ДЖЕК. Мои годы в GE

Например, я нашел хорошую идею в гостях у Сэма Уолтона, основателя Wal-Mart. В октябре 1991 года Сэм пригласил меня в Бентонвилль на совместное выступление перед менеджерами Wal-Mart. Я познакомился с Сэмом еще в 1987-м, во время собрания его региональных менеджеров, когда он согласился предоставлять нашему отделению осветительных приборов данные кассовых аппаратов Wal-Mart. Теперь мы могли пополнять запасы лампочек в Wal-Mart быстро и без волокиты с документами (отличный пример поведения «без границ»).

Итак, я прилетел в Бентонвилль, и Сэм встретил меня в аэропорту. Сначала я выступил перед его менеджерами с рассказом о том, как трудно искоренять бюрократизм в компании, а потом Сэм призвал менеджеров противостоять ползучему наступлению бюрократии на Wal-Mart. Пару часов мы обменивались с его командой интересными идеями о пагубном влиянии бюрократии.

По пути в аэропорт Сэм пригласил меня в один из магазинов Wal-Mart, а в торговом зале вдруг схватил микрофон и объявил всем о нашем присутствии: «Сегодня наш магазин посетил Джек Уэлч из GE. Если у вас есть проблемы с продукцией его компании, подходите и рассказывайте ему». К моей радости, желающих не оказалось.

Во время этого визита я узнал одну наработку Wal-Mart, которая мне очень понравилась.

Каждый понедельник региональные менеджеры Wal-Mart вылетали из Бентонвилля на свои территории и четыре дня посещали магазины – свои и конкурентов. В четверг вечером они возвращались, а утром в пятницу проводили встречу с высшим руководством компании, чтобы сообщить данные с мест. Если региональный менеджер обнаруживал, что в каком-то магазине или регионе распродан популярный продукт, центральный офис распоряжался перебросить туда запасы из других магазинов, чтобы заполнить брешь.

Так они отслеживали пульс потребительского спроса на самом базовом уровне – в торговых залах каждого магазина.

В Wal-Mart, кроме того, применялись сложные компьютерные системы и системы контроля запасов. На пятничных встречах менеджеры по продажам по очереди рассказывали остальным участникам о том, что узнали на местах. Команда по информационным компьютерным системам также присутствовала на встречах и могла сразу же отреагировать на потребности региональных менеджеров.

В день моего посещения менеджеры сообщили, что на Среднем Западе США тепло, а на востоке похолодало; в одном регионе образовался избыток антифриза, а в другом – недостаток. Этот перекос был ликвидирован прямо на собрании. Такое сочетание – результаты с мест плюс высокотехнологичный подход – стало одним из излюбленных приемов Сэма Уолтона и президента компании Дэвида Гласа. С его помощью компания всегда сохраняла способность оперативно реагировать на скачкообразные изменения спроса.

Я вернулся из Бентонвилля, думая о пользе внедрения этой системы в GE. Сэм позволил мне отправить на его пятничные собрания в Wal-Mart несколько команд из разных отделений.

Эти встречи сразу понравились нашим сотрудникам. Подхватив эту идею, руководители отделений приспособили ее к культуре GE: они начали проводить еженедельные совещания по телефону с командами на местах. В этих совещаниях также участвовали СЕО отделения, его руководители по маркетингу, продажам и производству; так они могли сразу отреагировать на вопрос – например, о доставке, цене или качестве продукта.

Мы назвали это «быстрой разведкой рынка» (Quick Market Intelligence) и отслеживали ее успехи на каждом квартальном собрании КИСа. Система стала очень популярной и помогла нашим руководителям стать ближе к клиентам. Мы сразу же решали вопросы с наличием продукции и быстро реагировали на проблемы с качеством.

Руководители отделений также делились на собраниях КИСа своими полезными идеями. В 1995 году СЕО транспортного отделения GE Боб Нарделли рассказал о новом неисчерпаемом источнике талантов, в которых очень нуждалась его организация. Настоящим кладом оказались младшие офицеры, в основном выпускники военных академий США, отслужившие в армии по четыре-пять лет. Они отличались трудолюбием, умом, серьезностью, опытом руководящей работы и проявляли большую гибкость в решениях благодаря службе в опасных точках планеты.

