Финансовое моделирование в Excel

• Не вставляйте в помесячные данные столбцы с годовыми итогами; это простое правило вытекает из уже озвученного важнейшего правила, которое гласит: «одна строка – одна формула»

• Не пишите длинные названия страниц файла Excel, тем более состоящие из нескольких слов и/или цифр, – при ссылке на данные из этой страницы понять формулу будет решительно невозможно. Например, вместо имени «Годовой отчет по группе за 2007» назовите страницу «ОтчетГруп07».

• Не злоупотребляйте слиянием ячеек, особенно где-то в середине страницы. И уж тем более не сливайте ячейки по всей строке! При необходимости вставить дополнительную колонку в середину страницы вы будете тратить кучу времени на ненужные операции по отмене слияния.

• Употребляйте циклические ссылки исключительно редко и только в случаях, подобных описанному в предыдущем разделе. Самая серьезная проблема циклических ссылок состоит в том, что наряду с полезной по ошибке или невнимательности возможно появление одной или нескольких ненужных, а значит, вредных циклических ссылок. И найти их при разрешенном к использованию режиме итераций будет невозможно. Что делать? Периодически проверяйте вашу модель – отключайте режим итераций и смотрите, не появились ли циклические ссылки там, где их присутствие не планировалось.

• Не удаляйте ни одной ячейки, предварительно не убедившись, что на нее не ссылаются другие ячейки. Это очень просто проверить с помощью блока кнопок «Formula Auditing» (Зависимости) на панели инструментов.

• Отсюда вытекает другое важнейшее правило, которое будет понятнее после прочтения книги: не соединяйте блоки модели большим количеством связей (ссылок), ограничьтесь их минимально необходимым количеством. Это становится очень важным при «вырезании» отдельных блоков, их замене и т. д.

Часть II

Строим модель 

Понимай экономику процесса: драйверы и метрики

Поговорим пока о вещах, с Excel не связанных. Прежде чем пытаться что-либо описать на языке формул и цифр, необходимо четко понимать, что именно ты описываешь. Поэтому работу над моделью логичнее всего начинать с ее эскиза на листе бумаге.

Какова бизнес-модель описываемого процесса? Откуда деньги приходят, как используются, как создается добавленная стоимость, как она потом распределяется? Если вы пытаетесь описать процесс, который сами понимаете слабо, обратитесь за помощью к тому, кто его придумал или хорошо понимает.

Типичная ситуация: есть холдинг, в который входит материнская управляющая компания и одна или несколько дочерних производственных (оказывающих услуги и т. д.). Как оценить денежные потоки такого холдинга? Ответ зависит от того, какие бизнес-единицы предполагается делать центрами затрат (скорее всего, это будут именно «дочки») и какие – центрами прибыли (может быть любая из компаний, входящих в структуру холдинга, но часто прибыль аккумулируют на материнской фирме). Все это надо четко понимать с самого начала, чтобы моделировать деятельность именно такого холдинга, где выручка «дочек» складывается исключительно из продаж в управляющую компанию. При этом ценообразование на этом уровне, скорее всего, построено таким образом, чтобы покрывать затраты каждой из производственных «дочек» и обеспечивать им какую-то минимальную рентабельность деятельности (1–5 %).

Как в этом случае строится модель? У производственных компаний есть плановая себестоимость – для нас это некая данность (т. е. как раз те самые «синие» цифры, о которых уже сказано в разделе про форматирование), менять которую мы не будем. Аргументом (т. е. такими же «синими» цифрами) мы здесь можем выбрать процент наценки (mark up), который будет обеспечивать заданную небольшую (1–5 %) прибыльность. Поскольку товар продается напрямую в материнскую компанию, то выручка производственных предприятий становится автоматически прямой себестоимостью материнской компании (т. е. визуально в модели это цифры зеленого цвета – прямые ссылки).

Выручка материнской компании складывается из продаж третьим лицам, т. е. это уже не внутрихолдинговый оборот, а реальная выручка всего холдинга. Вся разница между выручкой и себестоимостью на уровне материнской компании является львиной долей прибыли всего холдинга (как вы помните, производственные «дочки» получили свою небольшую долю прибыли на продаже товаров в материнскую компанию).

