Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания

Инвестиционный банкир, не являющийся постоянным покупателем Mitchells, зашел с женой в наш магазин в Уэстпорте во время летней распродажи. Оба купили себе кое-что за полцены и остались довольны. Через несколько дней, как у нас принято, я отправил ему написанное от руки благодарственное письмо с упоминанием их покупок. Он был так поражен, что принес письмо на совещание, показав его как пример образцовой работы с клиентами. Затем он отправил электронное письмо мне и всем своим сотрудникам, выражая признательность. Он писал, что чувствует себя неловко, потому что получил столько внимания, сделав один-единственный раз покупку на распродаже, и с нетерпением ждет возможности зайти к нам еще раз и что-нибудь купить без скидки. Мне вернули объятие, это было очень приятно!

Филлис Бершоу не успевает принимать все ответные объятия, которые получает за свои замечательные услуги. На днях один из ее верных клиентов заехал в аптеку за лекарством для нее. Да, именно так, клиенты выполняют поручения Филлис, чтобы сэкономить ей время. Несколько лет назад владелец ресторана, жена которого часто делает у нас покупки, назвал в ее честь салат «Филлис». Очень вкусный салат.

Итак, помните, что каждый человек любит, когда его обнимают, и все любят, когда их обнимают в ответ. Попробуйте это сегодня же.

Учебное пособие по объятиям № 1

Обниматели продают с энтузиазмом и таким образом строят долгосрочные личные отношения с клиентами. Это означает, что они видят их, прислушиваются к ним, заботятся о них и относятся к ним как к друзьям.

Ваши клиенты должны быть чрезвычайно удовлетворены. В новой бизнес-реальности уже недостаточно иметь просто удовлетворенных клиентов.

Клиентоориентированные организации – лучшие обниматели. Потому что они всегда думают об объятиях. Все, от топ-менеджеров до младших сотрудников, ориентированы в первую очередь на клиента. Клиент – центр вселенной. Все обнимают и все продают.

Объятие – это все то, что превосходит ожидания. Это образ мышления. Существует много способов объятий: улыбка, рукопожатие, ускоренное обслуживание или отправка трехцентовых марок.

Все в торговый зал – это «золотой принцип», потому что благодаря ему можно увидеть, потрогать и почувствовать настоящих живых клиентов.

Ваш бизнес должен создавать ощущение дома. Обращайтесь к клиентам по именам, угощайте кофе, развлекайте детей.

Знайте все о своих клиентах. Вы должны по-настоящему понять их и узнать о них все, что можно, включая имя попугая. Услышал, узнал, обнял.

Предлагайте услуги, распространенные в других отраслях, но нетипичные в вашей. Так люди почувствуют, что их балуют роскошью.

Часть вторая

От трех костюмов до трех тысяч

^{Развитие обнимающей компании}

Глава 12

Забота о людях – прежде всего

В каком-то смысле все это – магазины, свежий кофе и объятия – началось с язвы желудка.

Когда я был маленьким, Уэстпорт был совсем другим. Он был не только намного меньше, но и гораздо беднее, хотя уже тогда это было особое место. Общество состояло из старых фермеров-янки, итальянских иммигрантов – строителей железных дорог, а также из горстки художников мирового уровня и знаменитостей театра и кино. Довольно пестрый состав. Плюс группа вечно недосыпавших бизнесменов, которые ездили на поезде в Нью-Йорк. Большую часть своей деловой жизни мой отец был одним из этих пассажиров. Если он не читал в дороге газету, то мечтал, как и многие, иметь небольшой бизнес и никогда больше не ездить на поезде.

Отец взбирался по корпоративной лестнице, спускался по ней и ходил вокруг нее, пробуя различные занятия, но главным образом он работал в области маркетинга и рекламы в большом городе. К тому времени, как он разменял шестой десяток, стресс корпоративной жизни начал действительно сказываться на нем. Папа страдал от язвы с тех пор, как ему исполнилось сорок. Часто по ночам он мучился от ужасной боли, а однажды в День благодарения[12] встал из-за стола и сказал: «Мне нужно в больницу, у меня наверняка кровотечение». Я помню, как в пятом классе, работая над проектом по биологии, решил написать о язве и пяти операциях моего отца. Одноклассникам понравилось, хотя мои родители не разделяли их эмоций.