Многие подхватили идею Нарделли, и, когда в компании работало уже 80 младших офицеров в отставке, мы пригласили их на день в Фэрфилд. Качество их работы так нас впечатлило, что был разработан план по найму 200 младших офицеров каждый год. С помощью Сессий Си мы измеряли, с каким успехом каждое отделение нанимает и продвигает по службе младших офицеров в отставке.

Сегодня в GE их более 1400. А все началось с идеи Боба, которую охотно освоили наши рабочие группы благодаря подходу «без границ».

Самообучение и стимулирование результатов – вот главные компоненты нашей операционной системы, использующейся для воспроизведения и закрепления идей. Авторы идей легко добиваются славы. Но она мимолетна, так что в следующий раз приходится поднимать планку – и соревнование начинается заново.

* * *

Группа по корпоративным инициативам с Гэри Райнером во главе не только распространяла чужие идеи, но и предлагала свои. Подводя итоги обзоров стратегии на Сессии Си-1 в 1992 году, Гэри обнаружил, что наши цены продаж уменьшаются на 1% в год, а расходы на приобретение товаров только растут. Он проиллюстрировал эту тенденцию простой диаграммой – «схемой-монстром», получившей такое название, потому что разрыв между ценой продажи и расходами на закупки сокращался – а с ним и прибыли.

Без сопротивления с нашей стороны этот монстр сожрал бы нас живьем.

В сентябре Гэри рассказал КИСу об этом анализе. На собрании руководителей в октябре и в Бока-Ратоне в январе 1993 года два лучших директора по закупкам в GE объяснили, как им удается снижать расходы на закупки. Во время Сессии Си в 1993-м мы подробно рассмотрели организацию закупок во всех отделениях.

Следующие четыре года директора по закупкам приезжали в Фэрфилд на ежеквартальные собрания Совета по закупкам, где делились лучшими идеями с вице-председателем или со мной. Директора отделений знали, что на собрания надо посылать самых лучших, иначе в следующий раз представителя придется поменять.

Когда на эти должности пришли более эффективные сотрудники, они предложили лучшие идеи. Такая целеустремленность убила «монстра» и эту схему.

* * *

Одна из лучших идей, распространенных благодаря операционной системе за эти годы, поступила с курса по управлению предприятием в Кротонвилле. Это прекрасный пример того, как мы напрямую связали Кротонвилль с процессом самообучения всей компании.

В 1994 году Боб Нельсон со своей финансовой командой провел анализ, показавший, какие действия нужны GE, чтобы стать компанией с продажами в $100 млрд. и прибылями в $10 млрд. до конца столетия. (В то время продажи GE составляли $60 млрд., а прибыль после вычета налогов – $5,4 млрд.)

Мне понравилась эта цель, и в феврале 1995 г. я поставил перед классом на курсе управления в Кротонвилле задачу: разработать идеи для достижения цели в $100 млрд. Первая группа учеников оценила действия GE, опросив старших руководителей в 10 наших отделениях. Вторая группа узнала у основных клиентов, что они думают о наших перспективах роста. А третья сразу перешла к действию: посетила руководителей быстрорастущих компаний, чтобы перенять у них что-то полезное.

Но по иронии судьбы лучшая идея возникла не в компании, а в Высшем военном колледже сухопутных войск в Пенсильвании. Тим Ричарде, который вел четырехнедельный класс по управлению предприятием в Кротонвилле, посадил в одном классе наших сотрудников и полковников из военного колледжа. Он где-то прочитал, что армия США находится в процессе реформ: она отказывается от наследия «холодной войны» и стремится к гибкости, которая позволит ей вести десятки небольших боев в разных уголках мира.

Тим подумал, что это объединение аудиторий что-нибудь даст. «Это была безумная, но удачная идея», – говорит он.

Через четыре дня один из военных сказал, что, возможно, наша стратегия – занимать первое или второе место на рынках – сдерживает нас и подавляет возможности роста. По его словам, в GE много умных руководителей, которые смогут так узко определить свой рынок, что всегда останутся на нем первым или вторым игроком.

Этот класс должен был сообщить о своих открытиях в Кротонвилле нашему исполнительному совету на собрании в июне 1995 года. Но я тогда поправлялся после открытой операции на сердце и услышал эту презентацию только в конце сентября, когда в Фэрфилд приехали семь участников класса.