Что тут нового и необычного? Ничего, за исключение того, что эту простую структуру надо правильно и прозрачно замоделировать, не смешивая выручку и затраты предприятий холдинга в одну кучу. Подробно о консолидации отчетности мы расскажем в четвертой части книги, и данный пример приведен лишь для иллюстрации понимания бизнес-логики.

Таких бизнес-моделей существует великое множество: кроме холдинговых структур типа «матрешек» и «пирамид» есть различные типы совместных предприятий и т. д. И в каждом случае надо четко представлять движение денег: откуда пришли, как использовались и создали стоимость, куда ушли. И понимать это необходимо до того, как принялись писать формулы в Excel.

Теперь опустимся на уровень ниже, где нет никакого холдинга, а есть отдельное предприятие, деятельность которого и предстоит представить на формальном языке формул.

Драйверы, метрики – модные словечки из жаргона современных финансистов. Драйверы – это ключевые факторы, влияющие на некий результат, метрики – индикаторы, или показатели, которые рассматриваются как результат. Если вспомнить начала алгебры, то можно сказать, что драйверы – аргументы функции, метрики – сами эти функции. Очевидно, что такое разбиение весьма условно и зависит от уровня рассмотрения вопроса. Пример из области финансов предприятия – рентабельность производства есть один из драйверов, а стоимость компании при этом будет являться метрикой. Если опуститься на уровень ниже, то для линейного менеджера, отвечающего за производство, рентабельность будет уже метрикой, а драйверами – множество факторов, которыми такой менеджер управляет (производительность труда, обеспеченность ресурсами и пр.). Если же, наоборот, подняться на уровень выше, то для топ-менеджмента стоимость компании может быть драйвером, а метрикой – показатель более высокого уровня (например, коэффициент обмена акций). Словом, как говорил Эйнштейн, все в мире относительно.

Что будет являться драйвером в каждом конкретном случае? Вопрос не так прост, как кажется. Он вытекает из гораздо более глобального вопроса о том, как создается стоимость. После того, как определились с тем, как деньги в компанию приходят, помогают создать добавленную стоимость и уходят (вспомните формулу Маркса «деньги – товар – деньги»), надо понять, что заставляет их двигаться именно в таких объемах, именно по такому маршруту и именно с такой скоростью. Эти движущие силы и являются драйверами.

Например, для сотового оператора основными драйверами стоимости являются количество абонентов и ARPU (average revenue per user – средняя выручка на одного клиента), или, если выразиться проще, количество проданного товара и его цена. Количество абонентов и то, сколько денег они периодически платят оператору, зависят от множества факторов, из которых основные – сумма, истраченная на рекламу и продвижение услуг, количество передающих станций, пропускная способность устройств, обрабатывающих сигналы (коммутаторы, ретрансляторы и пр.), эффективность устройств, поддерживающих оказание более дорогих услуг, чем просто звонки и отправка SMS. Причем каждый из этих факторов (драйвер более низкого уровня) влияет на основные драйверы по-своему. Например, количество денег, потраченных на рекламу, влияет на количество новых абонентов, и влияние это описывается некой зависимостью – например, такой: каждые 10 рублей, потраченные на рекламу в январе, обеспечивают двух новых абонентов в феврале и еще одного – в марте. Тогда мы имеем следующее: потратив в январе 10 рублей (абстрагируемся пока от капитальных затрат, связанных с установкой передающих станций и коммутаторов), мы получаем двух новых абонентов в феврале и одного в марте (т. е. в марте у нас будет уже три абонента). Предполагая, что ARPU на одного абонента составляет, скажем, 100 рублей в месяц, получаем, что выручка за февраль составит 200 рублей, а за март – 300 рублей. Откуда мы взяли 100 рублей? Например, отсюда: наш конкурент в этой же отрасли имеет ARPU в 200 рублей в месяц, но этот конкурент работает давно, у него лояльные и обеспеченные клиенты и пр. Вот маркетологи и оценивают, что в обозримом будущем для расчетов следует брать не более 50 % от ARPU конкурента.

