Джек Уэлч. История менеджера

Другие кандидаты должны были остаться на нынешних постах или уйти. Редж сказал, что следующим утром попросит у совета директоров разрешения назначить нас троих вице-председателями. И Паркеру, и Дэнсу нужно было уйти на пенсию до конца года.

На следующее утро Паркер и Дэнс выступили на заседании совета директоров и высказали несогласие с намерением Реджа включить меня в тройку кандидатов. По крайней мере один из самых влиятельных директоров отстаивал кандидатуру Голта; Эл Уэй тоже пользовался дополнительной поддержкой из-за своего финансового опыта. Но совет директоров склонился на сторону Реджа. Паркер и Дэнс сняли свои возражения, и решение было принято в мою пользу.

Следует отдать Паркеру должное: несмотря на явное разочарование, он вызвал меня в свой кабинет и сказал: «Я хочу, чтобы вы услышали это именно от меня. Я вас не поддержал и не считаю, что вы подходите на пост руководителя GE. Я не хочу, чтобы вы угробили компанию». Я оценил его искренность, хоть и не согласился с этой оценкой.

Лишь через много лет я узнал, что к тому моменту Редж уже принял решение. Он хотел, чтобы следующим СЕО стал я. Но некоторые все еще предпочитали других кандидатов. Введя нас троих в совет в качестве вице-председателей, Редж решил, что более близкое знакомство склонит других директоров в мою пользу.

В течение нескольких месяцев Голт, Вандерслайс, Уэй, Паркер и Дэнс ушли из компании. Следующие два года мы с Берлингеймом и Худом подчинялись непосредственно Реджу. Напряженность спала, и интриги прекратились. Собеседования об «авиакатастрофе» помогли Реджу убедиться, что мы сработаемся в команде. В итоге так и произошло.

К концу процесса выбора Редж обратился ко всем кандидатам с последней просьбой – составить подробную служебную записку: оценить свою работу в качестве вице-председателя, директора и представителя компании, написать о своем личном росте и о том, что будет давать обществу корпорация под нашим руководством.

Меня очень беспокоило, что Реджа и совет директоров смутит мой возраст – 44 года. Я был самым молодым из трех финалистов. Джону Берлингейму было 58 лет, а Эду Худу – 50. Я размышлял, не включить ли в записку обещание найти себе преемника и покинуть должность в течение десяти лет. Так я хотел убедить директоров, что не стану слишком долго держаться за этот пост.

Когда я рассказал своему близкому другу, юристу из Нью-Йорка Энтони Лофриско, об идее ограничить срок пребывания на высшей должности, он подумал, что я свихнулся. Лоуфи (так я его называл) утверждал, что я очень пожалею об этом обещании.

– Попав в тот кабинет, ты не захочешь его покидать, – сказал он. – Тебя смогут оттуда вытащить, только если пригрозят замуровать бетонными плитами.

– Да ну тебя! – воскликнул я. – Что за бред!

В тот день у меня гостил Ларри Боссиди с семьей, и он встал на сторону Лофриско. В итоге я согласился с ними и отказался от этой идеи. (По меньшей мере последние лет десять Лоуфи не раз напоминал мне, как он помог моей карьере.)

Потом я обнаружил, что опасался не зря (хотя это была не самая важная проблема). Двое директоров предложили, чтобы перед моим назначением Редж устроил краткий «переходный период», назначив председателем Берлингейма. Но от этой идеи пришлось отказаться: Редж сообщил совету директоров, что я скорее всего уйду из компании, если не получу эту работу.

Он был прав.

После долгих размышлений я отправил Реджу письмо с припиской: «Может быть, Вы узнаете о Уэлче больше, чем нам обоим нужно». Сегодня я написал бы это письмо в менее строгом и формальном стиле, но тогда, в 44 года, я считал, что с его помощью разрушу свой имидж незрелого человека. Однако в этом письме было много идей, которые я действительно воплотил в следующие два десятилетия.

Зная, что некоторые коллеги считают меня незрелым и черствым, я хотел нейтрализовать эти опасения. Я написал, что за двадцать лет работы в GE приобрел зрелость, необходимую для того, чтобы занять высший пост и помочь компании принести пользу обществу.

Объясняя свой требовательный характер, я написал: «Хотя я требовал и буду требовать соответствия высоким стандартам эффективности, я предоставляю перспективным сотрудникам много возможностей перепрыгнуть через несколько ступеней и помогаю создавать атмосферу, которая привлекает талантливых и амбициозных людей».