Они изложили мнение того полковника о необходимости нового определения доли рынка, порекомендовав «сменить установку»: заново определить все наши рынки, чтобы доля каждого отделения не превышала на них 10%. Это заставило бы всех по-другому воспринимать свое отделение, расширить свои представления о рынке и сам рынок.

Я почти пятнадцать лет вдалбливал всем необходимость занять первое или второе место на каждом рынке, а теперь мне заявляют, что одна из моих принципиальных идей мешает нам развиваться.

Что же я ответил? «Прекрасная идея!» Мне понравилась уверенность, с которой мне ее представили.

Это было ярким примером поведения «без границ».

Пользуясь узким определением рынка, мы получали на нем большую долю, что прекрасно выглядело на диаграмме и вызывало приятные чувства, но ученики были правы: нас сковывала эта стратегия, а это доказывало, что любая бюрократическая система способна завести в тупик все благие начинания.

Я включил их идею в свою заключительную речь на ежегодной встрече руководителей через две недели, в октябре (ниже приведен отрывок из ее черновика).

Прежде чем я перейду к качеству, подумайте над заданием, которое недавно получили руководители всех отделений на курсе по управлению предприятием:

• Как определить свой рынок так, чтобы ваше нынешнее предложение продукта представляло собой долю менее 10% РЫНКА ПО ЭТОМУ НОВОМУ ОПРЕДЕЛЕНИЮ…

• Это должно открыть вам глаза на возможности роста…

• Возможно, упор на стратегию первого или второго места или «улучшить, закрыть или продать» ограничивает наше мышление и мешает нашей установке на рост.

• Мы попросим вас и ваши команды до Сессии 2 подготовить новые идеи об этом.

• И напишите для нас одну-две страницы о том, что вы добавили бы к своим рынкам, чтобы ваша доля на них составила менее 10%.

Я попросил каждое отделение поменять определение своего рынка и изложить эти новые взгляды на одной-двух страницах для презентации планов действий на Сессии Си-2 в ноябре.

Это изменило наши темпы роста и придало нам решимости, чтобы агрессивно расширяться в области услуг. Если по нашему «определению рынка» в 1981 году его размер составлял примерно $115 млрд., то сейчас он превышает $1 трлн., что дало нам большой простор для роста. Например, в отделении медицинских систем мы перешли от измерения своей доли рынка оборудования для диагностической визуализации к измерению всей медицинской диагностики, включая все услуги по оборудованию, радиологические технологии и информационные системы больниц.

В отделении энергосистем прежде считали, что их основные услуги – предоставление запчастей и ремонт техники GE. При таком определении рынка размером в $2,7 млрд. у нас была доля в 63% – казалось бы, прекрасный показатель. Но когда в определение рынка включили полное техобслуживание электростанций и его размер составил $17 млрд., эта доля упала до всего лишь 10%.

Если бы мы продолжили расширять определение этого рынка, включая в него топливо, энергию, запасы, управление активами и финансовые услуги, его размер мог бы составить почти $170 млрд., а наша доля – всего 1-5 %.

Такие расчеты опять открыли нам глаза и дали стимул стремиться к цели.

За следующие пять лет мы удвоили темп роста дохода GE: в 1995 году наш доход составил $70 млрд., а в 2000-м – уже $130 млрд. Причин было много, но большую роль сыграла наша новая установка.

Это – прекрасный пример поведения «без границ». Наши люди действительно искали и находили лучшие способы делать что бы то ни было, и этим GE стала отличаться от остальных компаний. Это отражалось и на результатах: наши прибыли от основной деятельности выросли с 11,5% в 1992 году до рекордного показателя – 18,9% в 2000 году. В промышленных отделениях оборачиваемость оборотного капитала подскочила с 4,4 до 24 в 2000 году. Наши доходы достигли $130 млрд., а чистая прибыль – почти $13 млрд.

Подход «без границ» помог самым обыкновенным людям добиться необыкновенных результатов.

Глава 14

«Глубокие погружения»

В должности председателя есть свои плюсы.

Одним из моих любимых преимуществ была возможность «глубокого погружения». Я выбирал проблему, в которой мое участие могло принести пользу, – будь то качество нашего рентгеновского оборудования или вывод алмазов на рынок – и бросал на ее решение весь вес своего положения. Некоторые не без оснований считали это вмешательством в чужие дела.

