Джек Уэлч. История менеджера

Преображение Elfun силами самих ее членов стало очень важным символом. Именно такой пример мне и был нужен.

* * *

Не все, что я хотел изменить, находилось в центральном офисе. Некоторые важные открытия я сделал вдали от него. В 1981 году я в основном ездил с командой по местам и проверял подразделения нашего бизнеса – работа, которую выполнял уже десять лет. Я чувствовал, что около трети компании работает хорошо, и хотел расследовать работу остальных ее направлений.

Вскоре я обнаружил, что бюрократизм, с которым я столкнулся при управлении отделениями бытовой техники и осветительного оборудования, гораздо глубже пустил корни в некоторых других направлениях. Казалось, чем больше подразделение, тем меньше сотрудники были увлечены своей работой. Слишком многие – от водителей и погрузчиков на фабрике до инженеров в тесных кабинетах – просто отбывали положенное время.

Увлеченных людей было трудно найти. Особенно меня огорчило положение в городе Скенектади, где находилось отделение силовых турбин. Оно уже давно было ведущим бизнесом GE, потеснив подразделение осветительных приборов (наш первый бизнес). В нем применялись великолепные технологии; нашим газовым турбинам завидовал весь мир. Его оборот превышал $2 млрд. В нем работали 26 000 человек, из них более 20 000 – в Скенектади. Сотрудники считали свою работу очень важной, хотя чистая прибыль подразделения составляла всего $61 млн.

Многое нужно было менять именно в руководстве – не в технологии и продуктах, а в отношении к работе. Слишком многие менеджеры считали, что их должности – вознаграждение за службу в компании, венец их карьеры, а не новые возможности. Существовало убеждение, что клиентам повезло разместить у нас заказы на эти прекрасные машины. Процесс изготовления турбин был длительным, жизненный цикл товара измерялся годами. Все это приводило к недостаточной скорости работы, низкому уровню увлеченности персонала.

Я и не подозревал, что во время визитов на места наткнусь на относительно небольшой и проблемный бизнес, который окажет мне большую помощь: отделение ядерных реакторов в Калифорнии. Ядерная энергетика наряду с компьютерами и авиационными двигателями была одним из трех рискованных направлений, которыми GE занялась в 1960-е годы. Дела с авиадвигателями в 1980-х шли хорошо, компьютерный бизнес был уже продан, а направление ядерной энергетики держалось главным образом на надежде.

В тот момент самые большие изменения происходили именно в отрасли ядерной энергетики. Всего двумя годами ранее, в 1979-м, произошла авария реактора на острове Три-Майл[15] в Пенсильвании, что разрушило и без того слабую общественную поддержку ядерной энергетики. Энергокомпании и правительственные органы изменили свои планы инвестиций в ее развитие. По иронии судьбы это перспективное в недалеком прошлом подразделение GE должно было стать образцом перемен. На его примере мы поняли, какие изменения нужны, чтобы сотрудники осознали реалии бизнеса и начали работать в соответствии с ними.

В этом подразделении работали лучшие представители своего поколения. Многие из них закончили аспирантуру в 1950-е и 1960-е годы и посвятили свою жизнь благородной идее – реализации потенциала ядерной энергетики, стремясь, как впоследствии Билл Гейтс, изменить стиль жизни и работы общества.

Весной 1981 года я посетил это подразделение. На двухдневном совещании руководящая команда по привычке представила оптимистичный план, предусматривавший получение заказов на три новых ядерных реактора в год. Именно столько удавалось продать в лучшие времена, в начале 1970-х. Авария на острове Три-Майл казалась ядерщикам всего лишь небольшим отклонением.

Но их представления были весьма далеки от реальности. За последние два года они не получили новых заказов, и 1980 год принес 13-миллионные убытки. В 1981-м одно только отделение ядерных реакторов должно было потерять $27 млн.

Немного послушав, я сделал заявление, которое их ошеломило.

– Ребята, у вас не будет трех заказов в год, – сказал я. – Я считаю, вы больше не получите ни одного заказа на ядерный реактор в США.

Они были потрясены и попытались спорить. В их аргументах явно слышалось: «Джек, ты ничего не смыслишь в этом бизнесе».

Даже если это и так, у меня было преимущество свежего взгляда. Я не посвятил свою жизнь этому направлению. И хотя мне понравилась их увлеченность, я считал ее достойной лучшего применения.

В их аргументах было много эмоций, но мало фактов. Я попросил их переделать план на основе предположения, что новых заказов на реакторы не будет.

– Придумайте, как вести бизнес только на основе продаж топлива и услуг вашим старым клиентам, – сказал я.

К тому времени в эксплуатации находилось 72 активных ядерных реактора GE. У нас была и обязанность, и возможность обеспечивать безопасную эксплуатацию этих реакторов. Именно этого требовали от нас энергокомпании и регулирующие органы.