Как-то раз, когда я был на первом курсе университета Уэсли, папа позвонил мне и сообщил, что ему надоело крутиться как белка в колесе и он решил открыть магазин. В прошлой корпоративной жизни папе доводилось заниматься консалтингом в области розничной торговли, так что он знал кое-что о том, как управлять магазином. «Ничего себе, папа, – ответил я, – подумай как следует. Это серьезный шаг. Приезжай ко мне, поговорим». На следующий день родители приехали в Миддлтон и рассказали о своих планах. Мама сказала фразу, которую я помню до сих пор: «Если уж мы за это беремся, давайте делать это вместе».

Язва, возможно, была катализатором, заставившим папу всерьез задуматься о магазине. Но он и был идеальным кандидатом для этого бизнеса, потому что умел заботиться о людях. Это ключ к созданию обнимающей компании. Вы не сможете быть обнимателем, если не любите людей и искренне не заботитесь о них. Особенно если вы глава компании – ведь ваша личность определяет ваш бизнес.

Есть люди нежные и заботливые в кругу семьи и друзей, но высокомерные и грубые с покупателями. В нашем бизнесе так нельзя. Покупатели должны стать продолжением семьи.

У папы всегда находились улыбка и доброе слово для каждого, даже если у него выдавался неудачный день. Если кто-то был в плохом настроении, отец всегда старался подбодрить этого человека. Для него это не составляло труда – все его бесчисленные байки всегда были оптимистичными.

Я постоянно поражаюсь тому, как много сотрудников сферы услуг совершенно не заботятся о людях. Мой друг как-то рассказал о своем опыте посещения местной автомастерской. Он стоял рядом с одной из ремонтных площадок, пока в его машине меняли масло. Подъехала еще одна машина, и водитель обратился к хозяину мастерской: «У меня убежала собака, по-моему, в эту сторону. Коричневый лабрадор. Не видели?» Тот фыркнул: «Я весь день под машинами. На дорогу не смотрю». Хотя мог бы сказать: «Ох, извините, не видел. Надеюсь, вы ее найдете».

Как вы думаете, тот водитель когда-нибудь станет его клиентом? Мой друг был настолько возмущен ненужной грубостью, что решил никогда туда не возвращаться, хотя эта мастерская и ближайшая к его дому.

Этому владельцу мастерской безразличны и собака, и ее хозяин. Какой пример он подает своим работникам? Может быть, он считает, что у него есть клиенты потому, что он ухаживает за их автомобилями? Приходят-то они за этим, а вот возвращаются, только если он показывает, что и они сами ему небезразличны.

Вы можете научить людей менять масляные фильтры или подшивать костюмы, но вы не можете научить их заботиться. Эта потребность идет изнутри. И если это не ваше, не открывайте бизнес в сфере услуг. Станьте лучше рыбаком, например.

Глава 13

Обслуживание, обслуживание и еще раз обслуживание

Уволившись, мой папа хотел переехать во Флориду и открыть магазин там, рассчитывая на спокойный и комфортный образ жизни. Заручившись маминым согласием, он решил продать дом в Уэстпорте. Шел 1958 год. Папе было пятьдесят три. Мой брат Билл только начал учебу в средней школе Стэйплз, расположенной в нашем городе, я был на первом курсе университета Уэсли, и мы оба спрашивали себя, хорошая ли это затея.

Мама осталась, чтобы продать дом, а отец отправился на разведку во Флориду, чтобы выбрать лучшее место для магазина. В один прекрасный день мама показывала дом менеджеру компании Mobil Oil по фамилии Суини. Я никогда его не забуду. Они с женой бродили по комнатам, и та вдруг спросила у мамы, где в Уэстпорте можно купить одежду ее мужу и четырем сыновьям. Маму буквально озарило – во всем городе была лишь пара небольших магазинов. Как только пара ушла, мама позвонила отцу и сказала: «Давайте останемся и откроем магазин в Уэстпорте. Он здесь нужен. Мы знаем всех в городе, и если у нас будет хороший магазин, у нас будут покупать».