Я совершал такие «глубокие погружения» часто и почти по всей компании. И не прекращал заниматься этим вплоть до своего последнего дня на посту.

В мае 2001 года мое вмешательство понадобилось телевизионному каналу CNBC.

Популярный телеведущий Лу Доббс объявил о своем возвращении в программу деловых новостей Moneyline на CNN после двухлетнего отсутствия. В его отсутствие соведущим передачи Business Center на телеканале CNBC – Рону Инсане и Сью Эрере – удалось обогнать Moneyline по рейтингам. Но возвращение Доббса могло изменить ситуацию в телевизионном эфире в промежутке с 18:30 д о 19:30. В конце апреля Сью позвонила мне с просьбой поддержать команду передачи, которая готовилась вступить в битву с Доббсом 14 мая.

CNBC всегда был одним из моих любимых проектов, в котором многое держалось на таких людях, как Сью. Она была хорошо известна в GE и активно участвовала в сообществе женщин компании. Я считал ее своим другом. Когда на CNN начали активно рекламировать предстоящее возвращение Доббса, Сью отменила семейный отпуск, чтобы принять этот вызов.

– Сью, а давай я приеду к вам и пообщаюсь со всей командой?

Она согласилась, и через неделю мы обсуждали десятки новых идей для передачи Business Center с Роном, Сью и полутора десятками членов их команды. Атмосфера встречи напомнила мне ранние «тренировки» в GE в начале девяностых. Команда предложила сделать передачу длиннее и начинать ее в 18:00, чтобы на полчаса опередить Moneyline. Я был в восторге от этой идеи и нескольких других.

К концу встречи я пообещал им дополнительные $2 млн. на продвижение передачи. На обратном пути я позвонил Энди Лэку. Он был только что назначен президентом NBC, и я предложил ему пригласить Сью и Рона в программу новостей Today в утро возвращения Доббса. Потом я позвонил Дику Эберсолу, президенту NBC Sports, и договорился рекламировать Business Center во время трансляции игр плей-офф NBA.

К концу недели в схватку включились сотрудники со всей NBC – от отдела графики до декораторов.

Мы знали, что зрителям будет интересно посмотреть на Доббса после его возвращения, но не собирались сдаваться без боя. Нам предстояла долгая война, и мы хотели выиграть первую битву.

Позже я признался будущему преемнику, Джеффу Иммельту, что ездил в CNBC и снова играл в «руководителя проекта». Джеффу была известна моя назойливость еще с тех времен, когда он работал в отделениях пластмасс и медицинских систем.

– Джефф, обещаю, что сегодня больше не буду лезть в чужие дела. Тебе осталось терпеть мое вмешательство еще месяца два, – добавил я.

Слава богу, что я начал писать эту книгу и перестал морочить Джеффу голову, пока он принимал от меня дела.

В воскресенье вечером я не смог увидеть первое «сражение» между передачами, так как улетел с Джеффом в Токио, но команда CNBC каждый день сообщала мне о результатах по электронной почте. В понедельник – первый день после возвращения – Доббс привлек столько же зрителей, как и Business Center, но к четвергу мы значительно опередили его по размеру аудитории. К счастью, я вернулся из Токио около 17:30 в пятницу и успел посмотреть последнюю передачу недели в прямом эфире.

Рон и Сью были в ударе, а их команда вдохнула в передачу новую жизнь. Они победили в первой схватке, и я был очень рад за них всех.

С годами я совершил сотни «глубоких погружений» – не всегда успешных, ведь многие мои идеи так и не прижились. Но я получал удовольствие от самого процесса – когда бросался в гущу событий, вызывал азарт и споры о направлении, в котором должен пойти проект.

Я думаю, что мне это сходило с рук не только в силу моего положения, но и потому, что люди чувствовали искренность моих попыток помочь. Мы всегда преследовали общую цель, даже если не соглашались относительно способов ее достижения. Люди знали, что я не обижался на них, если они отправляли мои идеи в мусорную корзину. (Примечание редактора оригинального издания: Не обижался? Черта с два!)

Еще одно подразделение, в работу которого я без конца совал нос, – медицинское. Ведь я так или иначе был связан с ним 28 лет и любил его технологии, сотрудников и клиентов. И я всегда работал над его вопросами с особым энтузиазмом. В 1970-е и начале 1980-х я стал «виртуальным руководителем проекта» рентгеновских компьютерных томографов и магнитно-резонансных томографов.