На мой взгляд, я удачно сформулировал свои взгляды на лидерство: «Люди, с которыми я имею дело, работают упорнее и получают от этого больше удовольствия, хотя это чувство не всегда приходит сразу. Но они достигают даже большего, чем им казалось возможным, а это повышает их самооценку и укрепляет уверенность в своих силах».

Я объяснил, что извлек ценный урок из несостоявшегося приобретения Cox Broadcasting. Я обнаружил, что Уолл-стрит без особого интереса отреагировала как на предполагаемую сделку стоимостью в сотни миллионов долларов в очень привлекательной и заметной отрасли, так и на ее срыв: считалось, что эта сделка не оказала бы значительного воздействия на GE из-за размеров компании.

«Тем самым подтверждается мое мнение: нам нужно убеждать акционеров в том, что мы обеспечим постоянный рост прибыли, который превышает средние показатели, в течение всего экономического цикла, – написал я. – Возможно, при наших размерах это единственный возможный вариант. Абсолютное требование для осуществления такой стратегии – дисциплина, которая позволит сбалансировать и краткосрочные, и долгосрочные результаты». Тогда я еще не знал, насколько верным окажется это принципиальное убеждение.

И наконец, я выдвинул сильные аргументы в пользу своей кандидатуры. «Сегодня нас, троих финалистов, отделяет от Вас большое расстояние, – написал я Реджу. – Однако я чувствую, что мои знания, дисциплина и, что важнее всего, лидерские способности позволят мне преодолеть это расстояние. Вся моя жизнь в бизнесе связана с General Electric, и важность компании для меня растет с каждым годом. Не мне судить, достоин ли я должности председателя совета директоров, но, конечно, я хотел бы получить этот шанс».

Я делал упор на перспективы роста, которые я всегда искал в каждом человеке, которого назначал. Я всегда делал ставку на это. Я чувствовал, что нужно поручать людям работу, которая поможет им расти, уже в начале их карьеры. И чаще всего они действительно начинали работать с огромным воодушевлением.

Летом 1980 года появились обнадеживающие известия. Дэйв Орслет, HR-директор моего сектора и мой близкий друг, узнавал некоторые данные у Теда Левайно, корпоративного HR-директора. Хотя Дэйв напрямую подчинялся Теду и выполнял свои обязательства перед ним, он не всегда выдерживал мои бесконечные расспросы.

Помню, как однажды на вечеринке у меня дома я пытался выведать мнение Дэйва об окончательном выборе, прижав беднягу к холодильнику. Больше я ни разу не прибегал к таким крайним мерам. К счастью, Дэйв ни разу не признался, что я лидирую среди претендентов. Он неохотно рассказывал мне ровно столько, чтобы вселить в меня оптимизм.

Первый намек от совета директоров на мое лидирующее положение поступил в сентябре 1980 года, когда один из директоров – Эд Литтлфилд – позвонил мне с необычным приглашением: он попросил меня стать его партнером по гольфу на турнире клуба Сайпресс-Пойнт в Калифорнии. Эд Литтлфилд стал крупным акционером GE в конце 1970-х годов, когда продал нам компанию Utah International. Я подумал, что не получил бы это приглашение, если бы Редж не хотел меня выбрать.

Я впервые попал в Сайпресс-Пойнт и получил от этого огромное удовольствие. Эд хотел представить меня всем своим друзьям с западного побережья. И опять мне улыбнулась ирландская удача: в первый день турнира мы начали с шестой лунки, а в седьмую я попал с первого удара. Я играл в гольф уже тридцать лет, но такое произошло со мной впервые – именно в Сайпресс-Пойнте, на второй для меня лунке! Этот удар заметно облегчил мне общение с присутствующими.

Литтлфилд, как и многие другие директора, открыто и активно поддерживал мою кандидатуру на заседаниях совета, что мне очень помогло. На моей стороне также были Сай Кэткарт, Джиджи Микельсон, Генри Хиллман, Уолтер Ристон и Джон Лоуренс. Пятерым из этих шести директоров предстояло сыграть очень важные роли в моей дальнейшей карьере.

