. В 1995-м было не до того, а вот в 1996 году, в октябре, я поехал. В надежде поискать на форуме инвесторов. Мы наняли инвестиционного консультанта, он написал нам настоящий инвестиционный меморандум, в котором я не понимал и половины, даже со словарем. Это был первый инвестиционный меморандум в моей жизни. На конференции я показал его Эстер, спросив, не посоветует ли она нам кого-нибудь. Эстер попросила меня рассказать о компании, задала несколько вопросов, а потом сказала просто: «Мне нравится. Я готова стать вашим акционером. Чего вы хотите?» Я, холодея от собственной наглости, выдохнул: «Мы оцениваем DPI в миллион долларов и готовы продать десять процентов за сто тысяч». «Хорошо, – сказала Эстер, – я согласна».

Это был самый большой разовый платеж, который я видел после ухода из «Интермикро». Итак, летом 1996 года я чуть не потерял компанию и бизнес, а через полгода управлял уже компанией в статусе Apple IMC, имея совершенно другой состав акционеров и совершенно иной масштаб бизнеса.

Прошло два года с момента основания DPI. Войдя в бизнес с бэкграундом и опытом наемного менеджера, среднего, в общем-то, звена, я шаг за шагом становился бизнесменом и руководителем состоявшейся, пусть и небольшой, компании. А став представителями Apple, можно было уже думать и о строительстве серьезного, «взрослого» бизнеса.

6

Основная работа любого руководителя – принимать решения, обычно в условиях нехватки времени и недостатка информации. Работа эта требует определенных навыков и личных качеств. Если человек по природе или воспитанию мягкий и нерешительный, ему придется очень туго в этой роли, даже если речь идет о принятии мелких, технических решений. А вот для принятия важных и ключевых зачастую требуется мужество. Особенно если от этих решений зависит судьба людей и бизнеса. Можно со временем научиться принимать рутинные решения. Что называется, набить руку. Мужество «натренировать» гораздо сложнее.

В 1990-е годы бизнес напоминал остров, на котором действуют договоренности, работают партнеры и конкуренты, существуют клиенты и сотрудники. А вокруг этого острова плещется мутная вода другого, опасного мира, которая, если повезет, никогда тебя и не коснется. А вот если не повезет, а уж тем более сильно не повезет…

Начиная свой бизнес, я мало знал об этом. В «Интермикро» от неприятностей меня защищала компания, и хотя до меня иногда смутно долетали какие-то истории, я старался в них не вникать. Сам я героем никогда не был, воспитывался в интеллигентной семье, мама – филолог, папа – инженер, сам типичный «ботаник». Драться по-настоящему в детстве не пришлось ни разу, несколько раз били меня. Точно не персонаж боевика.

1990-е годы для руководителей компаний были особенными еще и потому, что всегда нужно было быть готовыми к плохим новостям. Тогда все руководители были в курсе всего, что происходило в их организациях. И я не был исключением. Информации всегда было с избытком, в том числе негативной. Вечерний звонок обычно означал – что-то случилось. Иногда такие звонки шли каскадом. К плохим новостям невозможно относиться равнодушно или спокойно. Но можно держать себя в состоянии постоянной готовности и, если что-то случается, сразу включаться в работу.

Большинство проблем были связаны с бизнесом, это были так называемые «операционные вопросы». Но были еще и другие, аккуратно называемые «вопросами безопасности». Те самые, для решения которых требуется определенное мужество.

Однажды мне позвонили и сообщили, что где-то в Петербурге пропала фура с товаром на полмиллиона долларов. Вообще-то в те годы подобное не было редкостью, но я считал, что эта проблема нас каким-то образом минует. Собственно, подобное случилось всего один раз, в 1997 году.

Вообще, 1997 год был для моей компании самым благополучным из всех 1990-х. В мае Apple предоставила нам наконец нормальные условия – снизила цены до обычного для других IMC уровня, открыла нам кредитную линию. Мы к тому времени смогли восстановить из руин инфраструктуру – наполнили товаром склад, создали запас запчастей, хотя сделать это было нелегко – у нас был дефицит финансирования, а у самой Apple – перебои с поставками из-за рекордных убытков. Дилеры нас «признали»; поначалу они опасались, что мы будем давать преференции нашему партнеру – компании, в союзе с которой выиграли контракт, – но потом увидели, что это не так. Мы ввели нормальный учет, начали делать отчетность по GAAP. Мы быстро развивались, все цвело и колосилось. Тут и пришло известие о пропавшей фуре, с этим предстояло разбираться. И я погрузился в ту самую мутную воду.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.