Похожая логика рассуждений применяется и в отношении капитальных затрат: скажем, на каждую тысячу абонентов надо поставить один новый коммутатор, а для того, чтобы эту тысячу привлечь, надо сделать зону покрытия не меньше, чем такой-то город, например. Тогда получается, что надо вложиться в ретранслятор и коммутатор уже сейчас, пока у нас нет ни одного абонента. Как только их количество достигнет 1001, надо будет моментально вводить в работу еще один коммутатор и одну станцию. И правильнее сделать это заранее, чтобы с появлением 1001-го абонента система не начала сбоить.

Вот так и работают драйверы, вот так и происходит осознание бизнес-логики. Исходя из этого, строится и модель. Само собой разумеется, что работа по созданию и подробному описанию подобных процессов – дело коллективное, в которое вовлечены не только финансисты, но и маркетологи, инженеры, специалисты по продажам и т. д.

Приведенные выше рассуждения во многом упрощены (мы совершенно не учли количество необходимого персонала, накладные расходы, да и много чего еще). Впрочем, мы и не ставим перед собой цель описать реальный бизнес, и эти рассуждения есть лишь примеры представления логики бизнеса. А логика – основа моделирования.

В завершение темы метрик и драйверов приведем простую схему-модель драйверов стоимости производственной компании (рис. 2.1).

Совершенно очевидно, что подобное разложение драйверов «по винтикам» возможно не только в таком, но и в любом другом виде: например, по клиентам (количество клиентов в отношении к прибыли на одного клиента), по филиалам (количество филиалов в отношении к прибыли на один филиал) и т. п.

Простое, но чрезвычайно важное правило для понимания того, как создается стоимость в любом бизнесе: она образуется по одному и тому же принципу, а именно – по принципу поиска возможности продать продукт по цене, превышающей стоимость ресурсов, потраченных на его производство, причем продать как можно больше таких продуктов. Все меры, нацеленные на увеличение стоимости, так или иначе сводятся к тому, чтобы привлекать более дешевые ресурсы, максимально возможно повышать цены и увеличивать количество проданных продуктов. Собственно, искусство управления и сводится к решению этой задачи.

Архитектура модели: общие правила, бизнес-логика

Важнейший постулат: модель в Excel – это всего лишь инструмент для ускорения математических вычислений. Если модель неправильно отражает бизнес-логику, то какого бы размера она ни была, какие бы сложные формулы ни использовались в вычислениях, результат все равно будет неправильным.

Более-менее сложная модель – а таковой является любая модель, если в ней описывается несколько процессов, либо один многоэтапный процесс, либо строится много таблиц – так вот, сложная модель всегда должна быть разбита на блоки (модули). Это разбиение является отчасти произвольным, но жестко согласуется с логикой бизнеса. При этом преследуется две цели: а) разбить информацию и вычисления на блоки, поддающиеся логическому восприятию, и б) дать возможность редактировать либо полностью удалять какие-то из блоков с минимальными переделками всей модели.

Бывают ситуации, когда какие-то модули с относительно неизменными результатами, но обобщающие огромный блок информации имеет смысл выделять в отдельный файл, не привязанный к основной модели. Данные расчетов в таком случае будут представлены в основной модели в виде численных значений синим цветом (т. е. с ручным вводом данных – специалисты называют такие данные английским термином hard-coded inputs). Разбиение одной модели на несколько файлов является довольно рискованным подходом, т. к. связи между файлами имеют тенденцию периодически «ломаться», разрушая результат кропотливого труда. Хотя бывают случаи, когда такой риск оправдан защитой основной модели от перегрузок.