Сай, председатель совета директоров компании Illinois Tool Works, был очень открытым и легким в общении человеком и сразу мне понравился. Сай проявлял рассудительность и уникальное чутье в любой ситуации. Он помогал мне все годы моей работы на посту СЕО и даже согласился прервать свой отдых на пенсии, чтобы возглавить фирму Kidder, Peabody, когда из-за нее у нас возникли неприятности.

На меня произвела большое впечатление Джиджи Микельсон из R.H. Macy, которая относительно недавно вошла в наш совет директоров; но я лишь позже в полной мере оценил ее ум, смекалку и творческие способности. Она пользовалась моим доверием и благодаря своей проницательности сыграла большую роль во всех важных решениях, которые я принял в GE.

Генри Хиллман был интересным предпринимателем, любил риск, и я охотно с ним общался. Он был богат, проницателен, обладал прекрасным чувством юмора и никогда не относился к самому себе слишком серьезно. Ему не меньше, чем мне, претила помпезность. Он всегда задавал вопрос: «Мы достаточно быстро действуем?»

Джон Лоуренс входил в высшее общество Бостона и занимался международной торговлей хлопком. Когда-то он был машинистом того самого поезда, на котором мой отец работал кондуктором. Уже 23 года он состоял в совете директоров GE. Джон любил гольф и часто играл со мной на мероприятиях GE. Вместе мы всегда хорошо проводили время. Он накопил огромный жизненный опыт и входил в число доверенных лиц Реджа. Вскоре после моего назначения Джон вышел на пенсию.

Ристон был председателем совета директоров Citicorp и одним из самых влиятельных директоров в совете GE, а в 1970-е и 1980-е годы – ведущим банкиром Америки. Моя первая встреча с ним произошла во время поездки совета директоров в Disney World в 1979 году. Он попытался переманить Денниса Даммермана, который тогда был вице-президентом и финансовым контролером GE Capital, на высокий пост в Citicorp. Я позволил себе напомнить Ристону, что член совета директоров не должен уводить одного из моих лучших руководителей. Наверное, эта «атака» пришлась ему по душе, иначе мы вряд ли подружились бы надолго. Уолтер был серьезным, умным, ироничным бизнесменом; если человек ему нравился, он поддерживал его на все сто. Он был на моей стороне с самого начала.

Эти люди, поддержав Реджа, позволили ему прийти в мой кабинет 15 декабря 1980 года, чтобы поздравить и обнять меня. В тот холодный понедельник Редж рассказал мне, что порекомендовал меня на этот пост и совет директоров 20 ноября единогласно поддержал это предложение. Редж дал совету месяц на то, чтобы обдумать это решение и задать возможные вопросы, но они не возникли. Редж сказал мне, что я буду официально выбран председателем совета директоров на предстоящем заседании совета в пятницу, 19 декабря, что Худ и Берлингейм станут моими вице-председателями, а сам он будет помогать мне в течение трехмесячного переходного периода, пока я официально не вступлю в должность 1 апреля 1981 года.

Все это произошло потому, что у Реджа хватило смелости выбрать человека, который кардинально отличался от образа «идеального руководителя GE».

Я выдержал трудную борьбу, чтобы попасть на это место. Теперь, когда я достиг цели, у некоторых еще оставались глупые политические соображения. Например, на Паоло Фреско, который тогда был вице-президентом, в Фэрфилде чуть не напал излишне эмоциональный руководитель, который подчинялся Берлингейму, но поддерживал меня, и назвал Фреско ослом только за то, что он проявлял лояльность по отношению к своему начальнику. Вскоре после моего назначения Паоло пришел в мой кабинет.

– Джек, – сказал он в стиле настоящего итальянского политика, – я подаю заявление об уходе. Хочу сказать вам, что я поддерживал Берлингейма, но мой кандидат проиграл.

Я не разделял людей на тех, которые меня поддерживали и не поддерживали. Я попросил его остаться. И со временем он стал одним из самых близких моих друзей. Он сделал многое для того, чтобы превратить GE в действительно глобальную корпорацию.

Тем временем газета The Wall Street Journal сообщила о моем назначении. В заметке утверждалось, что в GE решили заменить «легендарного руководителя человеком, брызжущим энергией». Чтобы познакомить меня с элитой корпорации, Редж запланировал специальную вечеринку в нью-йоркском отеле Helmsley Palace 24 февраля, незадолго до моего официального вступления в должность. Редж хотел представить меня своим друзьям, чтобы я мог потом воспользоваться его знакомствами. На это важное мероприятие приехали СЕО крупнейших корпораций страны.