В начале 1990-х я увлекся еще одним направлением – ультразвуковой визуализацией. Компания отставала в этой области, но я был уверен, что мы способны на большее.

С 1992 года я начал в шутку называть себя неофициальным «руководителем проекта» ультразвуковых технологий. Чтобы укрепить свое конкурентное положение, мы решили не приобретать другую фирму по высокой цене, а заняться внутренними разработками. Я попросил Джона Трани, СЕО медицинского подразделения, отказаться от обычной иерархии, чтобы исполнители этого проекта отчитывались непосредственно ему.

Мы выделили команде этого проекта старое производственное здание и полностью отремонтировали его, чтобы они чувствовали себя победителями. Исследовательская лаборатория компании определила этот проект как приоритетный. Когда руководитель проекта ушел на пенсию, мы решили найти ему замену вне GE – в отрасли ультразвуковых технологий. Я лично убеждал кандидатов на собеседованиях, что мы серьезно намерены развивать направление ультразвука, так как из-за наших предыдущих неудач в этом сомневались многие профессионалы отрасли.

В конце концов мы нашли Омара Ишрака – уроженца Бангладеш. Раньше Омар работал в крупной конкурирующей компании, а ультразвук был делом его жизни. Мы все решили, что Омар идеально подходит, и наняли его.

Так мы начали укреплять это направление. Я следил, чтобы Омар получал достаточно средств и внимания. Посещая отделение медицинских систем в Милуоки, я каждый раз много говорил об Омаре и ультразвуковом направлении, хотя оно было небольшой частью отделения.

Я стал самым горячим сторонником Омара. Ему удалось нанять превосходных людей с опытом работы, и все пошло как по маслу. Мы начали в 1996 году с весьма скромных позиций, но уже в 2000-м вышли на первое место в отрасли. Оборот направления в 2000 году достиг $500 млн. Направление стало приносить завидную прибыль, продолжая при этом расти на 20-30% в год. Омар занял высокий пост в компании, и я был очень рад за него.

Еще одно «глубокое погружение» в медицинском подразделении было связано с качеством электронных трубок для рентгеновских аппаратов и компьютерных томографов. Эта история началась в 1993 году. Я путешествовал по стране и посещал крупных клиентов GE. Клиенты GE Medical жаловались на малый срок службы трубок, но в остальном считали наши технологии компьютерной томографии лучшими в мире. Я узнал, что наши трубки выдерживают в среднем около 25 000 сканов, в два раза меньше, чем у конкурентов.

У превосходной системы компьютерной томографии была обнаружена «ахиллесова пята» – трубки.

Я отправился в Милуоки, чтобы обсудить ситуацию с Джоном Трани и его командой. В разработке сложных медицинских систем компонентам не всегда уделяют должное внимание. По иронии судьбы производство трубок было расположено в том же здании, что и направление ультразвука. Но в отличие от недавно отремонтированных офисов производственные помещения выглядели как «бедные родственники».

Чтобы продемонстрировать серьезность наших намерений, мы предложили Трани взять ситуацию под личный контроль, а менеджеру по производству всех медицинских систем взять на себя персональную ответственность за ситуацию с трубками. Но это предложение показалось менеджеру бредовым: он и без того занимал высокую должность, а отделение трубок и так подчинялось ему. Никакие обещания денег и блестящих перспектив не смогли его убедить, что должность «директора по трубкам» принесет пользу его карьере.

Трани предложил Марка Онетто – эмоционального и экспрессивного француза, который работал генеральным директором по услугам в европейском отделении медицинских систем. Нам повезло: Марк оказался идеальным кандидатом.

Я пригласил его в Фэрфилд, обрисовал ситуацию, поставил задачу увеличить срок службы трубок с 25 000 сканов до 100 000 и пообещал любые необходимые ресурсы.

Мы предоставили Марку средства на модернизацию фабрики и помогли нанять высококлассных сотрудников. Одним из них стал Майк Идельчик – прирожденный инженер, сделавший очень много для направления авиационных двигателей. Он и его команда сыграли ключевую роль в усовершенствовании трубки. Когда в самый разгар работ Майк получил заманчивое предложение, меня попросили вмешаться, и я целый вечер убеждал его остаться – и уговорил. Позже он был назначен вице-президентом по технологическим вопросам в отделении осветительных приборов. Уверен, в GE его ждет большое будущее.