Как и разбиение на блоки (модули), так и архитектура не являются совершенно произвольными вещами. Главное условие при выборе архитектуры любой нормальной модели – ее линейность. Прошу запомнить это слово и произносить его каждый раз, прежде чем приняться за работу. Вообще, работу надо начинать не с запуска Excel, а с рисования – на обычном листе бумаги нарисуйте то, о чем вам говорит инициатор проекта (например, директор по развитию). Научитесь правильно чертить кружки с квадратиками и соединять их стрелочками. Занятие, которое человеку, далекому от этой сферы, может показаться детской забавой, на самом деле помогает сделать половину последующей работы! Чем правильнее вы прорисуете все информационные, денежные и какие угодно имеющие отношение к делу потоки, тем меньше проблем возникнет на этапе отражения всех этих взаимосвязей с помощью формул в Excel. Итак, про линейность: вычисления в хорошей модели должны вестись таким образом, чтобы их можно было проследить от первой страницы к последней. Чтобы понять, что получится, если проследить не удается, представьте кастрюлю со сваренными макаронами: они переплетены настолько, что распутать этот клубок можно, пока он горячий. Когда он остынет, его можно будет только резать ножом или выбрасывать. Так и с моделями: если связи в модели напоминают сваренные спагетти, то вы сами уже на следующий день будете путаться в своей же логике, а через неделю-другую не сможете понять, что откуда приходит и куда уходит. В итоге, возможно, вам придется все начинать с начала.

В типичном случае модель должна содержать следующие блоки: историческая финансовая отчетность (если речь идет о действующей компании), блок основных вводных параметров (inputs), блок финансовой отчетности, блок финансирования, блок (блоки) вспомогательных расчетов (например, расчеты амортизации для целей бухгалтерского и налогового учета и пр.), блок аналитики, блок вывода конечных данных и метрик (KPI). Нелишним будет нарисовать в начале модели ее графическую схему и дать краткое описание, с тем чтобы пользователь, впервые открыв файл с моделью, смог понять, где начало и где конец.

Общая логика модели может выглядеть, например, так:

Мы сознательно не показываем здесь вспомогательные блоки (операционную часть), поскольку они варьируются в зависимости от задач и конкретных ситуаций.

Вводные параметры (inputs) базируются на: а) исторических данных (косвенно) и б) прогнозах развития компании в будущем. Очевидно, что прогнозы не могут быть взяты с потолка, а каким-то образом должны отражать и то, что было раньше, поэтому блок «Прогнозные данные» пунктиром связан с блоком «Исторические данные». Готовые вводные параметры задают прогноз отчета о прибылях и убытках (в основном через динамику выручки и маржи), а также оборачиваемость многих статей активов и пассивов (показано на рисунке пунктиром). Большинство статей баланса так или иначе будет определяться показателями отчета о прибылях и убытках (выручкой и себестоимостью или только выручкой), поэтому баланс привязан к отчету о прибылях и убытках. Кроме того, есть важнейшая прямая связь между этими двумя отчетами: чистая прибыль из отчета попадает в раздел «Собственный капитал» баланса (невероятно важное уравнение, которое нередко забывают: накопленная прибыль на конец периода равна накопленной прибыли на начало периода плюс чистая прибыль за период минус дивиденды). Блок «Финансирование» стоит на приведенном рисунке особняком – помимо долгосрочных кредитов/займов есть потребность в краткосрочных, главная задача которых заключается в финансировании текущих кассовых разрывов (подробнее см. раздел про то, как сводить баланс). Отчет о движении денежных средств строится на основании отчета о прибылях и убытках и баланса, а не наоборот (указано направлением стрелок)! Блоки аналитики и пользовательских отчетов определяются в каждом конкретном случае и могут брать для анализа данные из любого из блоков, расположенных выше.

Располагать информационные блоки можно по листам (максимально сохраняя при этом линейность):

Обычно на нескольких листах размещают большие модели, у которых каждый лист сам по себе является отдельным блоком (модулем).