Вечеринка удалась на славу. Все прекрасно отдохнули, в том числе я, и слишком много выпили, за исключением Реджа, который хотел представить меня каждому из 50 или 60 гостей. Он желал, чтобы я идеально начал свою работу на новой должности. В конце вечера Редж попросил меня произнести небольшую речь, но ему показалось, что во время этого выступления у меня немного заплетался язык.

На следующее утро Редж зашел ко мне в кабинет.

– Меня никогда еще так не расстраивали, – сказал он. – Вы опозорили и меня, и компанию.

За следующие четыре часа я испытал, наверное, всю гамму человеческих эмоций. Я почувствовал стыд из-за того, что подвел Реджа, а потом разозлился на него за излишнюю строгость. Я жалел, что произвел на гостей не такое хорошее впечатление, как мне казалось, но не мог поверить, что им не понравился вечер: не могли же они все время притворяться! К тому же я считал себя экпертом по проведению вечеринок.

Но перед самым полуднем ситуация изменилась.

Редж вернулся ко мне в кабинет.

– Я хочу с вами поговорить, – начал он. – За последние три часа мне позвонили двадцать с лишним человек и поблагодарили за лучшую вечеринку в Нью-Йорке за последние десять лет. Все прекрасно провели время. Вы очень понравились гостям. Извините, что я слишком строго с вами обошелся. У меня сложилось неправильное впечатление.

Какое облегчение! Я с нетерпением стал ждать начала работы.

Часть II

Создание философии

Глава 7. Осознание реальности и «напускное добродушие»

Итак, 1 апреля 1981 года я добился цели, но не знал, что делать дальше. Мне не хватало уверенности в своих силах, как я это ни скрывал. Меня считали самоуверенным, дерзким, решительным, быстрым и жестким человеком, но я все еще сомневался в себе. Я подолгу готовился к каждому выступлению, стараясь компенсировать заикание. Я стеснялся залысин и старательно делал зачес. Мне хотелось быть минимум на 4 сантиметра выше своих 173.

Я стал CEO, не успев освоить многие необходимые навыки общения. Мне почти не приходилось иметь дело с правительственными чиновниками, а государство стало играть в бизнесе все более заметную роль. У меня не было опыта общения со СМИ: моя единственная пресс-конференция была проведена по заранее написанному плану совместно с Реджем в тот день, когда GE объявила, что я стану председателем совета директоров. Я всего пару раз недолго общался с аналитиками с Уолл-стрит. В то время у GE было более 500 000 акционеров, и они понятия не имели, кто такой Джек Уэлч и сможет ли он достойно занять место самого любимого бизнесмена в Америке.

Зато я точно знал, какую атмосферу я хочу создать в компании. Более точное название этого понятия – «культура» – появилось позже. Я знал, что многое придется менять.

У компании было много сильных сторон. В ней работали 404 000 сотрудников, она приносила $1,5 млрд. прибыли в год при обороте в $25 млрд. Ее баланс был в отличном состоянии, а продукция и услуги были представлены почти во всех сегментах экономики страны. Некоторые сотрудники гордо называли компанию «супертанкером» – мощным и уверенно держащимся на плаву. Я уважал эту точку зрения, но хотел, чтобы компания стала больше похожей на скоростной катер, способный мгновенно изменить курс.

Я хотел, чтобы по стилю работы GE больше напоминала хорошо знакомое мне отделение пластмасс и превратилась в компанию уверенных в себе предпринимателей, не боящихся смотреть правде в глаза. Любое событие могло бы стать поводом для празднования, а работа приносила бы больше радости. А ведь в те времена, за редкими исключениями, веселье на работе не было нормой.

GE росла, а я слишком хорошо знал преимущества небольших организаций. Мне предстояло отделить хорошие подразделения от плохих: я хотел, чтобы в GE остались только те из них, которые занимали первое или второе место на своих рынках. Но сначала нужно было как можно быстрее избавиться от бюрократических оков.

Ведь в конце 1980 года GE, как и значительная часть американской промышленности, представляла собой массивную бюрократическую машину с избыточным количеством уровней руководства. Компанией управляло более 25 000 менеджеров; у каждого из них было в среднем по семь непосредственных подчиненных. Между цехами и моим офисом насчитывалась добрая дюжина уровней управления. В GE насчитывалось 130 руководителей с должностями вице-президент или выше, у каждого из них был титул – «вице-президент по корпоративному финансовому управлению», «вице-президент по корпоративному консалтингу» или «вице-президент по оперативному обслуживанию корпорации» – и вспомогательный персонал.

