Глава 9

«Нейтронные» годы

В начале 1980-х в GE мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Повсюду царили недовольство, тревога и смятение. Их причиной стали стремление компании занять по всем перспективным направлениям первое или второе место, «три круга», решительная продажа направлений и сокращения персонала во многих частях GE.

За пять лет примерно каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE – всего было уволено 118 000 человек, включая 37 000 в проданных направлениях. По всей компании людям приходилось бороться с чувством неопределенности.

А я подливал масла в огонь, выделяя миллионы долларов на непроизводственные расходы. Я строил фитнес-центр, гостевой дом, центр для конференций при центральном офисе и планировал основательную модернизацию Кротонвилля, нашего центра повышения квалификации руководителей. Я считал, что все эти инвестиции – почти $75 млн. – соответствовали тому, о чем я говорил на первой встрече с аналитиками Уолл-стрит.

Но сотрудники не поддерживали меня. Они просто не понимали, зачем все это нужно.

И не имело значения, что деньги, которые я выделил на тренажеры, конференц-залы и спальни, были мелочью для компании, тратившей $12 млрд. за тот же период на новые заводы и оборудование. Никто не обращал внимания на $12 млрд., потраченные по всему миру. Такие расходы в GE считались рутинными. Люди никак не могли смириться с 75-миллионными инвестициями в непроизводственную сферу.

Я знал, что многим трудно понять мои мотивы. Но я нутром чувствовал, что поступаю правильно.

Мне очень пригодилась поддержка нашего HR-директора Теда Левайно. Этот ветеран GE, сделавший карьеру с рядовых должностей и пользовавшийся всеобщим уважением, стал для меня надежной опорой, связующим звеном с прошлым компании. Никто не сомневался в его мотивах и честности. Я знаю, что Тед оказал психологическую помощь множеству руководителей, которых потрясли первые встречи со мной. Он консультировал и многих из тех, кому предстояло покинуть компанию.

Поддержка Теда была важна. Никакие мои слова и действия не могли полностью удовлетворить критиков и успокоить встревоженных сотрудников. Но я не собирался прятаться и при каждой возможности объяснял свои действия. В начале 1982 года я начал каждую вторую неделю проводить дискуссии за круглым столом с группами примерно по 25 сотрудников за кофе. Все они – и помощники по административной работе, и менеджеры – спрашивали одно и то же: «Вы закрываете заводы и сокращаете персонал. Чем можно оправдать затраты на тренажеры, спальни и конференц-центры?»

Я отвечал, что и то и другое соответствует нашей цели. Мне нравились эти дебаты. Хотя я не всегда в них выигрывал, нужно было пытаться переубеждать людей, одного за другим.

Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только самые лучшие. А лучших нельзя отправлять учиться в серые бетонные клетушки устаревшего центра повышения квалификации. И нельзя, чтобы гости центрального офиса останавливались в третьесортном мотеле. Если мы хотели добиться высочайшего мастерства, то как минимум нужно было предоставить соответствующие условия.

Во время этих дебатов я объяснял, что фитнес-центр выполняет двойную задачу: и способствует укреплению здоровья, и, что так же важно, помогает людям сплотиться. Специалисты в центральном офисе ничего не производят и не продают. Это очень отличается от работы на местах: все сотрудники какого-то отделения могут стремиться к получению нового заказа или увлеченно работать над запуском нового продукта. А в центральном офисе GE люди парковали машину в подземном гараже, поднимались на лифте на свой этаж и работали в своем углу здания до конца дня. Единственным местом встреч был кафетерий, но чаще всего люди и там садились за столики к коллегам, с которыми работали вместе.

Я решил, что спортзал станет местом неформальных встреч сотрудников всех уровней и функций, наподобие подсобки магазина, где отдыхают продавцы. Если этого удастся добиться, вложив чуть больше $1 млн., дело того стоит. Но, несмотря на мои благие намерения относительно фитнес-центра, людям было трудно понять его выгоды на фоне сокращений персонала.

Той же логикой частично объяснялось и решение построить гостевой дом и конференц-центр за $25 млн. при центральном офисе, который был в некотором смысле изолирован, так как располагался за городом (около 60 миль от Нью-Йорка); там не было удобного места для встреч и общения после работы. В Фэрфилде и окрестностях не было приличной гостиницы для сотрудников и гостей, приезжавших со всего мира. А я хотел создать первоклассное место для отдыха, работы и общения, где были предусмотрены залы с каминами, паб и бар, в которых могли встречаться и общаться все желающие.

Приверженцы традиций были потрясены. Я настаивал на своем, считая, что только так можно создать в компании действительно неформальную семейную атмосферу. Я повсюду пропагандировал необходимость высочайшего мастерства и традиций его передачи и должен был подкреплять эти заявления действиями.

Подобная ситуация сложилась и в нашем корпоративном образовательном центре в Кротонвилле. Он был построен четверть века назад и сильно устарел. Менеджеров размещали в унылых помещениях, по четверо в номере; комнаты выглядели как в придорожном мотеле. Между тем нужно было создать у посетителей Кротонвилля (и сотрудников, и клиентов) ощущение, что их работодатель и партнер – компания мирового уровня. Но некоторые критики начали называть этот центр «Храм Джека».