Если данных немного, или они считаются в других файлах, или отсутствуют большие вспомогательные таблицы, то небольшую модель вполне можно разместить на одной странице снизу вверх (но не слева направо!):

Нормальной является ситуация, когда все прогнозные вычисления начинаются с отчета о прибылях и убытках, продолжаются бухгалтерским балансом и заканчиваются отчетом о движении денежных средств. Обратите внимание, что отчетом о движении денежных средств прогнозная финансовая отчетность должна именно заканчиваться, а не начинаться – этот отчет является производным отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса. Неоднократно приходилось встречаться с моделями, где все делалось наоборот: ситуация напоминала строительство дома начиная с крыши, а не с фундамента. Фундаментом любой модели является именно отчет о прибылях и убытках, и главное, что из него должно быть понятно, – рост выручки и рентабельность операций. Именно выручка от основных операций и та ее часть, которую компания может оставить себе в виде маржи, условно определяют половину экономической части каждой конкретной компании. Остальную половину определяют данные из баланса, а именно – оборачиваемость активов и структура капитала. И это все! Не бывает таких ситуаций, при которых работу над моделью надо начинать с отчета о движении денежных средств (если только вы не ставите перед собой задачу подгонки результатов).

Финансовая часть модели

Берем на себя смелость заявить: для целей моделирования знать и понимать бухгалтерский учет необходимо, но совершенно нет необходимости в понимании различий между российскими ПБУ, принципами US GAAP и IFRS (последние два, кстати, практически неразличимы между собой, причем процесс их конвергенции прогрессирует). Строя модель, вы не заполняете формы отчетности для налоговой инспекции или акционеров. Кроме того, российский учет все больше и больше становится похожим на международные стандарты. По странной прихоти судьбы, процесс сближения российских стандартов ведения финансового учета и отчетности с международными растянулся более чем на 10 лет. За это время сделано не так уж и много, но Рубикон был перейден, на наш взгляд, с принятием ПБУ 18/02, которое познакомило российских бухгалтеров с концепцией отложенных налогов. Таким образом, если на каком-то этапе работы с моделью знаний российского учета вам не хватает (в силу того, что в российской практике вопрос не проработан), то учите те западные стандарты, которые позволяют решить проблему. Это относится, например, к консолидации отчетности. Самое главное, что метод двойной записи используется и в России, и в Америке, и в Европе. Лучше этого за последние 500 лет в бухгалтерии не придумано ничего. Многих бухгалтеров это достижение привело в психушку с «вопросом жизни и смерти»: почему не сходится баланс? Но зато своей простой элегантностью этот метод помогал и помогает отвечать на еще более важный вопрос: куда делись деньги?

Отчет о прибылях и убытках может начинаться не со строки выручки. Утверждение на первый взгляд парадоксальное, поэтому расскажем подробнее о том, что имеется в виду. Есть два основных способа ценообразования:

а) выручка зафиксирована, например, совершенно конкурентным или монопсоническим рынком, и тогда компания строит свою деятельность исходя из выручки как «данности» и желаемой рентабельности (маржи);

б) способ условно называется «затраты плюс» и состоит в том, что есть какие-то точно определенные затраты и некая желаемая наценка, и тогда конечная цена определяется не внешними факторами и может изменяться в зависимости от ситуации, складывающейся в компании.

Необходимо различать относительные понятия рентабельности продаж (маржа) и рентабельности себестоимости (наценка). Очевидно, что их абсолютные величины одинаковы, но процент будет разным. Простой пример: при себестоимости 80 рублей изделие продается за 100 рублей, т. е. с 20 рублями прибыли. Рентабельность продаж (маржа) равна 20 % [=(100-80)/100], а наценка равна 25 % [=(100-80)/80]. При этом абсолютная величина прибыли одинакова в обоих случаях – 20 рублей. Эти две величины соотносятся так:

Чаще всего отчет о прибылях и убытках начинается все же с выручки. Откуда берутся прогнозные данные по выручке? Есть несколько способов их получить.

1. Можно пойти самым легким, но самым ненадежным путем – определиться с выручкой на текущий или следующий за ним период и с темпами прироста от периода к периоду в будущем.