Эта структура создала огромную бюрократическую машину. (Сегодня компания в шесть раз больше, но количество вице-президентов увеличилось только примерно на 25 %. У нас стало меньше менеджеров, и в среднем у них более 15 непосредственных подчиненных. В большинстве случаев количество уровней управления между цехами и СЕО – менее шести.)

Вскоре я столкнулся с некоторыми из худших процедур.

Через два месяца после моего прихода на пост СЕО ко мне зашел Арт Бьючи – директор отдела исследований и разработок. Он хотел дать мне серию карточек с вопросами для предстоящих «планерок» с директорами подразделений GE. Эти ежегодные июльские встречи проводились на основе толстых отчетов, где содержались подробные прогнозы по продажам, прибылям, капитальным затратам и множество других цифр на следующие пять лет. На эти тома опиралась бюрократическая система компании. Некоторые сотрудники в Фэрфилде даже выставляли этим томам оценки, включая баллы за привлекательность обложек. Полный бред.

Я просмотрел выданные Артом карточки и в числе прочего с удивлением увидел корпоративные «шпаргалки», полные заковыристых вопросов.

– И что мне с ними делать?

– Я всегда раздаю высшему руководству такие вопросы. Так они могут показать ответственным за операции, что изучили руководство по планированию, – ответил он.

– Арт, это безумие, – сказал я. – Встречи должны проходить спонтанно. Я хочу увидеть своими глазами, как они подготовились, и отреагировать соответственно. Любой отчет или прогноз – это лишь повод для начала дискуссии.

Меньше всего мне хотелось пользоваться шпаргалкой лишь для того, чтобы заработать очки в глазах подчиненных. Зачем становиться СЕО, если нельзя задавать вопросы по своему усмотрению?

Шпаргалки в центральном офисе получало не только высшее руководство: перед каждым совещанием сотрудники подразделений, стремясь угодить начальству и забросив свою работу, снабжали «правильными» вопросами своих директоров.

Десятки людей регулярно изучали «мертвые книги». Я же всегда знакомился с отчетами только после того, как кто-то проводил для меня их презентацию. Ценность таких встреч была для меня не в книгах, а в сознании и сердцах людей, которые приходили работать в Фэрфилд. Я хотел проникнуть вглубь, заглянуть за эти тома и понять, чем руководствовались их составители. Мне нужно было увидеть жесты и мимику руководителей и услышать, каким тоном они произносят свои аргументы.

Пассивных обзоров было слишком много. Например, существовал ежегодный ритуал – весенняя поездка на обзор бытовой техники в Луисвилле. Команда конструкторов и инженеров вытаскивала со складов картонные и пластиковые модели. Нас спрашивали, что мы думаем о футуристических моделях холодильников, плит и посудомоечных машин.

Мне не удастся узнать, сколько этих моделей попало в магазины дилеров. Но я знал, что с некоторых приходилось вытирать пыль, потому что их показывали уже не первый год. И я знал, что комментарии команды из Фэрфилда, включая мои, почти ничего не значили. Этот ритуал был потерей времени для всех его участников.

Я хотел разорвать этот порочный круг. Пришло время избавиться от практики пассивных «обзоров и утверждений».

* * *

В первое же лето я попытался создать нужную атмосферу среди собственного персонала, решив, что хороший способ сдвинуться с мертвой точки – увезти всех куда-нибудь на пару дней. Я всегда находил способ сочетать приятное с полезным – к примеру, поговорить о делах за игрой в гольф на хорошем поле.

Незадолго до этого я вступил в прекрасный гольф-клуб Лорел-Вэлли и осенью 1981 года пригласил туда около четырнадцати исполнительных руководителей на два дня. Группа включала всех директоров функциональных подразделений и семерых исполнительных руководителей секторов. Так я впервые попытался создать среди высшего руководства группу, которую мы потом назвали КИС – корпоративный исполнительный совет.

Среди этих четырнадцати руководителей оказалось как минимум семь-восемь сторонников новых идей. Редж был прав, выбрав Джона Берлингейма и Эда Худа на позиции вице-председателей. Они во многом поддерживали меня и никогда не мешали, хотя скорость перемен их устраивала далеко не всегда.

