Мы никогда не прибегали к повсеместным сокращениям персонала или замораживанию зарплаты – двум излюбленным приемам руководителей, стремящихся снизить затраты. Оба они применяются под предлогом «чтобы все разделили эту боль», но в действительности так поступают те, кто не желает осознать реальность и заняться дифференциацией.

Лидерством здесь и не пахнет. Приказы сократить по 10% персонала во всех подразделениях или заморозить всем зарплаты противоречат необходимости заботиться о лучших сотрудниках. Если в некоторых подразделениях (например пластмасс, освещения и бытовой техники) весной 2001 года мы проводили сокращения штатов, то в других (например силовых турбин и медицинских технологий) не успевали нанимать персонал.

К сожалению, в 1980-е количество работающих в GE в основном падало. Если в конце 1980 года число сотрудников составляло 411 000, то к концу 1985-го эта цифра сократилась до 299 000. Из 112 000 сотрудников, покинувших GE, около 37 000 работали в проданных направлениях, но 81 000 – то есть каждый пятый в промышленных направлениях – потеряли работу по причинам, связанным с производительностью.

Цифры наглядно показывали: в компании действительно было слишком много лишних рабочих мест. Но «нейтронная» кличка все равно меня удручала.

Этот трудный период мне помогла пережить поддержка, которую я получал и дома, и в офисе, и от совета директоров. Когда я приходил домой расстроенный, Каролин не раз повторяла: «Джек, ты должен делать то, что считаешь правильным для всех».

В 1980-е годы столь масштабные изменения в GE были бы невозможны без решительной поддержки со стороны ключевых руководителей компании: вице-председателей Джона Берлингейма и Эда Худа, HR-директора Теда Левайно и финансового директора Тома Торсена. Еще одним моим сторонником, доверенным лицом и близким другом стал Ларри Боссиди, которого я пригласил в Фэрфилд в 1981 году, чтобы он возглавил недавно созданный сектор материалов и услуг. Я интересовался его мнением о моих новых идеях.

И конечно же, никакие изменения не могли бы произойти без поддержки со стороны совета директоров. Они рассматривали все жалобы и читали все негативные отзывы в прессе, но с самого первого дня ни разу не отказали мне в поддержке.

Сразу же после моего назначения Уолтер Ристон рассказал всем своим знакомым в Нью-Йорке, что я лучший СЕО в истории компании. Конечно, это было приятно слышать, особенно в мой «нейтронный» период. Уолтер был надежным и отважным человеком и постоянно убеждал меня действовать так, как я считаю нужным.

Но на меня все равно оказывали значительное давление, пытаясь предотвратить некоторые жесткие решения. Это лоббирование было не только внутренним – мне звонили мэры, губернаторы, члены законодательных собраний штатов и законодатели федерального уровня.

Однажды во время планового посещения законодательного собрания штата Массачусетс в 1988 году я встретился с губернатором штата Майклом Дукакисом. Он сказал:

– Очень хорошо, что вы посетили наш штат. Но было бы еще лучше, если бы вы создавали здесь больше рабочих мест.

(Надо сказать, что накануне этой встречи наш завод по производству авиадвигателей и промышленных турбин в городе Линне опять отличился: его профсоюз отказался подписывать наш новый национальный трудовой договор.)

Я ответил:

– Господин губернатор, мне придется вам это сказать. Линн – последнее место на земле, в котором я стал бы создавать рабочие места.

Советники Дукакиса были шокированы. Возникла долгая пауза. Все ждали, что я произнесу что-нибудь успокаивающее о том, что мы обязуемся сохранять рабочие места или, возможно, расширять свои мощности в Массачусетсе.

– Вы – политик и умеете считать голоса, – напомнил я. – Вы ведь не строите новые дороги в районах, которые проголосовали против вас.

– Что вы имеете в виду? – спросил он.

– Линн – единственный завод GE, который отказался подписывать наш общенациональный профсоюзный договор. Зачем мне давать работу тем, кто причиняет неприятности?

Губернатор понял мою логику и послал своего представителя по трудовым отношениям в Линн, чтобы улучшить положение. Сейчас ситуация там исправляется, хоть и очень медленно; но в конце концов этот завод проголосовал за заключение национального договора в 2000 году.

Еще один болезненный удар я получил в начале августа 1984 года, когда журнал Fortune поместил меня на первое место в своем списке «Самых суровых боссов Америки». К счастью, в статье был не только негатив: один наш бывший сотрудник заявил, что до меня «никогда не встречал человека с таким количеством творческих идей для бизнеса. Никто до этого так не стимулировал работу моей мысли». Еще один сотрудник даже похвалил меня за то, что я «принес в GE увлеченность и преданность, характерные для лучших молодых компаний Кремниевой долины».