Мне всегда было интересно, что случилось бы, не заговори миссис Суини о покупке одежды, но поворотные моменты в жизни часто результат случайности. Родители сняли объявление о продаже дома и принялись подыскивать место в Уэстпорте. Они остановились на помещении в семьдесят пять квадратных метров, которое раньше было главной витриной магазина отопительного и слесарного оборудования Dickson Heating and Plumbing and Supply, расположенном в небольшом невзрачном здании на окраине города. Задняя часть помещения осталась за магазином, там хранились трубы и краны, а папе досталась передняя часть.

Как ни крути, это было не лучшее место в городе. Но родители были достаточно прозорливы, чтобы понять еще один важный принцип развития обнимающей организации. Если вы в состоянии предоставить исключительное обслуживание, не обязательно иметь лучшее расположение.

Я, как и вы, миллион раз слышал пресловутое «расположение, расположение и еще раз расположение»[13]. Что ж, мы всегда нетрадиционно подходили к ситуации. Конечно, не стоит выбирать место, расположенное в десяти милях вглубь леса рядом с городской свалкой. Но если вы научитесь обнимать, для успеха будет вполне достаточно сносного помещения, до которого удобно добираться и у которого удобно парковаться.

Тот же принцип применим и к ассортименту товара. Когда магазин открылся, в нем было несколько десятков рубашек, носки, пара свитеров и несколько галстуков. Плюс ровно три костюма Doncaster (это бренд, который папа создал для магазина) по цене шестьдесят пять долларов за штуку. Один в мелкую полоску 50-го размера, один темно-синий 52-го и темно-серый тоже 52-го размера. Когда я рассказываю сегодня об этом, слушатели бывают поражены. Сегодня у нас в ассортименте более трех тысяч мужских и женских костюмов. Больше не существует бренда Doncaster, зато есть все ведущие бренды: от Zegna до Armani, Hickey-Freeman и Canali, которые стоят немногим дороже шестидесяти пяти долларов.

Стартовый ассортимент был невелик, но этого было достаточно, если уделять внимание обслуживанию. Папа и мама решили сначала привлечь покупателей и заботиться о них, а затем уже увеличивать ассортимент. В самом начале они поняли: гораздо больше, чем отличного расположения и широкого ассортимента, людям хотелось от них:

• дружеского приветствия;

• личной заинтересованности;

• возможности чувствовать себя особенными;

• менталитета, который можно выразить фразой «нет проблем»;

• умения мыслить на два шага вперед.

Так как мои родители долго жили в Уэстпорте, их первыми покупателями стали старые знакомые: соседи, прихожане нашей церкви, друзья из бойскаутов, YMCA[14] и разных других организаций Уэстпорта, членом которых папа был. Первая база данных фактически совпадала со списком рассылки поздравлений на Рождество. Мама и папа отправили извещение всем, кто был в нашей адресной книге, ставя всех в известность, что папа открыл магазин одежды для мужчин и мальчиков, живущих по соседству. Для самого первого рекламного проспекта папа написал стихотворение о том, как он больше не ездит на поезде в большой город. Возможно, это было немного наивно и слишком неформально, но это означало, что мы открыли очень личный, очень доступный и только в Америке возможный бизнес. Как только был исчерпан этот список, родители перешли к телефонной книге Уэстпорта. Этого хватило еще на некоторое время.

Для мамы и папы было естественно относиться к первым клиентам как к друзьям, потому что это и были наши друзья в буквальном смысле. Но мои родители точно так же обращались и с совершенно незнакомыми людьми, которые забредали к нам. Вот почему в кофейнике всегда был (и есть) горячий кофе. Думаю, можно сказать, что место было настолько домашним, насколько это возможно. Однажды вошедший покупатель заметил маму, склонившейся с иголкой над парой носков. «У вас проблемы с поставщиком?» – спросил он. «Нет, – ответила она, – это для клиента. Я пришиваю метки с именами его детей на носки, которые они берут с собой в детский сад».

Мои родители назвали магазин «Эд Митчелл». Именно так, именем моего отца. (Это была другая эпоха, я уверен, что сегодня магазин назвали бы «Норма и Эд Митчелл».) Магазин был семейной компанией. Все включились в работу, преисполнившись предпринимательского духа. Мама заботилась о том, чтобы в магазине всегда был кофе. После окончания колледжа Смит она никогда не работала, но так как она специализировалась в области экономики, то по ночам занималась «бухгалтерией». Папа был в магазине продавцом, закупщиком и уборщиком. Билл помогал после школы и по выходным.