Отвечая на жалобы в начале 1980-х, я утверждал, что бизнес на самом деле – серия парадоксов:

– Мы тратим миллионы на здания, где ничего не производится, и при этом закрываем неконкурентоспособные фабрики.

Эти цели соответствуют нашему стремлению – стать компанией мирового класса. Без этих расходов и сокращений мы не сможем нанимать и удерживать лучших людей и одновременно предоставлять товары и услуги при самых низких затратах.

– Мы платим самые высокие зарплаты при самых низких расходах на заработную плату.

Нам нужно привлечь лучших сотрудников мира и платить им соответственно. Но мы не можем держать у себя ненужных людей. Чтобы достичь большей производительности при меньшем количестве сотрудников, нам нужны лучшие люди.

– Мы нацелены на долгосрочную перспективу, но не забываем о краткосрочной.

Я всегда думал, что любому дураку под силу либо одно, либо другое. Сокращать затраты в ущерб будущему несложно, и на этом можно продержаться квартал, год или даже два. Мечтать о будущем и не обеспечивать краткосрочных результатов – еще проще. Но настоящий лидер познается в том, как ему удается сбалансировать два этих действия. Как минимум первые десять лет моей работы на посту СЕО мне часто возражали: «Вы слишком много внимания уделяете краткосрочной перспективе». Но на самом деле это лишь еще одно оправдание бездействия.

– Чтобы стать мягким, необходимо быть жестким.

Жесткие решения о людях и заводах – предпосылка для того, чтобы заслужить право говорить о «мягких» ценностях, например «высочайшем мастерстве» или «обучающейся организации». «Мягкие» ценности неэффективны, если они не следуют за демонстрацией жесткости. Они могут работать лишь в атмосфере ответственности за результат.

Подумайте об этих парадоксах, которые я пытался донести до сотрудников. Нам нужно было достичь большего при меньших ресурсах. Требовалось расширять одни направления, а другие сокращать или продавать. Нам нужно было работать как единая компания, используя при этом различные стили управления. И конечно, надо было создать первоклассные условия работы, чтобы привлекать и удерживать лучших.

Лежавшая в основе этих парадоксов логика не очень помогала в условиях неопределенности. Недовольство сотрудников было столь велико, что начало выплескиваться за пределы компании. К середине 1982 года журнал Newsweek подхватил обидное прозвище «Нейтронный Джек». Меня считали руководителем, который легко избавляется от людей, оставляя здания нетронутыми.

Я возненавидел это прозвище. Но бюрократию и расточительство я ненавидел еще больше. Мне были одинаково неприятны как одержимость данными в центральном офисе, так и низкая рентабельность отделения турбин.

Скоро «нейтронное» прозвище подхватили почти все СМИ. Казалось, репортеры не могли написать ни одного сюжета о GE без этой клички. Годами меня считали необузданным, упрекали в излишнем увлечении ростом, наймом и строительством новых зданий – в подразделениях пластмасс, медицинских технологий и GE Credit. А теперь я стал «нейтронным».

Наверное, это тоже было парадоксом. Мне он вначале не понравился, но постепенно я его понял.

Дело в том, что мы первыми среди крупных, прибыльных и широко известных компаний приняли такие меры для повышения конкурентоспособности. За несколько лет до этого нечто подобное совершила компания Chrysler, но она отчаянно пыталась избежать банкротства и прибегла к помощи правительства. Поэтому общество было готово к предпринятым ею жестким мерам.

Но от нас никто не ожидал ничего подобного. Всем казалось, что GE – настолько сильная и прибыльная компания, что никакая реструктуризация ей не нужна. В 1980 году оборот GE достиг $25 млрд., а чистая прибыль – $1,5 млрд. Компания вышла на десятое место по обороту и на девятое по прибыльности в списке Fortune 500.

Но мы прекрасно понимали действительное положение вещей. В 1980-м американская экономика переживала период рецессии и высокой инфляции. Нефть стоила $30 за баррель, а по некоторым прогнозам, цена могла подняться до $100. Японские компании, воспользовавшись слабостью иены и передовыми технологиями, теснили нас по многим направлениям, которые мы считали центральными: от автомобилей до бытовой электроники.

Я хотел, чтобы структура затрат компании стала более конкурентоспособной. Именно этим мы и занялись.

Я прекрасно видел, как изменение экономической конъюнктуры влияло на многих моих коллег в трех штатах – Нью-Йорке, Нью-Джерси и Коннектикуте. В начале 1980-х я возглавлял корпоративное направление благотворительной организации United Way. Мне приходилось часто посещать других СЕО, чтобы добиться от них пожертвований, и раз за разом я слышал от них: «Мы хотели бы дать вам деньги, но не можем» или «Мы сейчас в трудном положении и не в состоянии столько жертвовать на благотворительность». Я снова и снова убеждался, что только растущие и процветающие компании способны выполнять свои обязательства перед сотрудниками и обществом.