Все это мне понравилось, но положительные реакции были омрачены комментариями от анонимов, которые называли меня очень резким и заявляли, что я не переношу ответов, начинавшихся с «я думаю». Еще один экс-сотрудник, пожелавший остаться неизвестным, утверждал: «Работая с ним, чувствуешь себя как на войне. Многих подстреливают, а выжившим предстоит очередная битва». В статье говорилось, что я чуть ли не физически нападаю на людей с вопросами, «критикуя, унижая, поднимая на смех и оскорбляя».

По правде говоря, наши совещания действительно отличались от того, к чему привыкли сотрудники: мы многого требовали от них и заставляли готовиться к выступлениям. Те же, кто не справлялся с работой, старались представить себя в более выгодном свете.

Я получил журнал перед отъездом на выходные в Калифорнию, в гости к директору Эду Литтлфилду. Я показал ему статью, но он только пожал плечами.

Однако я не мог выкинуть ее из головы. Выходные были безнадежно испорчены, а клички «Нейтронный Джек» и «Самый суровый босс Америки» еще долго преследовали меня.

Теперь я уверен, что действовал недостаточно жестко и быстро. Когда в середине 1980-х слушатели программы МВА в Гарвардской школе бизнеса спросили меня, о чем я больше всего сожалею относительно первых лет работы СЕО, я ответил: «Я слишком долго медлил, прежде чем действовать».

Студенты расхохотались, но я говорил серьезно.

Я и в самом деле медлил с решительными мерами: недостаточно быстро закрывал неконкурентоспособные заводы; при сокращениях оставлял экономистов, консультантов по маркетингу, стратегических планировщиков и явных бюрократов гораздо дольше, чем следовало. Я уничтожил нашу секторную структуру только в 1986 году – а нужно было избавиться от нее, едва утвердившись на посту СЕО, поскольку она была лишь очередным «изолирующим» уровнем управления. На постах руководителей секторов работали лучшие наши сотрудники, а мы не использовали их потенциал, не давали им возможности проявить свои лучшие качества.

Как только мы избавились от секторной системы, мы смогли по-настоящему разглядеть руководителей. Это изменило условия игры. За считанные месяцы нам стало ясно, кто соответствует нашим требованиям, а кто нет. В середине 1986 года компанию покинули четыре старших вице-президента. Это стало значительным прорывом.

СМИ уделяли основное внимание сокращениям персонала, а мы – людям, которых нужно было удержать. Я мог до посинения говорить об осознании реальности, о необходимости занять первое или второе место в каждом направлении или о создании организации, которой идут на пользу преобразования; но, не собрав команду из подходящих «рабочих лошадок», мы не могли сдвинуть с места процесс реальных изменений в компании. Мне не следовало тратить столько времени на сопротивлявшихся сотрудников в надежде, что удастся их переубедить.

Когда мы наконец назначили подходящих людей на все ключевые позиции, положение быстро изменилось. Вот прекрасный пример: в марте 1984 года Деннис Даммерман был назначен финансовым директором GE.

Если бы мы тогда попросили тысячи сотрудников составить список возможных преемников Тома Торсена на этой позиции, Деннис бы туда не попал, потому что он стоял гораздо ниже в финансовой иерархии.

Наши отношения с Томом всегда были непростыми. Я любил его за ум, смелость и умение быть настоящим другом. Он был и самым суровым критиком в компании, проявляя жесткость и решительность по отношению ко всему и всем, включая меня. Но при этом он не мог заставить себя посягнуть на священную территорию финансовой организации, самой сильной в компании. Несмотря на частые обсуждения этого вопроса, согласия мы так и не достигли. Уйдя из GE, Том стал финансовым директором компании Travelers.

Наша финансовая структура разрослась (до 12 000 сотрудников) и забюрократизировалась. Большинство исследований, проводившихся по принципу «неплохо бы узнать», брали начало в финансовой структуре, которая в то время тратила от $65 млн. до $75 млн. в год только на операционный анализ.

Наша финансовая структура стала обособленным институтом. В ней проводилась лучшая в компании программа обучения. Ее лучшие выпускники становились аудиторами и быстро росли в организации, приобретая разнообразный опыт. В результате у нас сложилась сильная, квалифицированная, но негибкая финансовая организация, которая стремилась контролировать любую мелочь, но не хотела менять ни компанию, ни себя.

Я хотел, чтобы новый финансовый директор совершил настоящую революцию. Когда я предложил этот пост Даммерману, он работал генеральным директором отделения недвижимости в GE Capital. Он ни разу не выступал перед советом директоров. В возрасте 38 лет он стал самым молодым финансовым директором в истории компании.