Совещание прошло так, словно я разрушил их мечты. И в конце нашей встречи ядерщики прибегли к весьма распространенному аргументу: сокращение плана подорвет моральный дух сотрудников, который очень понадобится, когда заказы вернутся.

И до, и после я не раз слышал этот аргумент от отчаявшихся команд. Он относится к той же категории, что и другая мольба, которую я часто слышал в трудные времена: «Вы срезали весь жир и дошли уже до костей. Бизнес будет разрушен, если мы продолжим сокращения».

Оба аргумента несостоятельны. Менеджеры склонны сокращать затраты слишком осторожно. Но если рыночная конъюнктура продолжает ухудшаться, к непопулярным мерам приходится прибегать снова и снова, что лишь повышает неуверенность среди сотрудников. Я никогда еще не видел, чтобы бизнес разорился только из-за слишком быстрого снижения затрат.

Зато мне приходилось много раз наблюдать, что с возвращением хороших времен команды быстро мобилизуются.

К счастью, директор подразделения, доктор Рой Битон, трезво оценивал ситуацию и принял этот вызов, хотя и неохотно. Я уехал безо всякой уверенности в результатах. Летом у нас произошло еще несколько горячих споров, когда команда пыталась добиться включения в план хотя бы одного или двух реакторов. Я же упорно отстаивал нулевой вариант при полном развитии направлений топлива и сервисного обслуживания.

К их чести, к осени 1981 года команда – ее возглавил Уоррен Браггеман, так как Рой Битон ушел в отставку, – завершила составление плана. Они сократили количество сотрудников в отделении реакторов с 2410 человек в 1980-м до 160 в 1985-м. Они избавились от инфраструктуры по разработке новых реакторов и сосредоточились только на усовершенствовании старых на случай, если отношение к ядерной энергетике в мире изменится. Зато отделение обслуживания реакторов добилось впечатляющих результатов. Благодаря его успеху общая чистая прибыль ядерного направления выросла с $14 млн. в 1981 году до $78 млн. в 1982-м и $116 млн. в 1983-м. Мы воочию убедились, какую роль предстоит сыграть обслуживанию в будущем компании.

За двадцать с лишним лет, прошедших с той первой встречи, ядерщикам удалось получить лишь четыре заказа на технологически усовершенствованные реакторы. Все эти заказы поступили из-за границы. Зато из года в год направление топлива и обслуживания, построенное командой Браггемана, приносит компании прибыль. Благодаря ему GE смогла выполнить свои обязательства перед клиентами и обществом в целом, не забывая при этом постоянно вкладывать деньги в усовершенствование реакторов.

Эта история успеха стала для меня важным ориентиром в первые годы работы на посту СЕО. Главной была не экономика, а атмосфера, которой я хотел добиться в компании. Люди, которые провели это преобразование в нашем ядерном направлении, не воплощали «тип Джека Уэлча». Они не были молодыми любителями вступать в громкие споры. Они не считали своим главным врагом бюрократию. Они были обычными сотрудниками GE, которые стремились сделать карьеру и которых вряд ли можно было назвать сторонниками Уэлча.

Я считал важным подчеркнуть: чтобы добиваться успеха в GE, вовсе не обязательно следовать каким-либо стереотипам. Каждый – независимо от пристрастий или внешнего вида – может стать героем. Главное – не бояться смотреть правде в глаза и добиваться результатов. Напомнить об этом было необходимо хотя бы потому, что многие сотрудники GE не были уверены, насколько прочны их позиции и не управляет ли GE какой-то ненормальный.

Примечания

1

Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

2

На момент ухода Уэлча с поста CEO General Electric занимала первое место по капитализации в мире. В 2007 году – второе после Exxon Mobil. Прим. ред.

3

Карточная игра. (Здесь и далее примечания даны переводчиком.)

4

Фразу «Tuna sandwich» (бутерброд с тунцом) при заикании можно принять за «Two tuna sandwiches» (два бутерброда с тунцом).

5

Помощник игрока в гольф, который носит его клюшки.

6

Ведущий игрок в команде.

7

Игрок, подающий мяч.

8

Известный в то время игрок в бейсбол.

9

Степень Ph.D. (Doctor of Philosophy) приблизительно соответствует степени кандидата наук.

10

Оценке «отлично» в Америке соответствуют 4 балла.

11

Популярный в то время ведущий новостей на канале CBS.

12

Американский гангстер первой половины ХХ в.

13

Приз, который вручается за выдающиеся успехи бывшим студентам-спортсменам через 25 лет после окончания учебного заведения.

14

Известный американский комик.

15

Самая крупная авария в истории ядерной энергетики США.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.