А еще они выполняли роль посредников. Ларри Боссиди – человек, которого я узнал за игрой в пинг-понг, – пришел в Фэрфилд в 1981 году на должность руководителя сектора и стал моим ближайшим соратником. Он, как и я, терпеть не мог бюрократию. Решительную поддержку мне также оказывали финансовый директор Том Торсен и HR-директор Тед Левайно. Том был моим коллегой со времен Питтсфилда. Несколькими годами ранее Редж наметил его потенциальным кандидатом на должность финансового директора. Том понимал, чего мы хотим добиться. Несмотря на то что он иногда критиковал меня, мне все равно нравились его искренность и ум. Левайно был связующим звеном между старой и новой GE; во многих первых инициативах мы не обошлись бы без его поддержки.

На тот момент у меня не было полной поддержки всех четырнадцати топ-менеджеров, но ключевые члены команды были на моей стороне. И я считал, что этого достаточно. В первое утро в клубе Лорел-Вэлли я расставил в конференц-зале подставки с чистыми листами, чтобы записывать мысли участников дискуссии, и начал спрашивать, что они думают о нашей стратегии первого или второго места, что им нравится и не нравится в GE и что, на их взгляд, нужно срочно менять. Потом мы обсудили недавние «планерки» и способы повышения их эффективности. Но нам было трудно установить открытый диалог. Только те, кто и так был на моей стороне, охотно делились своими идеями; остальные явно не хотели рисковать.

По сути, в то утро в дискуссии участвовала лишь половина группы.

После того как днем мы поиграли в гольф и немного выпили за ужином, обстановка стала более неформальной и еще несколько человек вступили в дискуссию. Но и на второй день разговор явно не клеился. Может, было еще слишком рано. Многие участники не знали, каково их положение в компании и к чему может привести откровенность. В итоге эта двухдневная вылазка так и не привела к выработке единой позиции о реформах.

И я подумал, что нам нужна революция. Было очевидно, что с этой командой мне ее не совершить.

Командно-административная система, в которой сложилась культура GE, отстала от времени. Я относился с большим предубеждением ко многим из тех, кто работал в центральном офисе. Я чувствовал в них то, что про себя назвал «напускным добродушием»: под маской любезности скрывались недоверие и жестокость. Типичное поведение бюрократов: они улыбаются вам в лицо, но не упустят случая нанести удар в спину.

С ростом организации в ней появлялось все больше уровней управления. Я сравнивал их с чрезмерным количеством свитеров, которые играют роль изолирующих слоев. Выйдя на улицу в четырех свитерах, вы не сможете понять, насколько там холодно.

Пример. Во время одного из первых моих посещений завода реактивных двигателей я оказался в цеху с группой сотрудников, которые знали многих моих друзей детства из Салема. Разговаривая с ними о старых временах, я случайно узнал, что за работой цеха следит четыре уровня руководства. Сначала я не поверил своим ушам. Но затем рассказывал эту историю при каждой возможности.

В качестве еще одной эффективной аналогии я использую сравнение организации с многоэтажным домом. Полы – это уровни руководства, а стены – барьеры между функциональными направлениями. Чтобы добиться от организации наилучших показателей, нужно разрушить эти полы и стены и создать открытое пространство, где люди будут свободно обмениваться идеями, не обращая внимания на ранги и функции.

В 1970-е и 1980-е годы в большом бизнесе было слишком много уровней – «свитеров», «полов» и «стен». Влияние этих уровней очевиднее всего проявлялось в процессе подачи и согласования заявок на финансирование. Когда я стал СЕО, почти каждая такая заявка оказывалась у меня на столе. Я, например, должен был подписывать комплект документов на покупку компьютера за $50 млн. В некоторых случаях на нем уже стояло больше дюжины других подписей, и дело было только за моей. Какую добавленную ценность я создавал?

Я покончил с этим и за последние 18 лет не подписал ни одной подобной бумаги. Директор каждого подразделения получает ровно такие же полномочия, какие совет директоров предоставил мне. В начале каждого года руководители подразделений направляют заявки на капиталовложения. Мы выделяем им средства от пятидесяти миллионов до нескольких сотен миллионов долларов, и с этого момента деньги находятся в их полном распоряжении, они сами решают, как их расходовать. Известно, что лучше всего разбираются в работе те, кто ее выполняет. Они более серьезно и ответственно относятся к рекомендациям, когда знают, что им не удастся спрятаться за рядом других подписей.