Моя бабушка, мать моего отца (мы звали ее Нани), была умелым и неутомимым портным. Когда отцу требовалось сделать отворот на брюках, он стремглав несся к ней домой, и через полчаса все было готово. Сегодня у нас двадцать шесть портных в Уэстпорте и еще шестнадцать в Гринвиче. Нани была бы горда!

Когда мои родители приезжали навестить меня, они набивали свой коричневый «универсал» свитерами, пиджаками, обувью и даже нижним бельем и ходили по всем студенческим клубам университета Уэсли, пытаясь что-то продать. Это еще один способ сделать услугу личной – принести магазин прямиком к покупателю. В хороший день нам удавалось продать товара на несколько сотен долларов. «Я думаю, единственное, что спасло нас, это сервис, – любил говорить папа, – мы выполняли почти все, что хотели люди. Мы никогда не говорили нет».

С той минуты, как мама и папа открыли магазин, язва у папы закрылась навсегда.

Глава 14

Три принципа расширения

В первый год существования магазина его оборот составил около пятидесяти тысяч долларов. Конечно, мы не дали повод для беспокойства Macy’s[15] или Brooks Brothers[16], но мои родители были в восторге от столь многообещающего начала.

По мере того как бизнес стабильно улучшался, стало очевидным, что нам нужно больше пространства. Тогда родители убедили магазин сантехники Dickson отодвинуть перегораживающую стену и таким образом получили в свое распоряжение еще девять квадратных метров. Затем, когда было построено здание Уэстпортского Национального банка, мы переехали туда. Мы занимали все большую и большую площадь, пока, наконец, в 1979 году не переехали в прекрасное отдельное здание общей площадью более трех тысяч квадратных метров, которое занимаем и по сей день. Мы по-прежнему расположены не в самом лучшем месте, но, как я уже сказал, мы в другом и не нуждаемся.

Папа и мама, однако, признавали, что существует три основных принципа расширения, обязательных для обнимающей компании.

1. Дайте новому руководству ответственность и наделите его полномочиями. Когда вы расширяетесь, необходимо нанять больше руководящих сотрудников, которые возьмут на себя дополнительное управление. Маме и папе показалось логичным первым делом обратиться к сыновьям, но они понимали, что, будь то семейный или любой другой бизнес, нужно дать новым руководителям ответственность и наделить их полномочиями, иначе они никогда в полной мере не проникнутся культурой объятий.

Первым, кого они наняли, был Билл. Это было в 1965 году. Они сразу дали ему понять, что он их полноправный партнер. Они торговали, стоя рядом, что очень радовало Билла, а в конце дня пылесосили магазин плечом к плечу, что радовало Билла уже меньше. Но он высоко оценил тот факт, что сразу стал частью бизнеса.

Невозможно представить себе Mitchells без Билла, фланирующего по торговому залу. Он так мило и искренне общается с покупателями, что каждый, с кем он заговаривает, чувствует себя самым важным человеком на свете. Задолго до того, как понятие «исключительное обслуживание» стало термином, и до того, как я начал использовать слово «обниматься», Билл уже дышал и жил этими понятиями. Он тот, на кого всегда можно рассчитывать. Мистер Уэстпорт. Человек, который заставляет торговый зал петь. Он всегда готов, исполнен энтузиазма и поднимет трубку, если кому-то нужна помощь, а Mitchells закрыт, даже если телефон зазвонит поздно вечером или в воскресенье. Сью, его жена, говорит: «Его машина, как карета скорой помощи, готова выехать на любой вызов».

Я очень прямолинеен, предсказуем и имею обыкновение, как мне говорят, чересчур все анализировать. Билл мыслит абстрактно, и у него очень развита интуиция. Ему легко поднять человеку настроение. И он самый щедрый человек, которого я когда-либо знал. Настоящий обниматель мирового класса.

Самое смешное, что я никогда не собирался стать частью семейного бизнеса. Даже сегодня моя страсть – люди, а не одежда. После степени бакалавра искусств в университете Уэсли в 1963 году я получил степень магистра в Университете Калифорнии в Беркли в области китайской истории и культуры и подумывал о карьере дипломата. Моим тайным желанием было стать первым послом в Китае. Однако к тому времени, как я окончил учебу, у Соединенных Штатов все еще не было отношений с Китаем. Кроме того, я немного страдаю дислексией[17] и язык давался мне очень тяжело. Спроса на китайских дипломатов по-прежнему не было, и мне нужно было искать себе дело. Шесть месяцев работы на отца пролетели быстро, и я устроился администратором в научно-исследовательский институт в Риджефильде, небольшую некоммерческую организацию, занимающуюся фундаментальными исследованиями.