Когда я работал руководителем сектора, Деннис два года был моим подчиненным и продемонстрировал невероятную сообразительность, смелость и универсальность. Во время аттестации – Сессии Си – он почти мгновенно различал сотрудников класса А и В.

Очень важно было и то, что его не связывали бюрократические предубеждения, свойственные типичным кандидатам на такую позицию. Работа, которую я ему доверил, позволяла ему максимально реализовать свой потенциал. Хотя Деннис не был уверен, что подходит для этой позиции, я в нем не сомневался и всегда готов был предоставить необходимую помощь.

Это назначение потрясло Денниса не меньше, чем сотрудников финансовой структуры. Он был у себя в кабинете в GE Capital, когда я позвонил ему мартовским утром 1984 года и попросил о встрече в шесть часов вечера в том же ресторане, где когда-то я нарисовал стратегию трех кругов на салфетке.

Я попросил его никому не говорить о нашей встрече. Не знаю, о чем он думал в те десять часов до нашей встречи. Я уверен, что он решил: это будет что-то хорошее. Но он и не представлял, что я приглашу его на высшую финансовую позицию.

Когда я приехал в ресторан, Деннис уже сидел у барной стойки. Я сел рядом, заказал себе выпить и сразу перешел к делу: «Деннис, на этой неделе я хочу обратиться к совету директоров и назначить тебя старшим вице-президентом и финансовым директором. Ты согласен?»

Он ошеломленно пробормотал: «Да… хорошо».

Придя в себя после первого потрясения, Деннис начал задавать десятки вопросов об этой позиции, так что мне наконец пришлось позвонить домой и попросить свою жену Каролин приехать к нам. Втроем мы отметили приятные для Денниса известия.

Новость о его назначении всколыхнула всю компанию, особенно финансовую организацию. Именно этого я и хотел. Назначение Денниса создало необходимый нам кризис. Я подлил масла в огонь, написав Деннису трехстраничное критическое описание его новой организации. Деннис поделился им со своей командой.

В мае 1984 года я написал в письме: «Для начала я должен подчеркнуть, что не чувствую неприязни к финансовой организации. Я считаю ее одной из лучших функциональных организаций в нашей компании. Именно она играла роль «клея», который скрепляет компанию.

Но пришло время поставить под вопрос все, что было сделано в прошлом, – именно под вопрос, а не под сомнение: от программы финансового менеджмента, ее исходных данных, масштабов и результатов обучения до размера и роли центрального офиса и отделений на местах».

Для изменений недостаточно лозунга или выступления. Они происходят, когда вы назначаете нужных людей для их проведения. На первом месте – люди, а уже потом стратегия и все остальное. Во многих отношениях Деннис был идеальным внутренним «аутсайдером», который был нужен, чтобы компания смогла стряхнуть бюрократические оковы финансовой структуры.

Со временем Деннис значительно изменил лицо финансовой организации. Через два года после назначения он все еще боролся с финансовой бюрократией. Прошли годы, прежде чем удалось прекратить чрезмерный анализ данных. Например, в 1986 году мне предоставили подробный анализ продаж на международных рынках. В нем содержался прогноз общего дохода GE на следующие пять лет по каждой стране, включая Маврикий, крошечный остров у африканского побережья.

Отчет был подписан Дэйвом Коутом – финансовым аналитиком, работавшим в центральном офисе двумя уровнями ниже Денниса в иерархии. Я попросил вызвать Коута ко мне в кабинет.

– Дэйв, – сказал я, – ты вроде умный парень. Но зачем ты дергаешь людей на местах, чтобы они узнавали эту информацию? Прогноз доходов? На пять лет вперед? На Маврикии? Сомневаюсь, что ты вообще знаешь, где он находится!

Дэйв не знал, что и ответить. За два месяца до этого он сам без моего ведома пытался отменить этот отчет. А в тот день мы навсегда избавились от этого прогноза. Дэйв стал заметным человеком в компании и после нескольких повышений в должности возглавил отделение бытовой техники. В 1998 году он покинул компанию и сейчас работает СЕО в компании TRW в Кливленде.

Подобное случалось постоянно по всей организации, но Даммерман не сдавался. За первые четыре года работы он сократил финансовый персонал наполовину. Он руководил консолидацией 150 различных систем оплаты труда, которые мы использовали только в США. Он изменил программу финансового менеджмента, где раньше 90% внимания уделялось финансам и лишь 10% – общему менеджменту: теперь она почти наполовину была посвящена менеджменту и лидерству. Ему удалось изменить отношение аудиторов к делу: если раньше они считали себя корпоративными полицейскими, то теперь стремились помочь нашему бизнесу.