Вывод компании из кризиса – весьма мучительный процесс, требующий к тому же огромных затрат. Нам повезло: предшественники оставили нам компанию с хорошими финансовыми показателями, так что мы могли проявлять человечность и щедрость по отношению к сотрудникам, которых просили уйти, – хотя, наверное, большинство из них тогда этого не оценили. Мы предупреждали их задолго до увольнения и предлагали хорошее выходное пособие, а наша репутация помогла многим найти новую работу. Так как в GE этот процесс начался рано, у них было больше предложений новой работы. То же самое происходило и в 2001 году: если интернет-компания начала сокращать персонал в числе первых, каждый из уволенных получал несколько предложений новой работы. А сотрудники компании, которая пыталась держаться до последнего, больше всех рисковали пополнить армию безработных.

Мало кто думал об этом, когда такая «процветающая» традиционная компания, как наша, объявила о закрытии завода по производству паровых утюгов в Калифорнии в 1982 году. Мы узнали, что об этом будет сделан репортаж в передаче «60 минут»[18]. Надо сказать, когда вам звонят с телевидения с вопросами о закрытии завода, это очень неприятно. В итоге закрытие было представлено в весьма невыгодном свете. Ведущий передачи сообщил в эфире, что мы уволили 825 человек просто потому, что прибыли были недостаточными и мы хотели перенести это производство из США в Мексику, Сингапур и Бразилию. Несколько бывших работников заявили в прямом эфире, что чувствуют, будто их предали, а местный священник назвал закрытие завода безнравственным.

Их можно было понять, но реальность была иной. Завод производил цельнометаллические утюги, а потребители уже давно предпочитали пластиковые модели. Выпуск устаревшей продукции необходимо было прекратить. Никто не был рад закрытию, но издержки производства здесь были самыми высокими в нашей системе, а мы стремились к конкурентоспособности.

Следует отдать должное «60 минутам»: в передаче было указано, что мы предупредили сотрудников о закрытии завода за полгода, а в среднем это время составляло тогда лишь одну неделю. Репортер также сообщил, что мы профинансировали работу государственного центра занятости на территории GE, где сотрудников учили составлять резюме и проходить собеседования.

И это далеко не все, что мы сделали, потому что располагали достаточными средствами. Мы продлили уволенным срок страхования жизни и медицинской страховки на год, трудоустроили 120 работников к моменту закрытия завода, а почти 600 сотрудников получили право на пенсию от GE. К тому же мы продали наши производственные мощности, и покупатель затем вновь нанял многих из уволенных. Несмотря на все это, сотрудники были очень обижены из-за потери работы.

Когда в феврале 1982-го в «60 минутах» прозвучало обвинение, что для нас «прибыли ценнее людей», я работал на посту СЕО менее года. Некоторые критики противопоставляли нас таким компаниям, как IBM, которая тогда еще продвигала идею пожизненного трудоустройства. В 1985 году IBM даже провела специальную рекламную акцию: «…рабочие места могут появляться и исчезать. Но это не должно затрагивать людей». Некоторые менеджеры GE приносили листовки с подобными лозунгами на занятия в нашем центре повышения квалификации и спрашивали: «Ну и что вы на это скажете?» К сожалению, когда позже IBM стала терять конкурентоспособность, эта реклама не помогла ее сотрудникам пережить трудные времена.

Гарантию занятости людям могут дать только удовлетворенные потребители, а не компании. Эта реальность положила конец неписаным контрактам между корпорациями и сотрудниками. Эти «контракты» основывались на представлении о том, что корпорация предоставляет работу навсегда, и порождали феодальную верность. Если вы честно и усердно работали все положенное время, предполагалось, что компания будет о вас заботиться всю вашу жизнь.

Но условия игры поменялись; ни одна компания, кроме лидеров рынка, не могла оставаться надежным «убежищем» для своих сотрудников.

Старый «психологический контракт» нужно было менять. Я хотел создать новый «контракт», по которому GE предлагала бы лучшие в мире рабочие места людям, готовым к конкурентной борьбе. Если они согласятся, мы предоставим им лучшее обучение и условия работы, дадим множество возможностей личного и профессионального роста и сделаем все, чтобы развить у них навыки, которые позволят им впоследствии легко находить работу. Даже если ни одна компания, включая нашу, и не гарантирует им пожизненного трудоустройства.

Увольнения всегда будут самым трудным решением для руководителя. Людям, которым нравится увольнять, нельзя работать в компании – как и тем, кто на это не способен. Я никогда не питал иллюзий относительно лишений, которые испытывают уволенные. Я пользовался простыми критериями и всегда спрашивал себя: «Проявили ли мы справедливость и беспристрастность? Хотели бы мы, чтобы с нами обошлись точно так же? Смогу ли я, посмотрев на себя в зеркало, ответить «да» на эти вопросы?»

Мы всегда старались смягчать последствия радикальных изменений, поэтому нам не стыдно было смотреть в зеркало. Мне пришлось тысячу раз произносить такую речь: «Мы уволили не людей, а рабочие места, поэтому людям пришлось уйти».