К 1969 году у меня уже было четверо сыновей, которых нужно было кормить. А институт переживал не лучшие времена, так как сократилось финансирование фундаментальных исследований, и нам с Линдой приходилось нелегко. Папа и Билл были исполнены новых смелых планов, касающихся магазина. Они продавали мужскую одежду для взрослых и детей, но юноши, многие из которых собирались жить в коммунах[18], носили джинсы и сандалии, причем многие меняли одежду от силы раз в неделю. Женщины приходили за одеждой для мужей, но для себя им было нечего купить. Казалось очень своевременным открыть отдел женской одежды.

Итак, в 1969 году Билл предложил взять на себя руководство женским отделом магазина. Это означало вызов начать что-то новое, причем там, где у меня будет «право собственности». Я согласился, хотя, если быть честным, никогда не думал, что мне понравится эта работа. К моему удивлению, я бесповоротно и страстно полюбил ее с первой же секунды.

2. Невозводите гору. По мере того как все больше людей начинали работать в нашей компании, папе пришлось всерьез задуматься об организационной структуре. Он ни на секунду не сомневался, что не пойдет по пути бюрократии и иерархии.

Мы уверены: чтобы эффективно обнимать, нужна плоская организационная структура, иначе вы просто не сможете построить культуру объятий. Бюрократия убивает теплоту и открытость новым идеям. Мы не уделяем большого внимания организационным диаграммам, порядку соподчиненности или каналам связи. Нашу структуру можно назвать дезорганизованной. Незачем возводить гору, которая будет вызывать у сотрудников ощущение, что на нее необходимо взбираться. Плоская организация компании – это способ обнять всех, кто в ней работает.

Мы всегда стремились создать атмосферу открытости и честности. Поэтому мы не проверяем работу и не объявляем выговор тем, кто не смог продать лишний костюм или платье. Мы скорее сосредоточены на том, чтобы дать новые идеи по организации работы. Джуди Брукс, прекрасный новый сотрудник, поделилась со мной на днях: «Мне так здесь нравится. Вы позволяете мне расти и развиваться в моем собственном темпе, по-своему, и вы обнимаете меня за то, что я такая, какая есть. Я встаю каждое утро, чтобы с удовольствием пойти на работу». И знаете что? Работа просто горит в руках Джуди. Наши объятия она передает своим покупателям.

3. Помните о своих истоках. Независимо от того, насколько вы выросли, нельзя забывать о своих корнях и о том, как вы оказались на своем сегодняшнем месте. Иначе вы станете другой компанией. Многие компании начинают с определенным набором приманок – тут что-то бесплатное, там что-то бесплатное, – но как только покупателей становится больше, бесплатные услуги вдруг становятся платными. Мы никогда так не делали. Например, у нас все всегда бесплатно могли подогнать одежду, как мужчины, так и женщины. Я представить себе не могу, как некоторые другие американские магазины высокого класса могут посмотреть в глаза миссис Смит и сказать, что ей услуга обойдется в двести долларов, тогда как для мистера Смита она бесплатна. Когда вы покупаете одежду с этикеткой Mitchells или Richards, самое малое, что мы можем сделать для вас, это убедиться, что она сидит идеально. Все фигуры разные, и вы не должны платить за эту разницу!

Все вы постоянно видите объявления, даже в лучших магазинах: «Ваш заказ будет готов через две недели». У нас такого не бывает независимо от того, насколько мы заняты. Мы ставим вопрос иначе: «Когда вам нужно это платье или пиджак: сегодня вечером или завтра? Или же вы не против подождать две недели?»