2. Если корпоративные службы маркетинга и продаж работают достаточно «агрессивно», то у них обычно есть некий список договоров, заключенных на будущее (в международной практике этот список часто называют термином backlog), и договоров, которые находятся на той или иной стадии проработки-согласования-заключения (pipeline). Ко второму списку следует применять поправочные коэффициенты, например вероятности заключения. К примеру, руководитель службы продаж считает, что встреча с потенциальным клиентам за чашкой кофе гарантирует 5 %-ную вероятность того, что этот клиент подпишет договор; если стороны встретились в представительном составе за более предметной беседой, то вероятность подписания становится, например, 25 %, а после нескольких раундов переговоров вероятность заключения договора повышается до 75 % и т. д. Если стоимость договора составляет 1 млн рублей, то на некотором этапе можно утверждать, что выручка составит 1 млн рублей, умноженный на определенный вероятностный коэффициент (0,05; 0,25; 0,75 и т. д.). Разумеется, такой подход является во многом субъективным и требует периодического внесения поправок (пока вы строили модель, менеджер по продажам успел перейти от стадии встречи за чашкой кофе к стадии активных переговоров, тем самым повысив вероятность заключения сделки, а значит, и получения 1 млн рублей в качестве выручки, с 5 до 75 %).

3. Третий подход, самый верный, но самый трудноисполнимый, представляет собой синтез двух предыдущих. Реализовать его можно лишь вместе с коллегами, отвечающими за маркетинг и продажи.

Теперь рассмотрим иной вариант: расчеты начинаются с себестоимости. Этот вариант используется теми предприятиями (подразделениями), которые рассматриваются как центры затрат. Самые распространенные примеры – продажа почасовых услуг или работа в составе холдинга. Представьте уже описанное подразделение внутри производственного холдинга, не ведущее продаж «вовне» самостоятельно: все продажи идут либо через материнскую компанию, либо через некую «фирму-прокладку», например торговый дом. Производственники получают задание на год произвести некоторое количество изделий и обсчитывают полную себестоимость их производства. Допустим, в этом холдинге принята политика, требующая, чтобы производственные предприятия (центры затрат) продавали свою продукцию вверх «по цепочке» – по цене, которая покрывает их затраты и обеспечивают какую-то минимальную рентабельность (скажем, наценка в 1–5 %). Для такого предприятия выручка будет определяться только после расчета полной себестоимости. Идем «по цепочке» выше: допустим, что продукцию этого предприятия купила материнская компания и именно она продает продукцию конечным покупателям, причем спрос на продукцию неэластичный (что позволяет назначать любую цену). Тогда материнская компания будет считать свою выручку исходя из себестоимости, т. е. цены, которая была уплачена центру затрат и своей желаемой (уже более высокой) наценки.

Сколько должно быть строк в прогнозном отчете о прибылях и убытках? Именно столько, сколько требуется для конкретной задачи. В одних проектах надо делать подробную разбивку, в других нет смысла топить самих себя в малозначимых деталях. Обязательно присутствовать должно лишь следующее: общая выручка (с различными видами разбивки или без них), прямые расходы (с различными видами разбивки или без них), валовая прибыль, накладные расходы, прибыль до налогообложения, налог на прибыль, прибыль после налогообложения. Такие метрики, как EBIT, EBITDA, весьма желательны, но не всегда обязательны.

Очень правильно показывать относительные показатели эффективности на разных уровнях (по валовой прибыли, по EBITDA, по EBIT, по чистой прибыли). Однако следует следить за тем, чтобы отчет не был перегружен подобными расчетами, если в них нет необходимости.

Теперь переходим к более «продвинутой» стадии – к бухгалтерскому балансу. С балансом у подавляющего большинства «моделистов» связана самая большая часть проблем. Во-первых, баланс по определению должен быть сбалансирован. Во-вторых, баланс надо чем-то заполнять, а откуда брать цифры для заполнения, еще предстоит понять. К сведению баланса мы вернемся позже, а сейчас остановимся на том, откуда в балансе берутся данные.

Наилучшее решение – прогнозировать статьи баланса в явном виде, когда это возможно. Например, производственники оценивают инвестиционную программу на несколько лет вперед и готовы предоставить прогноз приобретения основных средств с разбивкой по периодам. Если на вашем предприятии имеются такие прогрессивные производственники, то воспользуйтесь их прогнозом! А что делать, если вид «неявный»? Например, как можно точно посчитать оборотные средства? Есть достаточно простой выход: данные прогнозного баланса базируются на данных отчета о прибылях и убытках и наших оценках. Выглядит это так: для каждой статьи баланса определяется тот драйвер, к которому эта статья более всего привязана своей экономической сутью. Например, очевидно, что дебиторская задолженность зависит от выручки (чем больше мы продали, тем больше нам должны наши покупатели при условии, что оборачиваемость дебиторской задолженности не изменилась). А вот кредиторская задолженность зависит больше от себестоимости, потому что наш долг поставщикам и подрядчикам закладывается в себестоимость. То же самое относится и к запасам готовой продукции, материалов и пр.