Марк придумал лозунг «Трубки – сердце системы» и развесил плакаты с ним по всему отделению.

На протяжении четырех лет Марк еженедельно отправлял мне отчеты с подробным описанием достижений команды. Я старался отвечать на его письма. Однажды он получил от меня сообщение: «Слишком медленно, слишком по-французски, действуй быстрее, а не то пеняй на себя». Такие письма Марк прятал в ящик стола.

А мои поздравления с успехами, подобные приведенному ниже, он вывешивал на заводской доске объявлений.

General Electric Company

CT 06431, Фэрфилд,

магистраль Истон, 3135

14/9/97 

Джон Ф.Уэлч, председатель совета директоров

Добрый день, Майк и Марк!

Меня очень обрадовало ваше сообщение о трубках. Я хочу поздравить вас обоих с этими замечательными успехами.

Надеюсь, нам удастся закрепить это улучшение и трубка Gemini станет новым стандартом отрасли!

С уважением, Джек

За пять лет команда Онетто продлила срок службы трубок с 25 000 до 200 000 сканов. К 2000 году они разработали новую трубку, которая выдерживает 500 000 сканов.

Улучшив этот ключевой компонент, мы смогли вывести на рынок самый быстрый рентгеновский компьютерный томограф – GE LightSpeed.

Сделав трубки «сердцем системы», команда смогла изменить отношение к отделению компонентов. От этого выиграли все. Позже Марк занялся внедрением методики «Шесть сигм» в медицинском подразделении, а теперь руководит там глобальной цепочкой поставок.

Еще одно «глубокое погружение» сейчас происходит в отделении промышленных алмазов. В 1998 году Гэри Роджерс, СЕО отделения пластмасс в GE, и Билл Вудберн, директор отделения промышленных алмазов, приехали ко мне в Фэрфилд на «тайное совещание».

Я не знал, чего ожидать.

С 1950-х годов GE производит промышленные алмазы путем обработки углерода при очень высокой температуре и давлении. Их используют в производстве режущих инструментов и шлифовальных кругов. В этот раз Гэри и Билл принесли на встречу мешочек с коричневыми природными камнями и несколько выстеленных синей замшей коробочек с прекрасными алмазами ювелирного качества. Гэри и Билл всегда говорили спокойно, а в этот раз почти шепотом рассказали мне, что наши ученые придумали способ завершать естественный процесс преобразования природных алмазов в драгоценные камни. По сути, они сумели воссоздать условия, в которых алмазы образуются в толще земли тысячи лет, и завершали начатое природой.

Я был ошеломлен и взволнован открывающимися возможностями. Мне не терпелось вывести на рынок новый продукт. Это был действительно интересный проект – драгоценные камни весом целых 28 карат, выход на новый для нас потребительский рынок плюс возможность полностью преобразовать отрасль с помощью технологии.

Я сразу же стал главным сторонником Билла и помог ему найти ресурсы. Три года я участвовал в бесконечных встречах и консультировал участников по множеству вопросов – от будущего названия до цены нашего продукта.

Казалось бы, что тут сложного?

Наверное, легче проникнуть в Форт-Нокс, чем в эту отрасль, история которой насчитывает много веков. Боясь, что мы обрушим цены, старая сеть торговцев и оптовиков из Антверпена приняла все меры, чтобы не пустить нас на этот рынок. Они делали ложные заявления, в которых наши бриллианты выставлялись искусственными и менее ценными. Этот бойкот вынудил нас переключиться со стратегии оптовых продаж по 50-100 штук к продажам по одному-два камня розничным ювелирным магазинам высокого класса.

Чтобы дать толчок продажам, мы предложили наши ювелирные алмазы со скидкой своим сотрудникам, которые теперь покупают их на $100 000 в месяц. Я даже предложил подобную сделку совету директоров, надеясь, что эта льгота получит огласку в прессе. Ведь в финансовую отчетность, которая составлялась для предстоящего собрания совета директоров GE в 2000 году, включался список их покупок.

Несколько директоров купили эти камни по ценам от $26 000 до $410 000. И что вы думаете? Хотя СМИ всегда уделяли огромное внимание зарплатам и льготам нашего руководства, на покупку алмазов они не обратили никакого внимания – а в этот раз оно бы очень нам пригодилось!