Чтобы подорвать традиции и ритуалы, которые, по моему мнению, мешали компании, я начал «бросать гранаты». Осенью 1981 года я бросил такую «гранату» в общество Elfun – внутренний клуб менеджмента в GE. (Elfun – сокращение от Electrical Funds, названия взаимного фонда, в который могли инвестировать члены этого клуба.) Там налаживали контакты «белые воротнички»; поступление в этот клуб считалось неким пропуском в ряды высшего руководства.

Я не мог серьезно относиться к работе Elfun, считая его верхом «напускного добродушия».

Клуб превратился в псевдоэлитарную группу людей, которые хотели показаться на глаза своим боссам или боссам своих боссов на званых ужинах. В начале карьеры мне как-то пришлось «отбывать повинность» и присутствовать на нескольких таких встречах. Если в какой-то вечер ожидали вице-президента корпорации, который отвечал за местное подразделение, то аншлаг был обеспечен: все члены клуба приходили, чтобы показаться начальству на глаза. Но если выступающий не имел реального влияния на их карьеры, клубу Elfun было бы трудно заполнить даже маленький конференц-зал.

Я получил приглашение выступить на ежегодной конференции руководителей этой группы осенью 1981 года. Предполагалось, что это будет приятное собрание, на котором новый босс произнесет ободряющую речь. Я приехал в загородный клуб, где собрались около 100 руководителей Elfun со всех местных отделений США. После ужина я встал и произнес речь, которую присутствующие до сих пор вспоминают как классическую взбучку.

– Благодарю вас за приглашение выступить перед вами. Я постараюсь говорить прямо. У меня есть серьезные возражения против работы вашей организации, и я бы хотел, чтобы вы задумались над этим.

Я добавил, что Elfun серьезно отстала от времени и мне непонятны ее мотивы и действия.

– Я не вижу никакой ценности в вашей работе, – заявил я. – Вы превратились в социально-политический клуб. Я не буду вам говорить, что вы должны делать или какими должны быть. Вам самим решать, какая роль принесет пользу и вам, и GE.

В зале воцарилась полная тишина. Я попытался смягчить удар, пообщавшись в течение часа с участниками в баре, но мне не удалось поднять им настроение.

На следующее утро Фрэнк Дойл выступал на вступительной сессии Elfun. Ему предстояла нелегкая задача – исправлять положение после моей вчерашней речи. У него было ощущение, что он пришел на поминки: участники так и не оправились после потрясения. Фрэнк еще раз призвал их к переменам.

Через месяц президент Elfun Кэл Нейтхеймер – инженер отделения транспорта – позвонил мне и попросил о встрече. Я предложил пообедать вместе. Он пришел, вооружившись диаграммами; но главное – он был увлечен новой идеей для Elfun. Он мечтал превратить эту организацию в армию общественных добровольцев GE. В то время президент Рейган призывал граждан работать на общественных началах – особенно там, где государство сокращало свою роль.

Я был в восторге от идеи Кэла! Я не забыл этот ужин. Мы по-прежнему общаемся примерно раз в год, хотя Кэл уже ушел в отставку. Но ему удалось добиться замечательных результатов. Сегодня в клубе Elfun состоит более 42 000 членов, включая ушедших в отставку сотрудников. Они добровольно помогают сообществам, где расположены заводы или офисы GE: так, хорошо известны их программы наставничества для старшеклассников.

Например, в одной из школ Цинциннати участие добровольцев из GE в учебном процессе повысило процент выпускников, поступивших в колледж, до более чем 50 % – а всего за 10 лет до этого он не поднимался выше 10 %. Подобные программы проводятся в школах во всех крупных сообществах, где присутствует GE, – и не только в США, но и за границей, например в Джакарте, Бангалоре и Будапеште.

Диапазон деятельности наших добровольцев очень широк – от постройки парков, игровых площадок и библиотек до починки магнитофонов для слепых. Сегодня путь в эту организацию открыт всем, от фабричных рабочих до старших руководителей. Единственное условие вступления – желание что-то дать обществу. Около двадцати лет назад эта организация, от которой я готов был отвернуться, превратилась вдруг в одну из лучших в GE. Я неравнодушен к ней, ее участникам, ее принципам и достижениям.