Однажды к нам зашел хирург-ортопед, и ему пришло сообщение на пейджер. Он спросил, нельзя ли ему воспользоваться нашим телефоном (это было до того, как мобильные телефоны появились даже у пятилетних детей). Мы сказали: «Конечно, можно». Позвонив, он вспомнил, как однажды в модном нью-йоркском магазине, когда ему точно так же пришло сообщение на пейджер, продавец ответил на его просьбу: «Конечно, телефон находится этажом ниже». Он спустился и обнаружил там телефон-автомат. У него не было мелочи, и ему пришлось опять подняться, чтобы разменять банкноту. Можете себе представить? Так отшить клиента из-за паршивого четвертака! Добрый доктор к ним больше не вернулся. К счастью, он нашел нас, а мы не забываем, с чего когда-то начинали.

Глава 15

Завоюйте покупателя номер один, и можете считать, что тысячный у вас в кармане

В начале 1970-х дела у нас шли хорошо. Но потом случилось нечто, подтолкнувшее нас к новым высотам. General Electric перенесла свою штаб-квартиру из Нью-Йорка в округ Фэрфилд, став, таким образом, первой крупной компанией в наших краях. Так сложилось, что Реджинальд Джонс, в то время СЕО[19], и его жена Грейс уже делали покупки в нашем магазине и были нашими хорошими друзьями. Редж однажды зашел к нам и сказал папе, Биллу и мне: «Вам бы надо достроить новое крыло к магазину, потому что мы все собираемся ходить сюда за покупками». И, черт возьми, он был прав. Едва ли выпадал день, когда к нам не заходил кто-то из GE в поисках костюма. GE нравится нести людям что-то хорошее, что ж, нам она принесла много хороших клиентов.

Внезапный рост числа клиентов научил нас «силе номера первого». Люди, стремящиеся подняться в компании, обращают пристальное внимание на все, что касается их непосредственного начальника и особенно главы компании. Если он носит костюмы Hickey-Freeman, то они приходят к выводу, что и им бы не помешало носить то же самое. Если он одевается в магазинах Mitchells, то и им не повредит одеваться там же. И мы начали активно обхаживать высшее руководство, президентов и владельцев компаний.

Примечания

1

К моменту перевода этой книги на русский язык семье Митчеллов принадлежало уже четыре магазина: к Mitchells и Richards в 2006-м присоединился Marshs, а в 2009-м – Wilkes Bashford. Прим. ред.

2

Carefree (англ.) – беззаботный. Прим. перев.

3

От англ. dot com – точка com. Имеются в виду онлайновые продавцы. Прим. перев.

4

В русском языке нет точного эквивалента английскому слову hugger. Примерный перевод – «обниматель». Прим. ред.

5

Здесь и далее приведены российские размеры одежды. Прим. ред.

6

Универсальный магазин на Пятой авеню на Манхэттене, торгующий дорогой одеждой известных брендов. Прим. ред.

7

Американское утреннее ежедневное телешоу на канале NBC, выходит в эфир с 1952 года.

8

Ежемесячный мужской журнал, основанный в США в 1932 году. С 2005 года издается и в России.

9

На русском языке вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в 2009 году. Ее автор – глава знаменитой розничной сети Neiman Marcus, торгующей товарами класса люкс. Прим. ред.

10

Крупная круизная американская компания, владеющая пятнадцатью океанскими лайнерами. Прим. ред.

11

Известная компания по пошиву смокингов. Прим. ред.

12

Американский праздник, отмечаемый в четвертый четверг ноября. Прим. перев.

13

В бизнесе, связанном с недвижимостью (а позднее и в других видах бизнеса), стало расхожим высказывание, что для успешного бизнеса необходимо три элемента: расположение, расположение и еще раз расположение. Прим. перев.

14

Young Men’s Christian Association – Юношеская христианская ассоциация. Молодежная религиозная организация. Стала известна благодаря организации детских лагерей и клубов по интересам. Прим. перев.

15

Одна из крупнейших и старейших сетей розничной торговли в США, существующая с 1858 года. На 2012 год в нее входило более 800 универмагов.

16

Одна из старейших марок мужской одежды в США (существует с 1818 года). В настоящее время принадлежит корпорации Retail Brand Alliance. Помимо торговли одеждой компания занимается выпуском книг об искусстве одеваться.

17

Избирательное нарушение способности к овладению навыком чтения. Прим. ред.

18

В 60-х годах XX века в США молодые люди, в основном из семей среднего класса с высшим образованием, в качестве социального протеста отказывались от состояния родителей и создавали в сельской местности коммуны. Прим. перев.

19

Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.