Изменение роли персонала по аудиту стало для нас огромной победой – очень важным событием. Переведя аудиторов на эту партнерскую роль и лишив их статуса «надзирателей», мы реформировали не только их деятельность, но и, в конечном итоге, их будущее положение. Три из наших ключевых инициатив – в услугах, «Шести сигмах» и электронном бизнесе – не привели бы к сегодняшним успехам без преданного руководства и поддержки этой молодой группы звезд. Они неуклонно распространяли самые эффективные приемы во всех подразделениях GE в разных странах мира.

Сегодня финансовые директора всех подразделений GE считают, что они должны действовать как директора по операционным вопросам, а не как контролеры. За свои 14 лет на этом посту Деннис превратил финансовую организацию в настоящую школу лидерства. Несколько его подчиненных стали настоящими звездами: Джон Райе из отделения энергетики и Дэйв Калхун из отделения авиационных двигателей были назначены СЕО двух крупнейших наших отделений. Джей Айрленд стал СЕО группы станций NBC. Шарлин Бегли возглавила аудиторский персонал GE, насчитывавший 180 человек, а в середине 2001 года стала финансовым директором отделения специализированных материалов GE.

Таких же успехов удалось добиться в нашей юридической структуре. Наша юридическая организация работала в неверном направлении: если возникала проблема, наши юристы, по сути, знали только, кому звонить; затем делом занимался адвокат со стороны, а наш юридический персонал играл вспомогательную роль. В отличие от финансовой организации в юридической структуре не было внутреннего кандидата, который бы произвел нужные преобразования. Я общался со многими юристами вне нашей компании, чтобы получить помощь в поиске лучших кандидатов.

Деннис казался многим неподходящим кандидатом на место финансового директора; то же можно было сказать о моем новом кандидате на позицию главного юрисконсульта – Бене Хайнемане. Он специализировался на конституционном праве и занимался апелляциями в Верховном суде США. Бен был стипендиатом Родса[19], репортером газеты Chicago Sun-Times, редактором издания Yale Law Journal, секретарем Верховного суда и адвокатом по защите интересов общества в Вашингтоне. Его первой серьезной работой стала защита людей с дефектами умственного развития. Он дослужился до замминистра здравоохранения, образования и социального обеспечения; а когда я встретил его в 1987 году, он занимался частной практикой как управляющий партнер в вашингтонском офисе фирмы Sidley and Austin.

Некоторым показалось странным, что я выбрал именно его. Даже у самого Бена были сомнения. Перед последним собеседованием он сказал:

– Не забывайте, что я специалист по конституционному, а не корпоративному праву.

– Ничего страшного, – возразил я. – Вы наймете хороших юристов. Вот чего я от вас хочу.

В отличие от Денниса Бен не унаследовал созвездие талантов в своей организации, и ему пришлось искать их на стороне. Я позволил ему предлагать такую же зарплату, как лучшие юридические фирмы, а в качестве дополнительного стимула добавил опционы на акции. И он сумел переманить лучших партнеров нескольких адвокатских фирм.

Это был классический пример того, как сотрудник класса А нанимает людей такого же высокого класса.

Бен был очень увлечен резюме. Говоря о кандидатах, он все время переходил на подробное описание их учебы и опыта работы: от названия колледжа и позиции в журнале Law Review до того, у какого федерального судьи они работали секретарем. Мы постоянно подшучивали на этой его привычкой.

Готов признать, что в этом случае резюме действительно были важны, и Бен отыскал настоящих звезд.

Но первоклассное юридическое сопровождение – еще не все, чего мы добились.

Трое компаньонов Бена оставили юридическую практику и сыграли значительную роль в работе GE: Генри Хабшмен, бывший юрисконсульт в отделении авиационных двигателей, стал СЕО в GE Capital Aviation Services. Фрэнк Блейк, ранее главный юрисконсульт в отделении энергетических систем, возглавил развитие бизнеса в компании. Джей Лапин, ранее главный юрисконсульт в отделении бытовой техники, перешел на позицию президента GE Japan.

Бен перевернул юридическую структуру вверх дном. Сегодня я убежден, что у GE лучшая юридическая организация в мире (почти все согласны, что в компании работает лучшая корпоративная юридическая команда). Наши юристы прекрасно знакомы с компанией и сотрудниками, поэтому они всегда сами разрабатывают стратегию ведения дел. Юридические фирмы со стороны стали гораздо теснее сотрудничать с нами и превратились в компаньонов нашей фирмы.

Как это ни парадоксально, мне не следовало так медлить с мучительным решением избавиться от сотрудников, которым не по силам были наши новые требования. С годами я не раз убеждался, что склонен слишком осторожничать. Мне нужно было скорее избавляться от лишних структур и продавать слабые отделения. Почти все нужно и можно было сделать быстрее.

«Самый суровый босс Америки» на деле оказался недостаточно суровым.