Данные о величинах кредиторской и дебиторской задолженности лучше представлять в днях – так получается нагляднее и понятнее. Формулы перевода коэффициента оборачиваемости в дни достаточно просты:

Формулы можно запомнить, но главное понять их логику! Например, по данным баланса дебиторская задолженность на конец года составила 100 рублей, а выручка за год – 200 рублей. Получается, что половина всей годовой выручки «зависла» в дебиторской задолженности, а значит, в среднем покупатели расплачивались в течение полугода. Расчет это подтверждает: 100/200 x 365 = 183 дня. Если анализируются данные за квартал, то количество дней соответственно равно 91, за полугодие – 180 или 182 для большей точности.

Но как поступать с менее очевидными статьями баланса? Поступать следует точно таким же образом, т. е. находить, к чему они относятся, предполагать такое же соотношение в будущем, а при трудностях с пониманием драйвера строить отношение к выручке. Основные средства, например, можно считать как процент от выручки, что вполне укладывается в нормальную бизнес-логику: продажи можно увеличить, только инвестировав дополнительный капитал. Долгосрочные кредиты банков, займы, векселя, лизинговые договоры – это все случаи, в которых лучше не заниматься самодеятельностью, а использовать имеющиеся (если они имеются!) данные.

Есть некоторые «хитрые» статьи баланса, которые требуют особого подхода.

Так, отложенные налоговые обязательства и отложенные налоговые активы можно прогнозировать четырьмя способами:

1) проще всего оставлять их на том уровне, который сложился на последнюю отчетную дату, объясняя это тем, что отложенные налоговые активы (обязательства) – вещь суть сложная и плохо поддающаяся прогнозированию, и это не будет неправдой;

2) можно посчитать их как процент от выручки;

3) можно посчитать их как процент от подлежащих уплате налогов;

4) если вы поклонник точности и располагаете временем и необходимыми данными, то можно как раз и применить расчет в явном виде.

Выглядеть это может так: поскольку наиболее весомым источником временных разниц при расчете налога на прибыль является амортизация, то необходимо будет построить по каждому приобретаемому объекту основных средств по две таблицы расчета амортизации: одну, исходя из норм амортизации, предусмотренных Налоговым кодексом, а вторую – исходя из норм амортизации, применяемых для целей финансового учета (т. е. в соответствии с ПБУ). Работа эта кропотливая и достаточно трудоемкая, но главная сложность заключается как раз в том, чтобы получить достоверные данные о прогнозных приобретениях (подробно об отложенных налогам мы поговорим в третьей части книги).

Кроме того, не совсем простая ситуация складывается с прогнозированием амортизации. Ее можно прогнозировать:

• как процент от выручки;

• как процент от стоимости основных средств;

• в явном виде.

При выборе третьего подхода придется столкнуться с теми же проблемами, что были описаны выше, – построение амортизационных таблиц, получение данных о прогнозных приобретениях основных средств.

Если в акционерном обществе создается резервный фонд, то его надо считать из прибыли, как и определено законом.

Само собой разумеется, что прибыль текущего отчетного периода не высчитывается, а просто «приходит» из отчета о прибылях и убытках.

Про денежные средства (ДС) нужно сказать отдельно. Для целей моделирования (и оперативного финансового менеджмента) очень часто нужно разделять ДС на те, постоянное наличие которых абсолютно необходимо (своего рода неснижаемый остаток), и на те, которые имеются сверх этого остатка, т. е. свободные ДС – их еще часто называют избыточными деньгами (excess cash). Неснижаемый остаток ДС определяется отношением к выручке. Например, исходя из специфики деятельности фирмы, мы видим, что на счету постоянно должно быть не менее 2 % от выручки.