За второй полный год работы выручка подразделения составила около $30 млн. – менее трети первоначального плана. Конечно, этого совсем недостаточно для прорыва на рынок, объем которого исчисляется миллиардами долларов. Но наша команда призывает меня к терпению; работа все еще идет, и это один из любимых моих проектов, которые придется оставить преемнику.

Он получит «в наследство» еще одну идею. Она возникла у меня в Японии осенью 2000 года. Я много лет ездил туда и знал, что лучшие японские выпускники-мужчины неохотно шли к нам в компанию. Положение улучшалось, но хотелось бы ускорить этот процесс.

И наконец меня озарило. Чтобы выигрышно отличаться от японских компаний, нужно было привлекать кандидатов-женщин. Японские компании отдавали предпочтение мужчинам, а женщинам в этой стране очень редко удавалось сделать карьеру.

Я с энтузиазмом погрузился в этот вопрос. К счастью, в подразделении GE Capital работала американка Энн Абайя, говорящая по-японски. Энн согласилась поехать в Токио и возглавить HR-отдел в GE Japan. Я выделил ей миллион долларов на рекламную кампанию, чтобы позиционировать GE как «идеального работодателя для женщин».

Но тогда я не знал, сколько талантливых женщин уже работает в GE Japan. В мае 2001 года во время командировки в Японию мы с Джеффом поужинали с 14 сотрудницами с высоким потенциалом из местных отделений. Среди них были финансовый директор отделения пластмасс, генеральный директор по продажам и маркетингу в отделении медицинских систем, директор по маркетингу отделения потребительского кредита, HR-директор отделения медицинских систем и HR-директор отделения GE – Toshiba Silicones.

Мы с Джеффом никогда не видели столько впечатляющих молодых талантов. И я еще раз убедился, что нужно использовать эту прекрасную возможность – привлекать к работе в GE женщин.

Это «погружение» только началось, но я уверен, что Джефф достойно справится с ним.

Наверное, азарт этих «погружений» приносил мне больше удовольствия, чем людям, на которых ложилась основная тяжесть их воплощения.

И я готов поспорить на что угодно, что Джефф будет совершать свои «глубокие погружения» и так же полюбит вмешиваться в дела разных отделений, как и я.

Часть III

Взлеты и падения

Глава 15

Пагубная самонадеянность

– Господи, Джек, что ты купишь в следующий раз – McDonald's?

Этот вопрос я услышал в апреле 1986 года от партнеров по гольфу. Незадолго до того, в декабре 1985 года, GE приобрела производителя бытовой электроники RCA, а всего через четыре месяца – инвестиционный банк Kidder, Peabody, один из старейших на Уолл-стрит.

Вопрос был задан в шутку, но многие не одобряли эту последнюю покупку. Недовольные были даже в совете директоров GE, причем двое из них обладали самым большим опытом в области финансовых услуг: председатель правления Citibank Уолт Ристон и президент финансовой корпорации J.P. Morgan Лью Престон. Они предупреждали, что инвестиционно-банковский бизнес значительно отличается от других наших направлений. Их опасения разделял председатель совета директоров Champion International Энди Сиглер:

– Главный актив инвестиционного банка – его сотрудники. Они могут покинуть вас за минуту, – сказал он. – Вы покупаете только мебель.

Но на заседании совета директоров в апреле 1986 года мне удалось убедить их единогласно поддержать сделку.

Как оказалось впоследствии, мои действия были продиктованы элементарной самонадеянностью. Успехи наших предыдущих приобретений – RCA в 1985-м и Employers Reinsurance в 1984-м – вскружили мне голову. Попросту говоря, я зазнался. Я был заведомо уверен в успехе любого нашего шага.

Но вскоре я понял, что перешел границы разумного.

Приобретая Kidder, мы следовали простой логике. В 1980-е годы резко возросла популярность выкупов контрольных пакетов компаний за счет кредита (Leveraged Buyout, LBO). Подразделение GE Capital уже стало крупным игроком в этой сфере и за три года помогло профинансировать приобретение более чем 75 компаний, в том числе успешный выкуп Gibson Greeting Cards топ-менеджерами Биллом Саймоном и Рэем Чеймберсом.